คำแนะนำสั้นๆ
- Steady your own nerves before the room.
- Name five behaviors a newcomer can copy.
- Thank the person who flags a problem.
มีอาการเวียนหัวแบบหนึ่งโดยเฉพาะที่มาพร้อมกับการเติบโต คุณจ้างคนที่คุณต้องการได้แล้ว ตัวเลขกำลังไปในทิศทางที่ถูกต้อง แต่กระนั้นบางอย่างที่คุณเรียกชื่อไม่ถูกก็กลับบางลง ห้องที่เคยรู้สึกเหมือนทีมตอนนี้รู้สึกเหมือนอาคารที่เต็มไปด้วยคนแปลกหน้า การตัดสินใจที่เคยใช้แค่บทสนทนาในทางเดินตอนนี้ต้องใช้สามการประชุมและไม่มีใครแน่ใจว่าใครเป็นคนตัดสิน คุณได้ทุกอย่างที่ขอ แต่คุณวิตกกังวลมากกว่าตอนที่เงินยังฝืดเคือง
ความรู้สึกนั้นไม่ใช่ข้อบกพร่องของนิสัย และไม่ใช่ข้อพิสูจน์ว่าคุณกำลังทำผิด มันคือสิ่งที่การขยายตัวรู้สึกจริง ๆ จากภายใน วัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยการที่ทุกคนรู้จักทุกคนหยุดทำงานในวินาทีที่ไม่ใช่ทุกคนรู้จักทุกคน คำถามสำหรับใครก็ตามที่เป็นผู้นำคือ สิ่งที่ทำให้สถานที่นี้คุ้มค่าแก่การสร้างจะรอดผ่านการสร้างมันไปได้หรือไม่
ทำไมการเติบโตจึงทำให้วัฒนธรรมบางลง
เป็นเวลานานที่วัฒนธรรมของคุณอาจไม่ได้ถูกเขียนไว้ที่ไหนเลย มันอาศัยอยู่ในความใกล้ชิด ผู้คนเรียนรู้ว่าเรื่องต่าง ๆ ทำกันอย่างไรจากการนั่งใกล้คนที่รู้ จากการแอบได้ยินว่าการตัดสินใจยาก ๆ เกิดขึ้นอย่างไร จากการซึมซับว่าอะไรที่ถูกชื่นชมและอะไรที่ถูกขมวดคิ้วใส่อย่างเงียบ ๆ นั่นได้ผลอย่างงดงามจนถึงจุดหนึ่ง มันหยุดได้ผลเมื่อคุณเริ่มเพิ่มคนเร็วกว่าที่พวกเขาจะซึมซับมันได้ทัน
นี่คือกลไกที่ทำให้ทีมตั้งตัวไม่ทัน เมื่อคุณจ้างคนอย่างรวดเร็ว คนใหม่ที่สุดของคุณมักเรียนรู้วัฒนธรรมจากคนที่เข้ามาไม่กี่เดือนก่อน ซึ่งเรียนรู้มันจากคนที่เข้ามาไม่กี่เดือนก่อนหน้านั้นอีกที การส่งต่อแต่ละครั้งสูญเสียไปนิดหน่อย Harvard Business Review อธิบายการเจือจางนี้ไว้อย่างตรงไปตรงมาว่า ในบริษัทที่เติบโตเร็ว คนที่เพิ่งถูกจ้างมาลงเอยด้วยการซึมซับวัฒนธรรมจากคนที่เพิ่งถูกจ้างคนอื่น ๆ ซึ่งเองก็ยังซึมซับมันไม่เต็มที่ ไม่มีใครตัดสินใจจะเปลี่ยนอะไร มันแค่ลอยเลื่อนไป ทีละคนใหม่ที่หวังดีคนหนึ่ง
รันเจย์ กุลาตี ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ใช้คำอีกคำหนึ่งสำหรับสิ่งที่สูญหายไป เขาเรียกมันว่า *จิตวิญญาณ* ของบริษัท ความรู้สึกดั้งเดิมว่าทำไมงานนี้จึงสำคัญ มันเพื่อใคร และการทำมันที่นี่รู้สึกอย่างไร ประเด็นของเขาคือบริษัทไม่ค่อยสูญเสียสิ่งนี้โดยตั้งใจ พวกเขาสูญเสียมันไปด้วยการละเลย ด้วยการยอมรับเรื่องเล่าที่ว่าการโตขึ้นนั้นจำเป็นต้องแลกประกายไฟกับกระบวนการเสมอ มันไม่จำเป็นเช่นนั้น แต่การแลกเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นโดยปริยายเว้นแต่จะมีใครปฏิเสธที่จะปล่อยให้มันเกิด
เริ่มจากความสงบ เพราะมันคือสิ่งที่เดินทาง
ก่อนการแก้ไขเชิงโครงสร้างใด ๆ มีตัวคุณก่อน แรงกดดันจากการเติบโตติดต่อกันได้ในแบบที่ประเมินค่าต่ำได้ง่าย คนที่คุณนำกำลังอ่านสีหน้าคุณในทุกการประชุมรวมทีม ทุกการตอบ Slack ทุกครั้งที่ตัวเลขออกมาอ่อน ถ้าคุณเดินไปมาด้วยอาการสั่นจากความเครียด คุณไม่ได้เก็บความเครียดนั้นไว้กับตัวเอง คุณกระจายมันออกไป ทีมที่กำลังขยายภายใต้ผู้นำที่หวาดกลัวจะตัดสินใจอย่างหวาดกลัว มันกักตุนข้อมูล มันเลิกเสี่ยงเล็ก ๆ ที่งานดี ๆ พึ่งพา มันเล่นเพื่อไม่ให้แพ้
นี่คือการเคลื่อนไหวแรกที่ไม่หรูหรา ทำให้ระบบประสาทของคุณเองมั่นคงพอจนสิ่งที่คุณยื่นให้ห้องคือความสุขุม ไม่ใช่ความตื่นตระหนก นั่นไม่ได้แปลว่าให้แสร้งทำว่าทุกอย่างเรียบร้อยทั้งที่ไม่ใช่ ผู้คนได้กลิ่นมันออก และมันทำให้คุณเสียความไว้ใจมากกว่าที่ความซื่อสัตย์เคยทำ มันหมายความว่าคุณสามารถเรียกชื่อปัญหาจริงได้โดยที่เสียงไม่ไต่สูงขึ้น คุณสามารถพูดว่า "ส่วนนี้ยาก และนี่คือสิ่งที่เรากำลังทำกับมัน" จากที่ที่ตั้งมั่น ความมั่นคงที่ด้านบนซื้อความมั่นคงในทุกที่ที่ไหลลงไปด้านล่าง และในช่วงการเติบโตนั้น ความมั่นคงเป็นของหายาก
ทำให้วัฒนธรรมพูดออกมาเป็นคำได้
สิ่งที่มีประโยชน์ที่สุดเพียงอย่างเดียวที่คุณทำได้ขณะเติบโต คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมของคุณจากสิ่งที่คนต้องอยู่ที่นั่นจึงจะเรียนรู้ได้ ให้เป็นสิ่งที่คุณเอามาใส่เป็นคำพูดได้จริง ไม่ใช่โปสเตอร์ของคำคุณศัพท์ แต่เป็นพฤติกรรม
คำแนะนำของ Harvard Business Review เรื่องการขยายวัฒนธรรมเริ่มต้นตรงนี้พอดี นั่นคือนิยามวัฒนธรรมของคุณในแง่ของพฤติกรรมที่ชัดเจนและสังเกตได้ ไม่ใช่คุณค่าที่คลุมเครือ คำว่า "เราทำงานร่วมกัน" ไม่ได้บอกอะไรกับคนใหม่เลย ส่วน "เมื่อคุณไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจ คุณพูดมันในห้อง ไม่ใช่ในทางเดินทีหลัง" บอกพวกเขาอย่างแม่นยำว่าต้องทำอะไรในวันอังคาร อันแรกเป็นความรู้สึกที่มีแต่คนเก่าแก่เท่านั้นถอดรหัสได้ อันที่สองเป็นสิ่งที่คนที่เพิ่งเข้ามาเมื่อวานลงมือทำได้
วิธีสองสามอย่างที่ทำให้สิ่งนั้นเป็นจริง
- เขียนพฤติกรรมไม่กี่อย่างที่นิยามจริง ๆ ว่างานดี ๆ เกิดขึ้นที่นี่อย่างไร เก็บให้สั้น ห้าอย่างที่คนจำได้ดีกว่ายี่สิบอย่างที่คนจำไม่ได้
- ใช้ภาษาที่เป็นรูปธรรม อธิบายว่าใครบางคนทำอะไร ไม่ใช่ว่าเขาเป็นใคร คำว่า "แชร์ร่างคร่าว ๆ ตั้งแต่เนิ่น ๆ" รอดผ่านการเติบโต ส่วน "เป็นคนทำงานเป็นทีม" ระเหยหายไป
- ชี้ไปยังตัวอย่างจริง เมื่อมีใครเป็นตัวแทนของคุณค่าหนึ่ง ก็พูดมันออกมาดัง ๆ และบอกว่าเขาทำอะไร เรื่องเล่าขยายตัวได้ดีกว่าสโลแกนเพราะผู้คนเลียนแบบสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าได้รับรางวัล
- สร้างวัฒนธรรมเข้าไปในการจ้างและการรับคนใหม่อย่างตั้งใจ แทนที่จะหวังว่ามันจะติดมาเอง สิ่งที่คุณคัดกรองและสิ่งที่คุณเฉลิมฉลองในสัปดาห์แรกคือหลักสูตร ไม่ว่าคุณจะเขียนมันไว้หรือไม่ก็ตาม
ทำให้คนปลอดภัยพอที่จะบอกความจริงกับคุณ
อันตรายเงียบ ๆ ของการเติบโตคือห้องเงียบลงพอดีในตอนที่คุณต้องการให้มันดังที่สุด คนใหม่ยังไม่รู้ว่าการโต้แย้งกลับนั้นปลอดภัย ชั้นต่าง ๆ ปรากฏขึ้นระหว่างคุณกับงาน ข่าวร้ายต้องเดินทางไกลกว่าจะถึงคุณ และมีแรงจูงใจมากกว่าที่จะถูกทำให้นุ่มลงระหว่างทาง
นี่คือที่ที่งานวิจัยเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจพิสูจน์คุณค่าของมัน เอมี เอ็ดมอนด์สัน ผู้ศึกษาทีมต่าง ๆ ที่ Harvard Business School มาหลายสิบปี นิยามความปลอดภัยทางจิตใจว่าเป็นความเชื่อร่วมกันว่าคุณสามารถพูดออกมาได้ (ถามคำถาม ยอมรับความผิดพลาด ท้าทายความคิด) โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษหรือถูกทำให้อับอาย งานช่วงแรกของเธอเปิดเผยบางอย่างที่ขัดกับสามัญสำนึกจริง ๆ นั่นคือทีมโรงพยาบาลที่ดีกว่าซึ่งเธอศึกษารายงานความผิดพลาด *มากกว่า* ไม่ใช่น้อยกว่า พวกเขาไม่ได้ทำผิดพลาดมากกว่า พวกเขาแค่ปลอดภัยพอที่จะนำมันขึ้นมาสู่ที่แจ้ง ความเงียบไม่ใช่ความเป็นเลิศ ความเงียบคือปัญหาที่กำลังซ่อนตัวอยู่
การเติบโตมักเซาะกร่อนสิ่งนี้พอดีในตอนที่มันสำคัญ ดังนั้นจงปกป้องมันอย่างตั้งใจ การเคลื่อนไหวเล็กกว่าที่คุณคิด ถามคำถามจริง ๆ และหมายความตามนั้น เมื่อมีใครบอกคุณบางอย่างที่คุณไม่อยากได้ยิน ปฏิกิริยาแรกของคุณคือทั้งเกมเลย ตอบสนองด้วยความโกรธสักครั้งแล้วคุณจะสอนคนทั้งห้องให้เลิกบอกอะไรคุณ พูดอย่างตรงไปตรงมาเมื่อคุณทำอะไรผิด ผู้นำที่ยอมรับความผิดพลาดให้ทุกคนได้รับอนุญาตให้ทำเช่นเดียวกัน ปฏิบัติต่อปัญหาที่ถูกชี้ขึ้นมาเหมือนของขวัญ เพราะมันคือของขวัญ ทีมที่บอกความจริงกับคุณได้ตอนห้าสิบคนเป็นทีมชนิดเดียวที่รอดผ่านการเป็นสองร้อยคน
อิสระภายในกรอบ
ระบบราชการส่วนใหญ่ที่บีบคั้นบริษัทที่กำลังเติบโตปรากฏตัวในชุดเครื่องแต่งกายของความปลอดภัย มีกระบวนการถูกเพิ่มเข้ามาหลังทุกความผิดพลาด การอนุมัติกองพะเนิน อิสระที่ทำให้วันแรก ๆ รู้สึกมีชีวิตชีวาถูกแลกไป ทีละกฎที่ระแวดระวังหนึ่งข้อ กับภาพลวงตาของการควบคุม
วลีของกุลาตีสำหรับทางเลือกอื่นคือ *อิสระภายในกรอบ* นั่นคือดุลพินิจที่แท้จริงภายในขอบเขตที่ชัดเจน กรอบคือชุดเล็ก ๆ ของสิ่งที่ยืดหยุ่นไม่ได้จริง ๆ ได้แก่ คุณค่า การตัดสินใจไม่กี่อย่างที่ต้องมาถึงคุณ และเส้นที่ไม่มีใครข้าม ภายในนั้น ผู้คนได้คิด ได้เลือก และเป็นเจ้าของงานของตัวเอง หากคุณทำดุลนี้ผิดในทิศทางใดก็ตาม คุณจะต้องจ่ายราคา กรอบน้อยเกินไปแล้วการเติบโตกลายเป็นความวุ่นวาย มากเกินไปแล้วคุณก็จ้างผู้ใหญ่ที่มีความสามารถมาแต่ยื่นบทให้พวกเขาท่อง และคนที่เก่งที่สุดในนั้นจะลาออกไปยังที่ที่พวกเขาได้คิดอีกครั้ง
สัญชาตญาณภายใต้แรงกดดันแทบจะเป็นการเพิ่มกรอบให้มากขึ้นเสมอ จงต้านมันบ่อยกว่าที่คุณยอมแพ้ต่อมัน
เมื่อมันหนักกว่าปัญหาเรื่องภาวะผู้นำ
บางครั้งความตึงเครียดของการขยายตัวก็เลิกเป็นเรื่องของบริษัทและเริ่มเป็นเรื่องของตัวคุณ การนอนหายไปก่อน เสียงครืน ๆ เบา ๆ ของความหวาดกลัวที่ไม่ปิดสวิตช์ในวันหยุดสุดสัปดาห์ การตวาดใส่คนที่คุณห่วงใย แล้วนอนไม่หลับเพราะมัน ความรู้สึกว่าคุณกำลังค้ำบางอย่างไว้ที่หนักเกินกว่าจะค้ำได้
นั่นควรค่าแก่การจริงจังกับมัน และไม่ใช่ด้วยการทำงานหนักขึ้น ผู้ก่อตั้งและผู้นำแบกภาระที่ทำให้เป็นเรื่องปกติได้ง่ายจนกระทั่งมันสร้างความเสียหายจริง ๆ ไปแล้ว ถ้าแรงกดดันกำลังซึมเลือดเข้าสู่การนอน สุขภาพ หรือคนที่คุณรัก นั่นคือสัญญาณให้คุยกับใครสักคน ไม่ว่าจะเป็นแพทย์ นักบำบัด โค้ช หรือเพื่อนร่วมงานที่เคยผ่านมันมา การเอื้อมหาการสนับสนุนไม่ใช่คำสารภาพว่าคุณรับมือกับการเติบโตไม่ได้ มันคือวิธีที่คนซึ่งรับมือกับมันได้ในระยะยาวจริง ๆ ทำกัน
วัฒนธรรมที่คุณพยายามปกป้องไม่เคยอยู่ในคู่มือจริง ๆ มันอยู่ในวิธีที่ผู้คนปฏิบัติต่อกันเมื่อแรงกดดันมาถึงและไม่มีใครจับตามอง วิธีที่ตรงที่สุดในการรักษามันไว้ขณะเติบโตคือการคงความมั่นคงพอ และซื่อสัตย์พอ จนมันมีที่ให้อยู่อาศัย
แหล่งอ้างอิง
- Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
- Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need