ลองนึกภาพการประชุมรวมพนักงาน สไลด์ขึ้นจอ สคริปต์ที่เตรียมมาอย่างระมัดระวัง ประโยคที่เริ่มต้นว่า "อย่างที่พวกคุณหลายคนอาจเคยได้ยินมา" พอถึงตอนที่การประชุมจบลง ครึ่งห้องก็เลิกฟังและเริ่มพิมพ์ข้อความ พวกเขาไม่ได้ถามว่าโครงสร้างใหม่คืออะไร พวกเขากำลังถามคำถามเดียวที่สำคัญสำหรับคนที่กำลังวิตกกังวล งานของฉันปลอดภัยไหม พวกเขาปิดบังเรื่องนี้จากเราหรือเปล่า ฉันยังไว้ใจสิ่งที่คนพวกนี้บอกได้อยู่ไหม
นั่นคือบททดสอบที่แท้จริงของการสื่อสารความเปลี่ยนแปลง แผนบนสไลด์อาจมีเหตุมีผล แต่สิ่งที่ลงไปในร่างกายของผู้คนคือบางอย่างที่เรียบง่ายกว่าและเก่าแก่กว่า ฉันปลอดภัยไหม และคุณกำลังพูดตรง ๆ กับฉันหรือเปล่า ทำส่วนนั้นพลาด แล้วกลยุทธ์ที่สะอาดหมดจดที่สุดในโลกก็มาถึงในสภาพตายแล้วบนหน้ากระดาษ
การสื่อสารความเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ล้มเหลวด้วยเหตุผลธรรมดา ผู้นำอธิบายความเปลี่ยนแปลงเป็นชุดของงานที่ต้องทำ (นี่คือผังองค์กรใหม่ นี่คือเครื่องมือใหม่) แล้วก็ข้ามสองสิ่งที่ผู้คนต้องการจริง ๆ ไป (ทำไมเรื่องนี้ถึงเกิดขึ้น และมันหมายความว่าอย่างไรสำหรับฉัน) เอลส์เบธ จอห์นสัน (Elsbeth Johnson) นักวิจัยจากลอนดอน บิสซิเนส สคูล เขียนไว้ใน Harvard Business Review ว่าผู้นำมักจะบรรยายสิ่งที่ตนต้องการในแง่ของกิจกรรมมากกว่าผลลัพธ์ และน้อยครั้งที่จะทำให้ขอบเขตทั้งหมดของสิ่งที่ตนกำลังร้องขอจริง ๆ ชัดเจน ผู้คนจึงถูกปล่อยให้เติมช่องว่างเอง และพวกเขาก็เติมมันด้วยความกลัว
ทำไมความไม่แน่นอนจึงเป็นส่วนที่พูดออกมาดัง ๆ ได้ยากที่สุด
นี่คือกับดัก เมื่อคุณยังไม่มีทุกคำตอบ สัญชาตญาณคือการรอจนกว่าจะมี กั้นการประกาศไว้ก่อน เกลาเหลี่ยมมุมให้เรียบ แสดงความมั่นใจเต็มร้อย มันรู้สึกใจดีกว่า มันรู้สึกเป็นมืออาชีพกว่า
มันมักจะให้ผลตรงกันข้าม ความเงียบไม่ได้ถูกตีความว่าเป็นความรอบคอบ แต่ถูกตีความว่าเป็นข่าวร้ายที่กำลังถูกบริหารจัดการ และผู้คนก็เตรียมใจรับเวอร์ชันที่เลวร้ายที่สุดเท่าที่จะจินตนาการได้ ขณะเดียวกันตัวความไม่รู้เองก็กัดกร่อน สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน (American Psychological Association) ตั้งข้อสังเกตว่าคนที่ทนกับความไม่แน่นอนได้ยากกว่ามักมีแนวโน้มที่จะวิตกกังวลและอารมณ์ตกได้ง่ายกว่า และการยอมรับว่าความไม่แน่นอนมีอยู่จริงต่างหากที่ปลดปล่อยเราให้มุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่เราควบคุมได้จริง ทีมของคุณกำลังใช้ชีวิตอยู่ในความอึดอัดนั้น ไม่ว่าคุณจะเอ่ยถึงมันหรือไม่ การเอ่ยถึงมันคือความโล่งใจแรกที่คุณมอบให้ได้
ดังนั้นเป้าหมายไม่ใช่การแกล้งทำเป็นว่ามีคำตอบที่คุณไม่มี แต่คือการซื่อตรงเกี่ยวกับรูปร่างของสิ่งที่คุณรู้ สิ่งที่คุณไม่รู้ และเมื่อไรที่คุณคาดว่าจะรู้มากขึ้น นั่นคือทักษะอย่างหนึ่ง และคุณทำมันได้ดี
ลำดับที่ยืนหยัดได้ภายใต้แรงกดดัน
เมื่อคุณต้องส่งมอบข่าวยาก ๆ หรือยังไม่ลงตัว ลำดับที่คุณพูดสิ่งต่าง ๆ สำคัญพอ ๆ กับถ้อยคำ นี่คือรูปแบบที่ได้ผล
- นำด้วยความจริง อย่างตรงไปตรงมา พูดเรื่องจริงในสามสิบวินาทีแรก "เรากำลังปรับโครงสร้างทีม และบางตำแหน่งจะเปลี่ยนไป" การฝังประเด็นหลักไว้ใต้บริบทห้านาที เป็นการบอกผู้คนว่าคุณกลัวพวกเขา และพวกเขาก็รู้สึกได้
- บอกเหตุผล ด้วยถ้อยคำที่คนคนหนึ่งยึดไว้ได้ ไม่ใช่เหตุผลแบบข่าวประชาสัมพันธ์ แต่เป็นเหตุผลที่แท้จริง เท่าที่คุณได้รับอนุญาตให้แบ่งปัน ผู้คนให้อภัยได้มากเมื่อเหตุผลนั้นซื่อตรง พวกเขาแทบไม่ให้อภัยอะไรเลยเมื่อมันรู้สึกเหมือนการปั่นแต่ง
- เจาะจงเกี่ยวกับสิ่งที่คุณยังไม่รู้ "นี่คือสิ่งที่ตัดสินใจแล้ว นี่คือสิ่งที่ยังไม่ และนี่คือเมื่อไรที่ผมจะมีข้อมูลเพิ่ม" สิ่งที่ไม่รู้แต่ชัดเจนนั้นนั่งอยู่ด้วยได้ง่ายกว่าสิ่งที่ไม่รู้แบบคลุมเครือมาก ถ้าเป็นไปได้ ให้กำหนดวันที่สำหรับจุดตรวจสอบครั้งต่อไป
- ทำให้สิ่งที่เป็นเดิมพันของแต่ละบุคคลชัดเจน ผู้คนฟังกลยุทธ์ไม่ได้ในขณะที่กำลังสอดส่องหาภัยคุกคาม ไปให้ถึง "สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรสำหรับคุณ" แต่เนิ่น ๆ แม้คำตอบจะเป็น "เรายังไม่รู้ และผมจะไม่ปล่อยให้คุณรู้แบบไม่ทันตั้งตัว" ก็ตาม
- เปิดทางให้คำถามยาก ๆ และรับมันจริง ๆ จากนั้นหยุดพูดและตั้งใจฟัง
ขั้นสุดท้ายนั้นคือจุดที่ผู้นำส่วนใหญ่ขยาด และเป็นขั้นที่สร้างความไว้วางใจได้มากที่สุด
ทำให้รู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดสิ่งที่ค้างอยู่ในใจ
ในความเปลี่ยนแปลงจริง ข้อมูลที่มีประโยชน์ที่สุดในอาคารคือสิ่งที่ผู้คนกลัวที่จะพูดต่อหน้าคุณ ความเสี่ยงที่พวกเขาเห็นในแผนใหม่ เหตุผลที่ตารางเวลาจะไม่ได้ผล สิ่งที่ทุกคนในกลุ่มของพวกเขากังวลกันอยู่แล้ว
คุณจะได้ยินมันหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่เอมี เอ็ดมอนด์สัน (Amy Edmondson) นักวิจัยจากฮาร์วาร์ดเรียกว่าความปลอดภัยทางจิตใจ คือความรู้สึกร่วมกันว่าคุณสามารถพูดออกมา ถามคำถาม หรือยอมรับข้อสงสัยได้ โดยไม่ถูกลงโทษหรือถูกทำให้รู้สึกตัวเล็ก ประเด็นของเอ็ดมอนด์สันเกี่ยวกับยุคที่ไม่แน่นอนและเคลื่อนไหวเร็วนั้นตรงไปตรงมา คุณไม่อาจนำด้วยความกลัวได้อีกต่อไป มันไม่เวิร์กในฐานะแรงจูงใจอีกแล้ว และมันปิดกั้นความตรงไปตรงมาที่คุณต้องการมากที่สุดเมื่อพื้นกำลังสั่นไหว
ในช่วงเปลี่ยนแปลง ความปลอดภัยนั้นเปราะบางและแตกสลายได้ง่ายโดยไม่ตั้งใจ มีไม่กี่สิ่งที่ปกป้องมันไว้
- เมื่อมีคนหยิบยกความกังวลขึ้นมา ให้ปฏิบัติกับมันเหมือนของขวัญ ไม่ใช่การท้าทาย "ดีใจที่คุณพูดออกมา" ไม่มีค่าใช้จ่ายอะไรเลย แต่เปลี่ยนทุกอย่าง
- ตอบคำถามที่ถูกถาม ไม่ใช่คำถามที่คุณอยากให้พวกเขาถาม
- ถ้าคุณไม่รู้ ให้พูดออกมาดัง ๆ ว่า "ผมไม่รู้" ผู้นำที่ยอมรับขีดจำกัดความรู้ของตนได้ ให้สิทธิ์ทุกคนที่จะซื่อตรงเช่นกัน
- อย่าทำให้คนที่กล้าโต้แย้งกลายเป็นตัวอย่างเตือนใจเด็ดขาด ทั้งห้องกำลังจับตาดูว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขา และพวกเขาจะปรับระดับความซื่อตรงของตัวเองตามนั้น
จะทำอย่างไรเมื่อคุณบอกทุกอย่างกับพวกเขาไม่ได้
บางครั้งคุณก็แบ่งปันภาพทั้งหมดไม่ได้จริง ๆ เหตุผลทางกฎหมาย ดีลที่ยังไม่ปิด การตัดสินใจที่ยังอยู่เหนือระดับของคุณ นี่คือจุดที่ผู้นำมักจะเงียบลงบ่อยที่สุด และเป็นจุดที่การเงียบลงสร้างความเสียหายมากที่สุด
คุณซื่อตรงและมีขอบเขตไปพร้อมกันได้ ลองดู "มีบางส่วนของเรื่องนี้ที่ผมยังพูดไม่ได้ และผมจะไม่แกล้งทำเป็นอื่น นี่คือทุกอย่างที่ผมบอกคุณได้ และนี่คือเมื่อไรที่ผมคาดว่าจะพูดได้มากขึ้น" การเอ่ยถึงการมีอยู่ของขอบเขตนั้นเองก็เป็นรูปแบบหนึ่งของความเคารพ มันบอกผู้คนว่าคุณไม่ได้ดูถูกสติปัญญาของพวกเขาด้วยการแกล้งทำเป็นว่าขอบเขตนั้นไม่มีอยู่
แล้วจากนั้นก็ปรากฏตัวต่อไปเรื่อย ๆ ความเปลี่ยนแปลงไม่ใช่การประกาศเพียงครั้งเดียว แต่เป็นสัญญาณเล็ก ๆ นับร้อยตลอดหลายสัปดาห์ และความไว้วางใจถูกสร้างหรือสูญเสียในการทำตามคำพูด งานล่าสุดของ HBR ว่าด้วยความเปลี่ยนแปลงที่ต่อเนื่องชี้ว่าความเปลี่ยนแปลงได้หยุดเป็นเหตุการณ์ที่เกิดเป็นครั้งคราว และกลายเป็นสภาพอากาศคงที่ของการทำงานไปแล้ว ซึ่งทำให้ผู้คนเหนื่อยล้าและระแวดระวังก่อนที่คุณจะเอ่ยปากเสียด้วยซ้ำ ผู้นำที่รั้งทีมไว้ข้างตัวได้คือคนที่ยังคงปรากฏให้เห็น พูดข้อความซ้ำเมื่อผู้คนสั่นคลอนเกินกว่าจะซึมซับมันได้ในครั้งแรก และทำตามที่ตนพูดไว้ว่าจะทำ
คำหนึ่งเกี่ยวกับความหนักแน่นของตัวคุณเอง
คุณให้ความสงบที่คุณไม่มีแก่ห้องไม่ได้ หากคุณเดินเข้าไปพร้อมกับความวิตกกังวลของตัวเองที่สั่นระริก ผู้คนจะรับมันไปก่อนที่จะรับถ้อยคำของข้อความคุณแม้แต่คำเดียว ดังนั้นก่อนบทสนทนายาก ๆ ให้ตั้งร่างกายของตัวเองให้สงบลงก่อน หายใจช้า ๆ หนึ่งครั้ง เท้าวางบนพื้น หนึ่งนาทีตามลำพังก่อนเดินเข้าไป เป้าหมายไม่ใช่การไม่รู้สึกอะไรเลย แต่คือการกำกับตัวเองได้พอที่ความหนักแน่นของคุณ ไม่ใช่ความกลัว จะเป็นสิ่งที่แพร่ไปสู่ผู้อื่น
นี่เป็นงานหนัก และมันบั่นทอนคุณได้ในช่วงความไม่แน่นอนที่ยาวนาน จงใส่ใจสัญญาณความตึงเครียดของตัวเอง หากน้ำหนักของการนำพาผ่านช่วงเวลายาก ๆ กำลังไหลซึมเข้าสู่การนอน สุขภาพ หรือคนที่คุณรัก นั่นคุ้มค่าที่จะปรับทุกข์กับแพทย์ นักบำบัด หรือคนที่คุณไว้ใจ การพาทีมผ่านความเปลี่ยนแปลงคือแรงงานที่แท้จริง คุณก็มีสิทธิ์ที่จะต้องการการสนับสนุนเพื่อมันด้วย
ผู้คนตรงหน้าคุณจะแทบไม่จดจำอะไรจากชุดสไลด์เลย พวกเขาจะจดจำว่าคุณมองตาพวกเขาและบอกความจริงหรือไม่ และคุณกลับมาในสัปดาห์ถัดไปและสัปดาห์ถัดจากนั้นหรือเปล่า นั่นแหละคือการสื่อสารความเปลี่ยนแปลงที่ดีอย่างแท้จริง ไม่ใช่ข้อความที่สมบูรณ์แบบ แต่เป็นข้อความที่ไว้ใจได้ ซึ่งบอกเล่าโดยคนที่อยู่จนถึงที่สุด
แหล่งอ้างอิง
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change