คำแนะนำสั้นๆ
- Praise the specific thing, not the team.
- Tell them why their work mattered.
- Ask once how they like being thanked.
มีความเหนื่อยล้าชนิดหนึ่งที่มาจากการทำงานดี ๆ ที่ดูเหมือนไม่มีใครสังเกตเห็น คุณอยู่ดึกเพื่อแก้สิ่งนั้นก่อนที่มันจะพัง คุณพูดให้ลูกค้าที่หัวเสียถอยห่างจากขอบเหว คุณประคองโครงการหนึ่งไว้อย่างเงียบ ๆ ในขณะที่คนสองคนลางาน แล้วสัปดาห์ก็จบลง ไม่มีใครพูดอะไร และคุณก็เริ่มสงสัยว่ามีอะไรในนั้นที่ลงทะเบียนในสายตาใครบ้างหรือเปล่า
ถ้าคุณนำคน คุณก็อยู่อีกฝั่งหนึ่งของความรู้สึกนั้นบ่อยกว่าที่คุณรู้ตัว งานที่ทีมของคุณทำได้ดีส่วนใหญ่นั้นมองไม่เห็นในสายตาคุณ คุณเห็นผลงานที่ส่งมอบ ไม่ใช่สามการตัดสินใจเงียบ ๆ ที่ทำให้มันดี และช่องว่างระหว่างสิ่งที่ผู้คนทุ่มเทลงไปกับสิ่งที่ได้รับการยอมรับ คือหนึ่งในรอยร้าวที่พบบ่อยที่สุดและซ่อมง่ายที่สุดในทีมไหน ๆ
การยอมรับชื่นชมที่ดีไม่ใช่ของแถมที่คุณค่อยจัดเมื่อขวัญกำลังใจดีอยู่แล้ว มันเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่ขวัญกำลังใจถูกสร้างขึ้น ปัญหาคือสิ่งที่ผ่านไปในนามของการยอมรับชื่นชมในที่ทำงานส่วนใหญ่ ไม่ได้ทำหน้าที่นั้นจริง ๆ
ทำไม "ทำได้เยี่ยมมากทุกคน" จึงไม่ได้ผลอะไรเลย
ลองนึกถึงคำขอบคุณแบบเหมารวมครั้งล่าสุดที่คุณได้รับ อีเมลถึงทั้งกลุ่ม ประโยคหนึ่งตอนจบประชุม "ขอบคุณมากจริง ๆ ที่ทุกคนทำงานหนัก" มันขยับอะไรในตัวคุณไหม คงไม่ และมันมีเหตุผล
การยอมรับชื่นชมได้ผลเมื่อคน ๆ หนึ่งรู้สึกว่า *ถูกมองเห็น* ถูกมองเห็นอย่างเจาะจง สำหรับสิ่งเจาะจงที่เขาทำจริง ๆ คำชมคลุมเครือที่เล็งไปที่ทุกคนนั้นไม่ตกที่ใครเลย มันยังอ่านได้ว่าเป็นของแทนสิ่งของจริง เหมือนเหรียญรางวัลร่วมงานในรูปแบบคำพูด
Gallup ศึกษาเรื่องนี้มาหลายปี และข้อค้นพบบางอย่างของพวกเขาควรค่าแก่การนั่งทบทวน คำชมต้องได้มาด้วยความสมควรจึงจะมีความหมาย เมื่อการยอมรับชื่นชมถูกแจกจ่ายเท่ากันโดยไม่คำนึงถึงการลงแรง มันก็หยุดส่งสัญญาณว่า "คุณทำบางอย่างได้ดี" และเริ่มส่งสัญญาณว่า "นี่เป็นแค่อะไรที่เราพูดกัน" เวอร์ชันตรง ๆ ของพวกเขาคือ ถ้าทุกคนชนะ ก็ไม่มีใครชนะ คนที่ทุ่มเทเกินกว่าหน้าที่จริง ๆ สังเกตเห็นว่าความพยายามของพวกเขาซื้อคำพูดได้เท่ากันกับทุกคน และนั่นก็สอนพวกเขาอย่างเงียบ ๆ ให้เลิกพยายาม
อีกครึ่งหนึ่งของปัญหาคือผู้คนต้องการสิ่งที่ต่างกัน คนหนึ่งตาเป็นประกายเมื่อได้รับการชมต่อหน้าทีม อีกคนอยากแทรกตัวมุดลงพื้นและคงจะหวงแหนโน้ตเงียบ ๆ สองบรรทัดแทนมากกว่า ไม่มีท่าทีที่ใช้ได้กับทุกคน วิธีที่น่าเชื่อถือที่สุดในการค้นว่าคน ๆ หนึ่งให้คุณค่ากับอะไรนั้นง่ายจนเกือบน่าอาย คือถามเขา
สิ่งที่คุณยอมรับชื่นชมไม่ได้
นี่คือส่วนที่อึดอัดสำหรับใครก็ตามที่เป็นผู้นำ คุณยอมรับชื่นชมได้เฉพาะสิ่งที่คุณเห็น
ประโยคนั้นมาจากงานของคริสโตเฟอร์ ลิตเทิลฟิลด์ ซึ่งเขียนใน Harvard Business Review และมันเรียกชื่อกับดักที่ผู้จัดการส่วนใหญ่ตกลงไปโดยไม่ได้ตั้งใจ คุณยอมรับสิ่งที่มองเห็นได้ การเปิดตัว การพรีเซนต์ครั้งใหญ่ ตัวเลขที่ทำได้ ในขณะเดียวกัน งานที่หนักที่สุดและบั่นทอนที่สุดมักเกิดขึ้นในที่ที่คุณมองไม่เห็น การคลี่คลายความยุ่งเหยิงอย่างระมัดระวัง แรงงานทางอารมณ์ในการรักษาสถานการณ์ตึงเครียดให้สงบ ชั่วโมงที่ไม่ปรากฏบนแดชบอร์ดใด ๆ
ดังนั้นความพยายามที่ดีที่สุดของคนจำนวนมากจึงมองไม่เห็นในเชิงโครงสร้างสำหรับคนที่มีหน้าที่ให้คุณค่ากับมัน พวกเขาไม่ได้รู้สึกว่าไม่ถูกเห็นคุณค่าเพราะผู้จัดการของพวกเขาเย็นชา พวกเขารู้สึกว่าไม่ถูกเห็นคุณค่าเพราะผู้จัดการของพวกเขาไม่เคยเห็นมันจริง ๆ
ทางแก้ที่ลิตเทิลฟิลด์เสนอคือเลิกพึ่งพาเฉพาะสิ่งที่คุณบังเอิญได้เห็น แล้วเริ่มถาม จงสงสัยใคร่รู้ว่าคนของคุณภูมิใจในอะไร ว่าชัยชนะหนึ่ง ๆ ต้องใช้อะไรจริง ๆ ว่าอะไรในนั้นที่ยาก จากนั้นสะท้อนสิ่งที่คุณได้ยินกลับไป มันทำสองอย่างในคราวเดียว คุณได้เรียนรู้เกี่ยวกับการลงแรงที่คุณคงพลาดไปเลย และคน ๆ นั้นก็ได้ประสบการณ์ที่หายากของการที่ความพยายามจริงของเขาถูกเข้าใจ ไม่ใช่แค่ผลงานถูกอนุมัติ งานวิจัยของเขาพบว่าพนักงานที่ผู้จัดการเก่งเรื่องการยอมรับชื่นชม มีส่วนร่วมมากกว่าอย่างเห็นได้ชัด และมีแนวโน้มจะลาออกน้อยกว่า
ทำไมนี่จึงเป็นเรื่องความเป็นอยู่ที่ดี ไม่ใช่แค่เรื่องของฝ่ายบุคคล
มันน่าดึงดูดที่จะจัดการยอมรับชื่นชมไว้ใต้หัวข้อ "ความผูกพันของพนักงาน" แล้วปล่อยไว้แค่นั้น เป็นคันโยกสำหรับการรักษาคนและผลิตภาพ มันก็เป็นเช่นนั้นจริง Gallup เชื่อมโยงเรื่องง่าย ๆ ว่าผู้คนได้รับคำชมสำหรับงานดีหรือไม่ เข้ากับความแตกต่างที่มีนัยสำคัญในรายได้และการรักษาคน และพบว่าคนที่รู้สึกว่าไม่ได้รับการยอมรับอย่างเพียงพอมีแนวโน้มจะลาออกมากกว่ามาก
แต่มีชั้นที่เป็นมนุษย์มากกว่าอยู่ใต้เหตุผลทางธุรกิจ และมันคือเหตุผลที่ทำให้เรื่องนี้มีที่ทางบนเว็บไซต์สุขภาพจิตเลย
การรู้สึกได้รับการเห็นคุณค่าเป็นสิ่งดีต่อผู้คน บทปริทัศน์งานวิจัยเรื่องความกตัญญูและความเป็นอยู่ที่ดี ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร *Psychiatry* พบความเชื่อมโยงที่สม่ำเสมอระหว่างความกตัญญูกับความรู้สึกถึงความเป็นอยู่ที่ดีโดยรวม โดยการเห็นคุณค่าผูกกับความพึงพอใจในชีวิตที่สูงขึ้น การอยู่ฝั่งที่ได้รับการยอมรับอย่างจริงใจไม่ใช่แค่เรื่องน่ายินดี มันเป็นข้อมูลขาเข้าเล็ก ๆ ที่สม่ำเสมอต่อความรู้สึกของคน ๆ หนึ่งเกี่ยวกับวันเวลาของเขา ด้านตรงข้ามก็จริงเท่า ๆ กัน การล่องหนเรื้อรังในที่ทำงาน ความรู้สึกว่าคุณอาจหายไปและไม่มีใครสังเกตเห็นช่องว่างที่เหลือ บั่นทอนผู้คนลง มันหล่อเลี้ยงการบดขยี้ช้า ๆ สู่ภาวะหมดไฟ
เมื่อคุณยอมรับชื่นชมใครได้ดี คุณไม่ได้กำลังจัดการตัวชี้วัด คุณกำลังบอกคน ๆ หนึ่งว่าความพยายามและการมีอยู่ของเขาลงทะเบียนแล้ว สำหรับคนที่กำลังหมดแรง นั่นอาจสำคัญกว่าที่คุณจะรู้จากภายนอก
วิธียอมรับชื่นชมผู้คนให้มันลงตัว
ไม่มีอะไรในนี้ที่ต้องใช้โปรแกรม งบประมาณ หรือโล่รางวัล ส่วนใหญ่ต้องการแค่การใส่ใจและพูดสิ่งเจาะจงออกมาดัง ๆ แนวทางสองสามอย่างที่ใช้ได้
- เรียกชื่อสิ่งเจาะจง ไม่ใช่ "ทำได้ดี" แต่ "วิธีที่คุณตีกรอบคำถามนั้นใหม่ในที่ประชุมเปลี่ยนทิศทางของทั้งบทสนทนาเลย" ความเจาะจงคือความต่างทั้งหมดระหว่างคำชมที่ลงตัวกับคำชมที่ระเหยหายไป มันพิสูจน์ว่าคุณอยู่ที่นั่นจริง ๆ
- บอกว่าทำไมมันถึงสำคัญ เชื่อมสิ่งที่เขาทำเข้ากับผลที่ตามมา "นั่นรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าไว้ได้" หรือ "นั่นคือเหตุผลที่การส่งต่องานราบรื่นสำหรับทีมต่อไป" ผู้คนอยากรู้ว่างานของพวกเขาขยับบางสิ่ง ไม่ใช่แค่ว่ามันโอเคในเชิงเทคนิค
- ถามเกี่ยวกับงานที่มองไม่เห็น ทำให้เป็นนิสัยที่จะถามว่าช่วงนี้คน ๆ หนึ่งภูมิใจในอะไร หรือว่าชัยชนะล่าสุดต้องใช้อะไรจริง ๆ คุณจะค้นพบการลงแรงที่คุณไม่มีทางได้เห็น และตัวการถามเองก็ส่งสัญญาณว่าคุณใส่ใจกับวิธีการ ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์
- ปรับรูปแบบให้เข้ากับคน บางคนอยากได้ช่วงเวลาต่อหน้าคนอื่น บางคนอยากได้คำพูดเป็นการส่วนตัว ถ้าคุณไม่รู้ ก็ถามสักครั้ง "คุณชอบให้ชมต่อหน้าทีม หรืออยากให้เก็บไว้ระหว่างเราสองคน?" แล้วก็จำคำตอบไว้
- ทำให้บ่อยและเล็ก ไม่ใช่นาน ๆ ครั้งและยิ่งใหญ่ Gallup อธิบายการยอมรับชื่นชมว่าเป็นความต้องการระยะสั้น บางอย่างที่ใกล้รายสัปดาห์มากกว่ารายปี คำขอบคุณที่จริงใจและเจาะจงในวันพฤหัสบดีชนะรางวัลหรูหราที่ไม่มีใครเชื่อนัก เล็กและบ่อยคือวิธีที่มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของอากาศที่ทีมของคุณหายใจ
ข้อควรระวังหนึ่งที่ควรยึดไว้คือ อย่าปั้นมันขึ้นมา ผู้คนได้กลิ่นคำชมกลวง ๆ และการยอมรับชื่นชมจอมปลอมแย่กว่าการไม่มีเลย เพราะมันบอกพวกเขาว่าคุณจะพูดสิ่งที่คุณไม่ได้หมายความ เป้าหมายไม่ใช่การชมให้มากขึ้น แต่คือการสังเกตให้มากขึ้นจริง ๆ แล้วจึงพูดสิ่งที่คุณสังเกตเห็น
เมื่อปัญหาหยั่งลึกกว่าคำชม
การยอมรับชื่นชมทรงพลัง และมันมีขีดจำกัด มันไม่สามารถปะหน้างานที่ไปต่อไม่ไหวจริง ๆ ค่าตอบแทนที่ไม่พอ หรือวัฒนธรรมที่บดขยี้ผู้คน ถ้ามีใครในทีมของคุณเหนื่อยล้า ถอนตัว หรือดิ้นรนในแบบที่คำพูดดี ๆ แตะไม่ถึง สิ่งที่ให้เกียรติที่สุดที่คุณทำได้คือเอาเรื่องนั้นมาใส่ใจอย่างจริงจัง แทนที่จะหวังว่าคำขอบคุณจะแก้มันได้ เปิดพื้นที่ให้กับการสนทนาที่ซื่อตรง ชี้ทางพวกเขาไปสู่การสนับสนุนจริงที่องค์กรของคุณมี และจำไว้ว่าหน้าที่ของผู้จัดการในช่วงเวลาเหล่านั้นคือการเชื่อมผู้คนเข้ากับความช่วยเหลือ ไม่ใช่การเป็นความช่วยเหลือเสียเอง
และถ้าคุณคือคนที่กำลังหมดแรง ทำงานที่ดูเหมือนไม่มีใครเห็น นั่นก็ควรค่าแก่การใส่ใจอย่างจริงจังเพื่อตัวคุณเองเช่นกัน การรู้สึกล่องหนเรื้อรังในที่ทำงานไม่ใช่ข้อบกพร่องในนิสัยหรือสัญญาณว่าคุณควรแกร่งขึ้นเฉย ๆ มันคือความตึงเครียดจริง และมันควรค่าแก่การพูดคุยกับคนที่คุณไว้ใจ หรือกับผู้เชี่ยวชาญ ก่อนที่มันจะกลวงคุณออกไป
คนส่วนใหญ่ไม่ได้ขอให้ถูกเฉลิมฉลอง พวกเขาแค่อยากรู้ว่างานนั้นลงทะเบียน ว่าตัวเขาลงทะเบียน นั่นเป็นสิ่งเล็ก ๆ ที่จะมอบให้ใครสักคน มันยังบังเอิญเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทรงพลังที่สุดด้วย
แหล่งอ้างอิง
- Harvard Business Review, A Better Way to Recognize Your Employees
- Gallup, The Power of Praise and Recognition
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine), Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation