การฉลองชัยชนะและการสร้างแรงส่ง

มีนิสัยอย่างหนึ่งที่คนเก่งและมุ่งมั่นจำนวนมากตกหลุมพราง คุณทำเป้าหมายสำเร็จ และก่อนที่ช่วงเวลานั้นจะลงตัวด้วยซ้ำ คุณก็มองไปยังเป้าหมายถัดไปแล้ว ชัยชนะแทบไม่ทันลงทะเบียนในใจ คุณบอกตัวเองว่าจะฉลองตอนที่ทุกอย่างเสร็จสมบูรณ์ ตอนที่โปรเจกต์ส่งมอบ ตอนที่ปีปิดลง ตอนที่ตัวเลขไปถึงจุดที่ควรจะเป็นเสียที คุณจึงก้มหน้าก้มตาแล้วผลักดันต่อไป

ปัญหาคือ ‘เสร็จ’ ขยับไปเรื่อย ๆ มีสิ่งถัดไปเสมอ และทีมที่ไม่เคยได้รู้สึกว่าตัวเองกำลังชนะก็เริ่มวิ่งด้วยเชื้อเพลิงที่เหลือเพียงไอระเหย แม้งานบนกระดาษจะไปได้ดีก็ตาม

นี่ไม่ใช่หัวข้อนุ่ม ๆ วิธีที่คุณทำเครื่องหมายความก้าวหน้ากำหนดว่าคนจะมีแรงจูงใจตลอดเส้นทางยาว ๆ หรือไม่ และจะยังมีอะไรเหลืออยู่ไหมเมื่อมันยากขึ้น มีงานวิจัยที่ดีรองรับเรื่องนั้น และมีวิธีง่าย ๆ ที่จะนำมันไปใช้

ความก้าวหน้าคือเชื้อเพลิง ไม่ใช่รางวัล

เป็นเวลานานที่สมมติฐานคือการยกย่องเป็นสิ่งที่คุณมอบให้ที่เส้นชัย ทำงานไป ได้รางวัลมา นักวิจัยจากฮาร์วาร์ดสองคน เทเรซา อมาบิเล (Teresa Amabile) และสตีเวน เครเมอร์ (Steven Kramer) มองเรื่องนี้อย่างใกล้ชิดกว่าเกือบทุกคน พวกเขารวบรวมบันทึกประจำวันเกือบ 12,000 ชิ้นจากคนที่ทำงานความรู้จริง ๆ และถามคำถามตรง ๆ ว่า ในวันที่คนรู้สึกมีแรงจูงใจและมีส่วนร่วมมากที่สุด อะไรเกิดขึ้นจริง ๆ

คำตอบทำให้แม้แต่พวกเขาเองประหลาดใจ ปัจจัยขับเคลื่อนวันที่ดีที่ใหญ่ที่สุดเพียงอย่างเดียวไม่ใช่โบนัส ไม่ใช่การตบไหล่ชม หรือกลยุทธ์ที่ชัดเจน แต่คือการสร้างความก้าวหน้าในงานที่มีความหมาย อมาบิเลและเครเมอร์เรียกสิ่งนี้ว่าหลักการแห่งความก้าวหน้า เมื่อคนรู้สึกว่าตัวเองขยับอะไรบางอย่างไปข้างหน้า แม้เพียงเล็กน้อย อารมณ์ แรงขับ และความรู้สึกต่องานของพวกเขาก็ยกตัวสูงขึ้นพร้อมกัน พวกเขาเรียกภาวะภายในนี้ว่า ‘ชีวิตการทำงานภายใน’ และมันกลายเป็นเครื่องยนต์เงียบ ๆ ที่อยู่เบื้องหลังผลงาน

อีกด้านหนึ่งก็สำคัญเท่า ๆ กัน อุปสรรคโจมตีแรงกว่าชัยชนะขนาดเท่ากัน ความสูญเสียเล็ก ๆ ทำให้ทั้งวันขมขื่นได้มากกว่าที่ชัยชนะเล็ก ๆ จะทำให้สดใสได้ ความไม่สมมาตรนี้คู่ควรแก่การจดจำ เพราะมันหมายความว่าเสียงกลองที่ตีสม่ำเสมอของความก้าวหน้าเล็ก ๆ ที่มองเห็นได้นั้นไม่ใช่ของที่มีก็ดี แต่เป็นวิธีที่คุณรักษาพลังของทีมให้อยู่เหนือเส้นน้ำ

ดังนั้น การฉลองชัยชนะจึงไม่ใช่เรื่องการจัดงานปาร์ตี้จริง ๆ แต่เป็นเรื่องการทำให้ความก้าวหน้ามองเห็นได้ เพื่อให้คนได้รู้สึกถึงสิ่งที่งานวิจัยบอกว่าพวกเขาต้องการรู้สึกมากที่สุด

ทำไมเล็กและบ่อยจึงชนะใหญ่และนาน ๆ ครั้ง

องค์กรส่วนใหญ่เก็บการยกย่องไว้สำหรับช่วงเวลาใหญ่ ๆ การเปิดตัว ไตรมาส การประเมินประจำปี ช่วงเวลาเหล่านั้นสำคัญ แต่ถ้ามันเป็นเวลาเดียวที่ใครได้ยินว่างานกำลังไปได้ดี การยกย่องก็กลายเป็นเหตุการณ์อากาศที่เกิดนาน ๆ ครั้ง แทนที่จะเป็นภูมิอากาศ

Gallup ศึกษาเรื่องนี้กับคนทำงานจำนวนมหาศาล และรูปแบบก็คงที่ คือ คนที่ได้รับการยกย่องจากผู้จัดการราวสัปดาห์ละครั้งมีส่วนร่วมมากกว่าคนที่ได้ยินมันแค่นาน ๆ ที มาก รายสัปดาห์คือจังหวะที่ดูเหมือนจะลงทะเบียนได้ ไม่ใช่ตลอดเวลา ไม่ใช่ยกยอเกินเหตุ แต่สม่ำเสมอ

มีเหตุผลที่เล็กและบ่อยได้ผลดีกว่าใหญ่และนาน ๆ ครั้ง เป้าหมายระยะยาวโดยนิยามแล้วส่วนใหญ่ยังไม่เสร็จ ถ้าสิ่งเดียวที่นับคือยอดเขา งั้นเป็นเวลาหลายเดือนทุกคนก็กำลังล้มเหลวในการไปถึงมัน การแบ่งการปีนป่ายออกเป็นหมุดหมายที่มองเห็นได้เปลี่ยนเป้าหมายไกล ๆ ที่เป็นนามธรรมหนึ่งเดียวให้เป็นชุดของเป้าหมายที่เป็นจริงและเอื้อมถึงได้ ทุกหมุดหมายที่คุณผ่านคือหลักฐานว่าสิ่งนั้นเป็นไปได้ และหลักฐานนั้นแหละคือสิ่งที่พาคนผ่านช่วงเหนื่อยล้าตรงกลาง

แรงส่งส่วนใหญ่คือความรู้สึก มันคือความรู้สึกว่าความพยายามกำลังรวมตัวกันเป็นอะไรบางอย่าง คุณสร้างความรู้สึกนั้นด้วยการให้คนเห็นเส้นที่พวกเขาขีดไว้แล้ว ไม่ใช่แค่พื้นที่ว่างข้างหน้า

มีเทคนิคเรียบร้อยของความสนใจของมนุษย์ฝังอยู่ในนี้ คนเรามีแรงจูงใจมากกว่าจากเป้าหมายที่มีความก้าวหน้าอยู่บ้างแล้ว มากกว่าจากเป้าหมายที่อยู่ที่ศูนย์ แม้ว่าระยะทางที่เหลือจริง ๆ จะเท่ากันก็ตาม บัตรสะสมแต้มที่ถูกประทับตราสองดวงและขอครบสิบ ทำสำเร็จบ่อยกว่าบัตรเปล่าที่ขอแปด แม้ทั้งคู่ต้องการอีกแปดดวงเหมือนกัน แรงส่งตั้งต้นดึงคนไปข้างหน้า ผู้นำที่ดีสร้างผลนั้นขึ้นอย่างซื่อสัตย์ ด้วยการนับความก้าวหน้าช่วงต้นออกมาดัง ๆ เพื่อให้งานไม่เคยรู้สึกเหมือนกำลังเริ่มจากความว่างเปล่า

การฉลองที่แท้จริงเป็นอย่างไร

นี่คือจุดที่ผู้นำหลายคนพลาด พวกเขาได้ยินคำว่า ‘ฉลองชัยชนะ’ แล้วก็คว้ากระดาษโปรย อิโมจิใน Slack หรือคำว่า ‘ทีมทำได้เยี่ยมมาก’ แบบกลาง ๆ คนเราดมกลิ่นความต่างได้ระหว่างการยกย่องที่เจาะจงกับการยกย่องที่ทำไปโดยอัตโนมัติ แบบอัตโนมัตินั้นแทบไม่ได้ผลอะไรเลย และเมื่อเวลาผ่านไปมันอาจถึงขั้นสอนคนว่าคำชมที่นี่เป็นแค่เสียงรบกวน

สิ่งที่ลงใจจริง ๆ คือสิ่งที่เป็นรูปธรรมและเป็นส่วนตัวสักหน่อย:

• เรียกชื่อสิ่งที่เจาะจง ‘ทำได้ดี’ หายวับไป ‘วิธีที่คุณจับข้อผิดพลาดนั้นได้ก่อนมันถึงลูกค้า ช่วยเราให้รอดจากสัปดาห์ที่โหดร้าย’ ติดตรึงอยู่ การเจาะจงบอกคนว่าคุณเห็นสิ่งที่เขาทำจริง ๆ
• เชื่อมโยงมันกับเหตุผลว่าทำไมมันถึงสำคัญ ชัยชนะรู้สึกใหญ่ขึ้นเมื่อคนเข้าใจว่ามันทำให้อะไรเป็นไปได้ ผูกสิ่งเล็ก ๆ เข้ากับจุดประสงค์ที่ใหญ่กว่าที่มันรับใช้
• ทำให้คนอื่นมองเห็นได้ เมื่อทำได้ การยกย่องต่อหน้าเพื่อนร่วมงานมีน้ำหนักมากกว่าคำพูดเงียบ ๆ และมันสอนทั้งกลุ่มว่าสิ่งที่ดีหน้าตาเป็นอย่างไร แต่อ่านคนคนนั้นก่อน บางคนเปล่งประกายเมื่อถูกชมต่อหน้าสาธารณะ บางคนอยากมุดหายลงไปในพื้น
• ทำเครื่องหมายชัยชนะที่ยังอยู่ระหว่างทาง ไม่ใช่แค่ที่เสร็จแล้ว ปัญหายากที่ถูกแก้ บทสนทนาที่ยากที่รับมือได้ดี ฉบับร่างที่ในที่สุดก็ดีพอจะต่อยอด เหล่านี้คือช่วงเวลาที่หลักการแห่งความก้าวหน้าพูดถึงจริง ๆ
• ปล่อยให้มันสั้น การฉลองไม่จำเป็นต้องมีพิธีการ สามสิบวินาทีที่ซื่อสัตย์ตอนต้นของการประชุมมักทำได้มากกว่ากิจกรรมในปฏิทิน

อีกอย่างที่มองข้ามได้ง่าย ปล่อยให้คนได้รู้สึกถึงชัยชนะก่อนที่คุณจะหันเหไป ถ้าการตอบสนองเดียวของคุณต่อความสำเร็จคือ ‘เยี่ยม ทีนี้ไปเรื่องต่อไป’ คุณก็ได้บอกทุกคนอย่างเงียบ ๆ ว่างานไม่เคยดีพอจริง ๆ ให้ช่วงเวลานั้นได้หายใจ การหยุดพักคือส่วนหนึ่งของประเด็น

สร้างหมุดหมายไว้ก่อนที่คุณจะต้องการมัน

ถ้าการฉลองชัยชนะขึ้นอยู่กับการที่คุณจำได้ว่าต้องทำในขณะนั้น มันจะไม่เกิดขึ้น ความตั้งใจดีถูกฝังกลบใต้ไฟกองถัดไป ผู้นำที่รักษาแรงส่งไว้ได้ไม่พึ่งความทรงจำ พวกเขาสร้างหมุดหมายไว้ในงานล่วงหน้า

นั่นหมายถึงการแบ่งเป้าหมายระยะยาวออกเป็นขั้น ๆ ที่เอื้อมถึงและมองเห็นได้จริง ไม่ใช่ความปรารถนาที่คลุมเครือ แต่เป็นจุดตรวจจริง ๆ ที่มีขอบชัดเจน เพื่อให้ทุกคนรู้ว่าเมื่อใดที่ข้ามจุดหนึ่งไปแล้ว ฉบับร่างที่ได้รับอนุมัติ ลูกค้ารายแรกที่เริ่มใช้งาน จำนวนบั๊กที่ลดลงเหลือศูนย์ ประเด็นของจุดตรวจคือมันเปลี่ยนปลายทางที่อยู่ไกลให้เป็นสิ่งที่คุณทำสำเร็จได้ในสัปดาห์นี้ และการทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จคือสายส่งเสบียงทั้งหมดของแรงจูงใจ

นิสัยที่ทำได้จริงสักสองสามอย่างทำให้สิ่งนี้รักษาไว้ได้ง่ายขึ้น:

1. ตั้งหมุดหมายร่วมกับทีม ไม่ใช่ตั้งให้ทีม เมื่อคนช่วยกำหนดว่าอะไรนับเป็นความก้าวหน้า พวกเขาจะทุ่มเทกับการไปให้ถึงมันมากกว่ามาก และคุณก็มีโอกาสน้อยลงที่จะฉลองสิ่งที่พวกเขาไม่ได้ให้คุณค่าจริง ๆ
2. ทำให้ความก้าวหน้ามองเห็นได้ในที่ส่วนกลาง บอร์ดง่าย ๆ ตัวติดตาม บันทึกที่ทำซ้ำในการประชุม คนต้องสามารถเห็นเส้นเคลื่อนไหวได้โดยที่คุณไม่ต้องบรรยายมันทุกครั้ง
3. กำหนดเวลาที่สม่ำเสมอเพื่อมองย้อนกลับ ห้านาทีตอนต้นของการเช็กอินรายสัปดาห์เพื่อถามว่า ‘อะไรขยับไปข้างหน้าบ้าง’ เปลี่ยนการยกย่องจากสิ่งที่คุณหวังว่าจะจำได้ ให้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเอง
4. แยกฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์ออกจากการยกย่อง การปนสองอย่างนี้สอนคนให้เตรียมรับ ‘แต่’ ทุกครั้งที่คุณชมพวกเขา และคำชมก็เลิกลงใจ มีที่ว่างสำหรับทั้งสอง แค่ไม่ใช่ในลมหายใจเดียวกัน

ไม่มีอะไรในนี้ซับซ้อน งานส่วนใหญ่อยู่ที่การตัดสินใจทำมันอย่างตั้งใจ แล้วให้มันมีที่อยู่ เพื่อให้มันรอดผ่านสัปดาห์ที่ยุ่งซึ่งไม่งั้นคุณคงลืมไป

เมื่อชัยชนะหายาก

บางครั้งไม่มีอะไรให้ฉลองมากนัก โปรเจกต์ฝืดเคือง ผลลัพธ์ยังไม่มา ทีมเหนื่อยและท้อแท้นิด ๆ และการยกย่องอย่างร่าเริงก็จะรู้สึกแค่ปลอม

การมองโลกในแง่ดีแบบฝืน ๆ ในช่วงยากย้อนกลับมาทำร้าย คนรู้เมื่อพวกเขากำลังถูกจัดการ สิ่งที่ช่วยได้มากกว่าคือความซื่อสัตย์ที่จับคู่กับเลนส์ที่เล็กลง เมื่อกระดานคะแนนใหญ่ดูมืดมน คุณก็มองหาชัยชนะที่ยังเป็นจริง ปัญหาที่เข้าใจได้ดีกว่าสัปดาห์ที่แล้ว ความสัมพันธ์ที่ได้รับการซ่อมแซม คนที่มาอย่างมั่นคงในตอนที่ไม่มาคงง่ายกว่า ความพยายามและการเรียนรู้ก็เป็นความก้าวหน้าด้วย แม้ผลลัพธ์ยังมาไม่ถึง

นี่ก็เป็นตอนที่ความมั่นคงของตัวคุณเองสำคัญที่สุดด้วย ทีมรับสัญญาณทางอารมณ์จากใครก็ตามที่กำลังนำ และผู้นำที่หาและเรียกชื่อความก้าวหน้าที่แท้จริงในช่วงเวลายากได้ มอบอะไรที่หนักแน่นให้คนได้ยืน ไม่ใช่ความร่าเริงปลอม ๆ แต่เป็น ‘นี่คือสิ่งที่กำลังได้ผลจริง ๆ และนี่คือสิ่งที่เราจะทำต่อไป’ อย่างชัดเจน

นี่ดีต่อคน ไม่ใช่แค่ตัวเลข

มันชวนให้มองทั้งหมดนี้เป็นคันโยกเพิ่มประสิทธิภาพ และมันก็เป็นเช่นนั้นจริง แต่มีชั้นความเป็นมนุษย์อยู่ข้างใต้ที่คู่ควรแก่การเอาจริงเอาจัง

การรู้สึกว่างานของคุณถูกมองเห็นและมันมีค่าอะไรบางอย่าง ปกป้องคุณ งานวิจัยหนึ่งที่ตีพิมพ์ในวารสารสาธารณสุขพบว่า พนักงานที่รู้สึกว่าตัวเองได้รับการเห็นคุณค่าอย่างแท้จริงในที่ทำงานมีความเสี่ยงโรคหัวใจและหลอดเลือดต่ำลงอย่างวัดได้ แม้หลังจากที่นักวิจัยคำนวณปัจจัยอื่น ๆ แล้ว การเห็นคุณค่าดูเหมือนจะทำหน้าที่คล้ายทรัพยากรด้านสุขภาพ ในทางกลับกัน การก้มหน้าทำงานหนักหลายเดือนโดยไม่มีความรู้สึกว่ามันลงทะเบียนในใจใคร คือถนนลัดสู่ภาวะหมดไฟ

ดังนั้นเมื่อคุณสร้างนิสัยสังเกตเห็นความก้าวหน้า คุณกำลังทำสองอย่างพร้อมกัน คุณกำลังรักษาทีมให้มีแรงจูงใจพอที่จะทำงานได้ดีที่สุด และคุณกำลังดูแลคนที่ทำมัน นั่นไม่ใช่เป้าหมายที่ขัดกัน มันเป็นเป้าหมายเดียวกันที่มองจากสองด้าน

ผู้นำที่คนจดจำมักไม่ใช่คนที่ผลักดันหนักที่สุด แต่เป็นคนที่ทำให้งานรู้สึกเหมือนกำลังไปที่ไหนสักแห่ง คนที่ชี้ไปยังพื้นที่ที่เดินผ่านมาแล้วได้ในตอนที่คนอื่นเห็นแค่ว่าเหลืออีกไกลแค่ไหน ทักษะนั้นเล็กและเรียนรู้ได้ มันส่วนใหญ่ลงเอยที่การให้ความสนใจ ออกมาดัง ๆ ตามตารางที่สม่ำเสมอ ต่อความก้าวหน้าที่กำลังเกิดขึ้นตรงหน้าคุณอยู่แล้ว

ถ้าการยกย่องเงียบหายไปในทีมของคุณมาสักพัก คุณไม่ต้องมีโปรแกรมเพื่อเริ่ม คุณต้องการแค่สิ่งหนึ่งที่เจาะจงและเป็นจริง พูดกับคนหนึ่งคนในสัปดาห์นี้ แล้วอีกหนึ่งในสัปดาห์หน้า แรงส่งแบบที่แท้จริงเริ่มจากเรื่องเล็กราว ๆ นั้น

แหล่งอ้างอิง

1. Harvard Business Review, The Power of Small Wins (Teresa Amabile and Steven Kramer)
2. Gallup, Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition
3. Frontiers in Public Health (PMC), Taking appreciation to heart: appreciation at work and cardiovascular risk in male employees