คำแนะนำสั้นๆ
- Ask who you want to be first.
- Tell people directly before the group.
- Own the miss without blaming upward.
มีความหวาดหวั่นแบบหนึ่งที่ปรากฏขึ้นในเช้าวันที่คุณต้องบอกอะไรบางอย่างที่คนอื่นจะไม่ชอบ คุณตัดสินใจไปแล้ว หรือกำลังจะตัดสินใจ คุณรู้สึกได้ว่ามันจะลงเอยอย่างไร จะมีใครบางคนผิดหวัง อาจโกรธ อาจมั่นใจว่าคุณตัดสินใจผิด และไม่ว่าคุณจะตัดสินใจอย่างไร คุณก็คือคนที่ชื่ออยู่บนนั้น
คำแนะนำเรื่องการตัดสินใจส่วนใหญ่หยุดอยู่ที่ตัวเลือก รวบรวมข้อเท็จจริง ชั่งน้ำหนักทางเลือก เลือก นั่นคือครึ่งที่ง่าย ครึ่งที่ยากคือสิ่งที่ตามมาหลังจากนั้น คือการยืนหยัดอยู่เบื้องหลังการตัดสินใจเมื่อมันถูกตั้งคำถาม และทำให้คนที่ได้รับผลกระทบเคลื่อนไปกับคุณ แทนที่จะปักหลักต่อต้าน การตัดสินใจที่ดีแต่ทีมเงียบ ๆ ไม่ยอมหนุนหลัง มีค่าน้อยกว่าการตัดสินใจที่แค่พอใช้ได้แต่ทุกคนยอมรับ การเป็นเจ้าของมันและการพาคนอื่นไปด้วยกันไม่ใช่สองงานที่แยกกัน มันคืองานเดียวกัน ที่ทำอย่างเปิดเผย
การตัดสินใจให้ดีเมื่อเวลากำลังเดิน
แรงกดดันทำบางอย่างที่เฉพาะเจาะจงกับความคิดของคุณ และการเรียกชื่อมันก็ช่วยได้ เมื่อความเครียดท่วมเข้ามา สมองของคุณจะแคบลง คุณคว้าคำตอบแรกที่ดูเป็นไปได้ คุณกลายเป็นตัวคุณเองในเวอร์ชันที่เสียงดังขึ้น และช่วงของการตอบสนองของคุณก็หดเล็กลงพอดีตอนที่คุณต้องการให้มันกว้างที่สุด
นักจิตวิทยาและโค้ชผู้บริหาร แคโรล คอฟแมน ผู้ทำงานกับผู้นำในช่วงเวลาเหล่านี้พอดี ให้ยาแก้พิษไว้อย่างตรงไปตรงมาว่า ก่อนที่คุณจะตัดสินใจว่าจะทำอะไร จงถามตัวเองว่าคุณอยากเป็นใครในตอนนี้ มันฟังดูอ่อนนุ่ม แต่ไม่ใช่เลย คำถามเพียงข้อนั้นขัดจังหวะปฏิกิริยาความเครียดอัตโนมัติได้นานพอที่วิจารณญาณจริง ๆ ของคุณจะกลับมาทำงาน เธอยังแนะนำให้บังคับตัวเองสร้างทางเลือกมากกว่าหนึ่ง ภายใต้แรงกดดันเรามักจะเห็นประตูเพียงบานเดียว แต่เกือบทุกครั้งมีหลายบาน การเอ่ยชื่อสามหรือสี่ทางเลือก แม้จะทำอย่างรวดเร็ว ก็ดึงคุณออกจากอุโมงค์
นี่คือเครื่องป้องกันที่ใช้ได้จริงสองสามอย่าง กันไม่ให้คุณรีบตัดสินใจในแบบที่จะเสียใจภายหลัง
- แยกกำหนดเส้นตายออกจากการตัดสินใจ ถามว่าจริง ๆ แล้วอะไรต้องตัดสินใจในชั่วโมงถัดไป เทียบกับอะไรที่แค่รู้สึกว่าเร่งด่วน เหตุฉุกเฉินจริง ๆ นั้นพบได้น้อยกว่าที่อะดรีนาลีนทำให้เรารู้สึก
- ลองทำการชันสูตรล่วงหน้าแบบเร็ว ๆ ลองนึกว่าตอนนี้คืออีกสามเดือนข้างหน้า และการตัดสินใจนั้นลงเอยไม่ดี ทำไม คุณจะเปิดเผยความเสี่ยงที่คุณตื่นเต้นเกินกว่าจะมองเห็น นักวิจัยที่ศึกษาการตัดสินใจภายใต้แรงกดดันสูงชี้ว่านี่คือหนึ่งในวิธีที่น่าเชื่อถือที่สุดในการจับจุดบอดของตัวเอง
- ใช้กฎ 40 ถึง 70 แนวทางที่มักถูกยกให้เป็นของโคลิน พาวเวลล์ และถูกอ้างถึงในงานวิจัยเรื่องการตัดสินใจของผู้นำ อย่าลงมือเมื่อมีข้อมูลน้อยกว่าราว ๆ สี่สิบเปอร์เซ็นต์ของที่คุณอยากมี แต่ก็อย่ารอจนเกินเจ็ดสิบ ต่ำกว่าสี่สิบคุณกำลังเดา เกินเจ็ดสิบคุณมักแลกเวลามากเกินไปกับความแน่นอนที่เพิ่มขึ้นเพียงนิดเดียว
- หาคนนอกอ่านให้สักคน ความเครียดทำให้เรามั่นใจ คนที่ไว้ใจได้เพียงคนเดียวที่จะบอกความจริงกับคุณ มีค่ามากกว่าสิบคนที่จะเห็นด้วยกับคุณ
ยังมีการจัดประเภทอีกอย่างที่ช่วยคลายแรงกดดันได้มาก คือถามว่าการตัดสินใจนี้ย้อนกลับได้ไหม ส่วนใหญ่ไม่ได้ถาวรอย่างที่รู้สึกในขณะนั้น หากการตัดสินใจสามารถยกเลิกหรือปรับได้เมื่อคุณรู้มากขึ้น คุณก็ตัดสินใจได้เร็วขึ้นและเบาขึ้น เพราะต้นทุนของการผิดพลาดคือการแก้ทิศทาง ไม่ใช่หายนะ เก็บการพิจารณาที่ช้าและทรมานไว้สำหรับประตูที่เดินทางเดียวจริง ๆ การปฏิบัติต่อทางเลือกที่ย้อนกลับได้ราวกับว่าย้อนกลับไม่ได้ เป็นวิธีหนึ่งที่พบบ่อยในการแช่แข็งตัวเอง ทั้งที่คุณแค่เคลื่อนไหว สังเกต แล้วปรับได้
ไม่มีสิ่งใดในนี้รับประกันคำตอบที่ถูกต้อง บ่อยครั้งมันไม่มี เป้าหมายคือการตัดสินใจที่คุณทำอย่างตั้งใจ ด้วยวิจารณญาณที่ยังคงอยู่ครบ และอธิบายได้ในภายหลังโดยไม่ต้องสะดุ้ง
เป็นเจ้าของมันโดยไม่ต้องสวมเกราะ
เมื่อคุณตัดสินใจแล้ว บางอย่างก็เปลี่ยนไป การตัดสินใจนั้นเป็นของคุณที่ต้องแบกรับ และวิธีที่คุณแบกรับมันบอกผู้คนได้มากกว่าตัวการตัดสินใจ
การเป็นเจ้าของการตัดสินใจไม่ได้หมายถึงการแสดงออกถึงความมั่นใจเต็มร้อย นั่นคือกับดักที่ผู้นำใหม่จำนวนมากตกลงไป พวกเขาคิดว่าความเข้มแข็งคือการไม่แสดงความลังเลเลย จึงขายเกินจริง และผู้คนก็ได้กลิ่นมัน ท่าทีที่มั่นคงกว่าคือการชัดเจนเรื่องการตัดสินใจ และซื่อสัตย์เรื่องขีดจำกัดของมัน "นี่คือการตัดสินใจ นี่คือเหตุผลที่ผมตัดสินใจแบบนี้ และนี่คือสิ่งที่ผมยังไม่แน่ใจนัก" ประโยคนั้นทำสองอย่างพร้อมกัน มันปักธง และบอกคนในห้องว่าคุณคือคนที่พวกเขาไว้ใจให้บอกความจริงได้
มีความต่างระหว่างการยืนหยัดอยู่เบื้องหลังการตัดสินใจ กับการปฏิเสธที่จะทบทวนมัน คุณเป็นเจ้าของการตัดสินใจได้อย่างเต็มที่ และยังเปลี่ยนมันได้ในสัปดาห์หน้าเมื่อมีข้อมูลใหม่มาถึง สิ่งที่คุณไม่ทำคือการแอบถอยห่างจากมันในวินาทีที่มันเริ่มอึดอัด หรือปล่อยให้มันรั่วออกมาว่าคุณไม่ได้เห็นด้วยกับสิ่งที่คุณประกาศจริง ๆ ผู้คนให้อภัยผู้นำที่ตัดสินใจผิดแล้วยอมรับ แต่พวกเขาหมดศรัทธาอย่างรวดเร็วในผู้นำที่ไม่ยอมเอาชื่อตัวเองไปวางไว้กับอะไรเลย
และเมื่อคุณตัดสินใจผิด จงพูดออกมาตรง ๆ "ผมเป็นคนตัดสินใจแบบนั้น และมันไม่ได้ผล นั่นเป็นความรับผิดชอบของผม และนี่คือสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ตอนนี้" การเป็นเจ้าของความผิดพลาดคือสิ่งที่ทำให้คุณได้สิทธิ์ในการเป็นเจ้าของชัยชนะ
ทำไมผู้คนถึงต่อต้าน และอะไรที่ขับเคลื่อนพวกเขาได้จริง
นี่คือสิ่งที่ทำให้ผู้คนแปลกใจ การต่อต้านมักไม่ได้เกี่ยวกับตัวการตัดสินใจ เท่ากับวิธีที่มันมาถึง ผู้คนยอมรับผลลัพธ์ที่พวกเขาไม่ชอบได้ แต่สิ่งที่พวกเขาทนไม่ได้คือความรู้สึกว่าเรื่องนี้ถูกกระทำใส่พวกเขา โดยไม่มีการเตือนล่วงหน้า ไม่มีเหตุผล ไม่มีสิทธิ์มีเสียง
นักเขียนของ HBR และศาสตราจารย์แห่งสแตนฟอร์ด โรเบิร์ต ซัตตัน ผู้ศึกษาวิธีที่ผู้นำส่งข่าวร้าย ชี้ประเด็นว่าการตัดสินใจที่คลุมเครือหรือไม่เป็นที่ต้อนรับต้องการการสื่อสารมากกว่าเรื่องธรรมดา ไม่ใช่น้อยกว่า สัญชาตญาณภายใต้ความเครียดคือการเงียบ ส่งอีเมลสั้น ๆ เย็นชา แล้วเตรียมรับแรงกระแทก นั่นกลับหัวกลับหางพอดี ความเงียบจะถูกเติมเต็มด้วยเรื่องราวที่เลวร้ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
สิ่งที่พาผู้คนไปด้วยกัน เรียงตามลำดับคร่าว ๆ ดังนี้
- พวกเขาเข้าใจเหตุผล ไม่ใช่ข่าวประชาสัมพันธ์ แต่คือเหตุผลที่แท้จริง รวมถึงการแลกเปลี่ยนที่คุณทำและสิ่งที่คุณยอมสละ ผู้คนเต็มใจอย่างน่าทึ่งที่จะยอมรับการตัดสินใจที่ยาก เมื่อพวกเขามองเห็นตรรกะที่ก่อให้เกิดมันขึ้น
- พวกเขารู้สึกว่าได้รับการรับฟังก่อนที่มันจะเป็นที่สิ้นสุด นี่คือข้อใหญ่ หากผู้คนมีโอกาสที่แท้จริงในการออกความเห็น พวกเขามักจะหนุนหลังการตัดสินใจที่สวนทางกับพวกเขา เพราะกระบวนการนั้นยุติธรรมแม้ผลลัพธ์จะไม่เป็นเช่นนั้น การมีสิทธิ์มีเสียงสำคัญยิ่งกว่าการได้ในสิ่งที่ตัวเองต้องการเสียอีก
- พวกเขารู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป ความไม่แน่นอนเป็นตัวสร้างความเครียดในตัวเอง บอกผู้คนว่าอะไรจะเปลี่ยน เมื่อไหร่ และคุณต้องการอะไรจากพวกเขา ความคาดเดาได้ช่วยลดอุณหภูมิ
- พวกเขาเห็นคุณแบกรับมัน เมื่อผู้นำที่ตัดสินใจคือคนที่มั่นคงอยู่ในห้องหลังจากนั้น ไม่ซ่อนตัว ไม่โทษขึ้นไปข้างบน มันให้สิทธิ์ทุกคนได้ตั้งหลัก
ข้อที่สองนั้นควรค่าแก่การหยุดพิจารณา งานวิจัยของเอมี เอ็ดมอนด์สัน เรื่องความปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งเป็นตัวทำนายที่ดีที่สุดเพียงตัวเดียวว่าทีมจะทำงานได้ดีแค่ไหน ตั้งอยู่บนความเชื่อของผู้คนว่าพวกเขาพูดออกมาได้โดยไม่ถูกลงโทษ ผู้นำที่ตัดสินใจเรื่องใหญ่หลังประตูปิด สอนทีมว่าความเห็นของพวกเขาไม่มีความหมาย และทีละน้อยพวกเขาก็หยุดเสนอมัน ผู้นำที่ขอเสียงคัดค้านที่หนักหน่วงก่อนตัดสินใจได้ของขวัญสองอย่าง คือการตัดสินใจที่ดีขึ้น เพราะมีสิ่งต่าง ๆ วางอยู่บนโต๊ะมากขึ้น และการยอมรับที่ง่ายขึ้น เพราะผู้คนได้ช่วยกันรูปร่างสิ่งที่ตอนนี้พวกเขากำลังถูกขอให้หนุนหลัง
คุณไม่ต้องเอาทุกการตัดสินใจไปลงคะแนนเสียง คุณไม่ได้บริหารคณะกรรมการ และบางการตัดสินใจเป็นของคุณคนเดียวจริง ๆ ที่จะตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ท่าทีที่ถูกต้องคือการซื่อสัตย์ว่าการตัดสินใจครั้งนั้นเป็นแบบไหน "ผมต้องการความเห็นของคุณ และผมจะชั่งน้ำหนักมันอย่างหนัก" เป็นคำสัญญาที่ต่างจาก "ผมตัดสินใจแล้ว และผมกำลังบอกคุณเพื่อให้คุณไม่ตกใจ" ทั้งสองอย่างไม่เป็นไร แต่การแสร้งทำให้อย่างที่สองดูเหมือนอย่างแรก คือสิ่งที่ทำลายความไว้วางใจ
บทสนทนาที่คุณบอกพวกเขา
ความขุ่นเคืองส่วนใหญ่รอบ ๆ การตัดสินใจที่ยาก เกิดขึ้นในห้านาทีที่คุณประกาศมัน ทำห้านาทีนั้นให้ถูกต้อง แล้วส่วนที่เหลือส่วนใหญ่ก็จะดูแลตัวเองได้ ทำมันผิด แล้วแม้แต่การตัดสินใจที่ดีก็จะบูดเสีย
นี่คือสิ่งสองสามอย่างที่ทำให้บทสนทนานั้นดำเนินไปได้ดีขึ้น
บอกผู้คนโดยตรง และบอกแต่เนิ่น ๆ
หากการตัดสินใจส่งผลต่อใครบางคนอย่างมีนัยสำคัญ พวกเขาควรได้ยินจากคุณ แบบเจอตัวหรือทางโทรศัพท์ ก่อนที่มันจะปรากฏในกระทู้กลุ่มหรือประกาศทั้งบริษัท การรู้ว่าตัวเองได้รับผลกระทบจากการอ่านมันไปพร้อมกับคนอื่นอีกห้าสิบคน เป็นบาดแผลเล็ก ๆ ในตัวมันเอง มันส่งสัญญาณว่าคุณเป็นเรื่องที่นึกขึ้นได้ทีหลัง การบอกล่วงหน้าสั้น ๆ ตรง ๆ ทำให้คุณเสียเวลาอึดอัดไม่กี่นาที แต่ประหยัดเวลาในการซ่อมแซมเป็นสัปดาห์ ๆ
นำด้วยการตัดสินใจ แล้วค่อยตามด้วยเหตุผล
เมื่อข่าวเป็นเรื่องยาก ผู้คนซึมซับเหตุผลที่คุณคิดมาอย่างรอบคอบไม่ได้ จนกว่าพวกเขาจะรู้บทสรุป การฝังการตัดสินใจไว้ใต้บริบทสามย่อหน้าอ่านได้ว่าเป็นความขลาดหรือการบงการ พูดสิ่งที่คุณตัดสินใจในประโยคแรก แล้วค่อยอธิบายความคิด การแลกเปลี่ยน และสิ่งที่คุณชั่งน้ำหนัก ลำดับสำคัญกว่าที่ผู้คนคาดคิด
อย่าโยนความผิดไปที่อื่น
มันน่าหยิบมาใช้ที่จะทำให้ข่าวร้ายอ่อนลงด้วยการชี้ขึ้นข้างบน "เรื่องนี้สั่งลงมาจากเบื้องบน" "ผมไม่ได้มีทางเลือกจริง ๆ" บางครั้งมันก็จริงอยู่บ้าง แต่ในวินาทีที่คุณถอยห่างจากการตัดสินใจของตัวเอง คุณกำลังสอนผู้คนว่าพวกเขาไว้ใจสิ่งที่คุณพูดไม่ได้ และพึ่งให้คุณแบกรับน้ำหนักไม่ได้ หากคุณประกาศมัน ก็จงเป็นเจ้าของมัน แม้คุณจะเลือกต่างออกไปหากมีอิสระเต็มที่ก็ตาม คุณไม่เห็นด้วยเป็นการส่วนตัวได้ และยังคงเป็นตัวแทนของการตัดสินใจอย่างซื่อสัตย์ในที่สาธารณะได้
เปิดที่ว่างให้กับปฏิกิริยา
ผู้คนต้องการจังหวะให้ผิดหวังก่อนที่จะเดินหน้าต่อ อย่ารีบแก้ไข อย่ารีบปกป้องตัวเอง หรือเติมความเงียบ ปล่อยให้พวกเขาไม่มีความสุข ถามว่าพวกเขากังวลเรื่องอะไรแล้วตั้งใจฟังจริง ๆ บ่อยครั้งคำคัดค้านที่ดังที่สุดไม่ใช่คำคัดค้านจริง และคุณจะไม่มีทางไปถึงคำที่แท้จริงได้หากคุณเริ่มเถียงไปแล้ว ความมั่นคงตรงนี้ไม่ใช่ความเย็นชา แต่คือการอยู่ในห้องในขณะที่ใครบางคนกำลังผ่านช่วงเวลายากลำบาก แทนที่จะหนีไปสู่คำปลอบประโลม
ให้มันเป็นมนุษย์และให้มันกระชับ คุณไม่ต้องมีบท และคุณไม่ต้องสมบูรณ์แบบ ชัดเจน ซื่อสัตย์ และอยู่ตรงนั้น ชนะความขัดเกลาทุกครั้ง
เมื่อห้องยังคงอึดอัด
บางครั้งคุณทำทุกอย่างได้ดี แต่ผู้คนก็ยังไม่พอใจ นั่นเป็นเรื่องที่อนุญาตได้ การพาผู้คนไปด้วยกันไม่เหมือนกับการทำให้ทุกคนมีความสุข และการตัดสินใจที่ควรค่าแก่การทำบางครั้งก็จะทำให้คุณต้องเสียอะไรไปในระยะสั้น หน้าที่ของคุณคือการชัดเจน ยุติธรรม และมั่นคง แล้วให้เวลากับมัน การยอมรับมักมาถึงช้ากว่าที่คุณอยากให้เป็น เมื่อผู้คนได้เห็นคุณยืนหยัดกับการตัดสินใจและทำตามที่คุณพูดแล้ว
หากคุณสังเกตว่าคุณตัดสินใจไม่ได้เลย ว่าคุณวนเวียนอยู่หลายวัน นอนไม่หลับ หวาดหวั่นทุกการเลือกที่ผ่านเข้ามาบนโต๊ะของคุณ นั่นควรค่าแก่การใส่ใจ ภาวะอัมพาตทางการตัดสินใจเรื้อรัง และความหวาดหวั่นแบบที่ซึมเข้าไปในชีวิตส่วนอื่น ไม่ใช่ข้อบกพร่องของบุคลิกภาพ และไม่ได้แก้ด้วยการพยายามให้หนักขึ้น มันเป็นสัญญาณว่าความเครียดของคุณวิ่งแซงเครื่องมือที่คุณมี การได้พูดคุยเรื่องนี้กับที่ปรึกษาที่คุณไว้ใจช่วยได้ การพูดคุยกับนักบำบัดหรือแพทย์ของคุณก็เช่นกัน โดยเฉพาะหากน้ำหนักนั้นตามคุณกลับบ้าน การแบกรับการตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของการนำ แต่การแบกรับมันลำพัง ในความเงียบ จนมันทำให้คุณกลวงเปล่า ไม่ใช่งาน และไม่ใช่ราคาที่ต้องจ่าย
แหล่งอ้างอิง
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (ร่วมกับ Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety