Mẹo nhanh
- Một hơi thở ra thật dài trước khi bạn chọn.
- Hãy quyết định "đủ tốt" phải bao gồm những gì.
- Hãy hỏi xem lựa chọn này có thể đảo ngược về sau không.
Có một kiểu bế tắc rất riêng chẳng liên quan gì đến việc không biết phải làm gì. Bạn biết các lựa chọn. Bạn đã đọc hết chuỗi tin nhắn, tính toán các con số, hỏi hai người bạn tin cậy. Vậy mà bạn vẫn không nhúc nhích được, bởi một phần nào đó trong bạn đang chờ thêm một mẩu thông tin nữa sẽ khiến câu trả lời trở nên hiển nhiên. Nó chẳng bao giờ đến. Thay vào đó, hạn chót đến.
Hầu hết các quyết định thực tế đều như vậy. Bạn đang chọn với có lẽ sáu mươi phần trăm bức tranh, dưới một mức áp lực nào đó, với người ta đang dõi theo xem bạn sẽ làm gì. Ảo tưởng là người ra quyết định giỏi thì cảm thấy chắc chắn. Họ không như thế. Họ chỉ làm hòa với việc cứ quyết định dù sao đi nữa, và họ đã học được cách làm điều đó mà không để căng thẳng điều khiển toàn bộ.
Chờ đợi cũng là một quyết định
Cái bẫy là coi sự trì hoãn như lựa chọn an toàn, có trách nhiệm. Nó có vẻ thận trọng. Thu thập thêm dữ liệu, xin thêm một ý kiến nữa, gối đầu suy nghĩ thêm một đêm nữa. Một phần trong đó thật sự khôn ngoan. Nhưng quá một điểm nhất định, bạn không còn giảm thiểu rủi ro, bạn chỉ đang chuyển nó đến một nơi bạn không nhìn thấy, trong khi thế giới cứ thay đổi quanh cái câu hỏi mà bạn đã đóng băng.
Bà Ania Masinter của Harvard Business Review đã nói thẳng về tình thế khó xử này: các nhà lãnh đạo ngày nay có nhiều dữ liệu hơn bao giờ hết nhưng lại có ít sự rõ ràng hơn, và việc chờ cho sự rõ ràng ấy ngã ngũ khiến bạn phơi mình ra, trong khi vội vã thì mời gọi sai lầm. Trên cái mặt số ấy không có nấc nào ghi "an toàn". Không quyết định là một thế đứng bạn đang chọn, có hậu quả của nó, bạn chỉ đang giấu chúng khỏi chính mình bằng cách gọi đó là sự kiên nhẫn.
Vậy nên động thái đầu tiên là tính sổ một cách thành thật. Hãy hỏi rằng sự trì hoãn thật sự đang mua cho bạn điều gì. Nếu thêm một ngày hay thêm một cuộc trò chuyện sẽ thay đổi câu trả lời của bạn một cách có ý nghĩa, thì hãy lấy nó. Nếu bạn đang thu thập thông tin để thấy dễ chịu hơn chứ không phải để quyết định tốt hơn, thì đó không phải sự cẩn trọng. Đó là sự né tránh đang lên tiếng.
Căng thẳng làm gì với phần của bạn chịu trách nhiệm quyết định
Hiểu được điều bạn đang phải chống lại sẽ giúp ích, bởi áp lực không chỉ khó chịu. Nó làm thay đổi bộ máy.
Khi bạn căng thẳng, cơ thể bạn ngập trong cortisol, và điều đó có những tác động đo lường được lên cách bạn cân nhắc các lựa chọn. Một bài tổng quan có hệ thống năm 2022 trên European Journal of Neuroscience xem xét mười tám nghiên cứu và phát hiện những tác động rõ ràng nhất xuất hiện đúng ở nơi quan trọng nhất: ở những nhiệm vụ liên quan đến sự bất định và những thứ đặt cược lớn. Căng thẳng và phản ứng cortisol đi kèm với nó đã làm thay đổi một cách đáng tin cậy cách người ta quyết định trong những điều kiện đó. Các nghiên cứu khác phát hiện rằng khi áp lực leo cao và đồng hồ có cảm giác siết chặt hơn, chất lượng quyết định có xu hướng giảm, và nó giảm nhanh nhất ở những quyết định thật sự khó, phức tạp.
Hãy để ý điều đó nghĩa là gì. Căng thẳng không chỉ khiến những quyết định khó có cảm giác khó hơn. Nó âm thầm làm xói mòn chính sự phán đoán mà bạn sẽ dùng để đưa ra chúng, và nó gây tổn hại nhiều nhất đúng vào lúc vấn đề phức tạp và câu trả lời mờ mịt. Đúng những điều kiện khiến một quyết định trở nên quan trọng lại chính là những điều kiện kéo tư duy tốt nhất của bạn ngừng hoạt động.
Đó không phải lý do để ngờ vực bản thân. Đó là lý do để xây dựng một quy trình không phụ thuộc vào việc bạn phải hoàn toàn bình tĩnh thì mới vận hành được.
Cái bẫy ngược lại
Có một kiểu thất bại ở phía bên kia của sự tê liệt, và nó cũng phổ biến không kém. Dưới áp lực, một số người không đóng băng, họ chộp lấy câu trả lời đầu tiên làm dịu nỗi khó chịu rồi bảo vệ nó quyết liệt. Sự chắc chắn giả tạo có cảm giác như tính quyết đoán. Nó không phải vậy. Đó vẫn là chính nỗi căng thẳng ấy, khoác lên một chiếc áo khác.
Dấu hiệu là cách bạn đối xử với thông tin mới sau khi đã chọn. Nếu một dữ kiện hiện ra đi ngược lại hướng đi của bạn và bản năng đầu tiên của bạn là tìm cách giải thích cho nó biến đi, thì điều đó đáng để ý. Sự tự tin thật sự trong bất định vẫn giữ một chút lỏng lẻo. Bạn cam kết với hành động trong khi nắm giữ niềm tin một cách nhẹ nhàng, để bạn có thể đổi hướng khi mặt đất dịch chuyển. Những nhà lãnh đạo làm sai điều này không phải những người từng không chắc chắn. Họ là những người đã quyết định một lần rồi thôi không nhìn nữa.
Một cách phòng vệ đơn giản chống lại điều này: trước khi chốt lại, hãy hỏi một câu thành thật. Điều gì sẽ phải đúng để tôi sai ở đây, và liệu tôi có nhận ra nếu nó đúng vậy không? Bạn không cố thuyết phục bản thân rời bỏ quyết định. Bạn đang để hé một ô cửa sổ để thực tại vẫn có thể với tới bạn.
Hãy hạ nhiệt độ xuống trước khi bạn chọn
Bạn không thể dùng lý trí thoát ra khỏi một phản ứng căng thẳng trong khi vẫn đang ở bên trong nó. Vậy nên trước khi thật sự quyết định, hãy làm cái việc thể chất nhàm chán trước đã. Một hơi thở ra chậm, thật dài. Bàn chân đặt vững trên sàn. Thả lỏng quai hàm và buông vai xuống. Ba mươi giây như thế làm được cho sự phán đoán của bạn nhiều hơn một giờ nữa ngồi nhìn bảng tính, bởi nó kéo bạn lùi khỏi chế độ phản ứng về với chế độ thật sự có thể giữ hai lựa chọn cùng một lúc.
Rồi hãy đặt quyết định thành lời, nói ra hoặc viết ra giấy. "Tôi đang chọn giữa A và B trước thứ Năm, và điều tôi sợ là C." Gọi tên nỗi sợ làm nó nhỏ lại. Rất nhiều sự tê liệt khi quyết định thật ra là nỗi sợ một kết cục xấu cụ thể mà bạn chưa bao giờ nói thẳng ra, nên nó cứ lơ lửng khiến mọi thứ có cảm giác đặt cược lớn. Ghim nó lại và bạn thường thấy được rằng nó là điều có thể sống sót qua được.
Bạn không tìm câu trả lời tốt nhất
Đây là cách nhìn lại giải phóng rất nhiều người. Bạn gần như chẳng bao giờ chọn lựa chọn tối ưu, bởi tìm ra lựa chọn tối ưu sẽ đòi hỏi thông tin và thời gian mà bạn không có. Nhà kinh tế học Herbert Simon đã giành giải Nobel, một phần vì đã gọi tên điều này. Ông gọi lý trí con người là "bị giới hạn": chúng ta quyết định với thông tin hạn chế, thời gian hạn chế, và một trí óc chỉ có thể giữ được chừng đó thứ cùng một lúc.
Câu trả lời của ông không phải là cảm thấy tệ về điều đó. Đó là một chiến lược ông gọi là "satisficing", một sự pha trộn giữa "satisfy" (thỏa mãn) và "suffice" (đủ dùng). Thay vì đi tìm lựa chọn hoàn hảo, bạn đặt ra một ngưỡng rõ ràng cho thế nào là "đủ tốt", và bạn lấy lựa chọn đầu tiên vượt qua được ngưỡng đó. Đó không phải là hạ thấp tiêu chuẩn. Đó là làm cho phương pháp của bạn khớp với thực tại. Cuộc săn tìm câu trả lời hoàn hảo thường chính là cách mà câu trả lời đủ-tốt tuột mất trong lúc bạn chưa kịp chọn.
Vậy nên trước khi cân nhắc các lựa chọn, hãy quyết định điều gì khiến một lựa chọn trở nên chấp nhận được. Quyết định này thật sự cần làm được gì? Một khi bạn có thể gọi tên cái ngưỡng, sự so sánh trở nên đơn giản hơn, và sự tê liệt thường tự nó nhấc lên.
Một cách để thật sự đưa ra quyết định
Khi bạn đã đến lúc phải quyết, một trình tự đại khái sẽ giữ cho căng thẳng khỏi cầm lái:
- Gọi tên quyết định thật sự và hạn chót. Hãy cụ thể về điều bạn đang chọn và phải xong khi nào. Một quyết định mơ hồ sẽ mở ngỏ mãi mãi. Một quyết định có ngày tháng sẽ được đưa ra.
- Đặt ngưỡng. Một kết cục đủ-tốt phải bao gồm những gì? Hãy viết ra hai hoặc ba điều thật sự quan trọng, và buông bỏ cái danh sách ước muốn dài dằng dặc.
- Hỏi xem bạn cần biết gì để chắc chắn, rồi hỏi xem bạn có thể có được nó kịp lúc không. Nếu có, hãy đi lấy. Nếu không, bạn vừa xác nhận rằng mình đang quyết định trong bất định, và giả vờ khác đi chỉ phí phạm thời gian.
- Kiểm tra xem nó đảo ngược được đến đâu. Đây là siêu năng lực thầm lặng. Nhiều quyết định có cảm giác khổng lồ thật ra là những cánh cửa mở được cả hai chiều. Nếu một lựa chọn có thể được hoàn tác hay điều chỉnh, bạn có thể đi nhanh và sửa lại về sau. Hãy dành sự cân nhắc chậm rãi, cặn kẽ cho những cánh cửa thật sự chỉ đi một chiều.
- Đưa ra quyết định, và viết ra lý do. Một câu là đủ: đây là điều tôi đã chọn và điều tôi đã biết khi chọn. Bản ghi đó chính là thứ cho phép bạn học hỏi thay vì chỉ ngờ vực lại chính mình.
Bước cuối ấy quan trọng hơn vẻ ngoài của nó. Các kết cục thì nhiễu loạn. Một quyết định tốt có thể có kết quả tệ và một quyết định cẩu thả có thể gặp may, nên nếu bạn chỉ đánh giá bản thân qua kết quả, bạn sẽ học những bài học sai. Hãy đánh giá quyết định bằng điều bạn đã biết và cách bạn đã chọn vào thời điểm đó.
Khi nó sai, và nó sẽ sai
Một số quyết định bạn đưa ra với thông tin chưa đầy đủ sẽ là sai. Đó không phải một khiếm khuyết trong quy trình của bạn. Đó là cái giá của việc hoạt động trong thế giới thực, nơi lựa chọn thay thế, chờ đợi sự chắc chắn, đảm bảo rằng bạn luôn luôn trễ.
Nhà nghiên cứu của Harvard, Amy Edmondson, vạch ra một ranh giới hữu ích giữa những sai lầm bất cẩn và thứ bà gọi là những thất bại thông minh, những thất bại xảy ra trên lãnh thổ mới nơi câu trả lời không thể tra cứu trước, theo đuổi một mục tiêu thật, và được giữ không lớn hơn mức cần thiết để học được điều gì đó. Một quyết định sai được đưa ra một cách chu đáo, trong những điều kiện xa lạ, với mặt rủi ro được khoanh vùng, không phải một thất bại của sự phán đoán. Đó là cách bất cứ ai hoạt động trong bất định tạo ra tiến bộ. Kỹ năng không phải là tránh mọi ngã rẽ sai. Mà là giữ những ngã rẽ sai cho nhỏ lại và học từ chúng thật nhanh.
Điều đó dẫn ngược về tính đảo ngược và về việc viết ra lý do của bạn. Những quyết định bạn có thể điều chỉnh, cộng với một bản ghi về lý do bạn đã chọn, biến những sai lầm của bạn thành thông tin thay vì sự hối tiếc.
Quyết định khi có người khác đang dõi theo
Hầu hết những quyết định khó không được đưa ra một mình. Bạn đang quyết định cùng một đội, hoặc thay cho một đội, và sự bất định của bạn trở thành một câu hỏi về lãnh đạo chồng lên một câu hỏi về phân tích. Bản năng là che giấu sự nghi ngờ, phô ra sự tự tin tuyệt đối để không ai hoảng loạn. Thường thì điều đó phản tác dụng. Người ta cảm nhận được khoảng cách giữa gương mặt điềm tĩnh của bạn và những dữ kiện chông chênh, và sự lệch pha ấy bị hiểu là hoặc chối bỏ thực tế hoặc thiếu trung thực.
Có một động thái vững vàng hơn. Hãy nói điều bạn biết, nói điều bạn không biết, và nói điều bạn vẫn đang chọn dù sao đi nữa. "Đây là điều đã rõ, đây là điều chúng ta chưa thể biết, đây là quyết định tôi đang đưa ra và vì sao, và đây là tín hiệu sẽ khiến chúng ta thay đổi nó." Kiểu nói thẳng đó không bị hiểu là yếu đuối. Nó được hiểu là một người làm chủ quy trình chứ không giả vờ làm chủ kết cục. Nó cũng khiến những người quanh bạn thấy an toàn để nêu ra cái điều họ đang thấy mà bạn bỏ lỡ, mà điều đó thường chính là thông tin bạn cần nhất và ít có khả năng nhận được nhất nếu bạn đã diễn vai chắc chắn.
Mục tiêu không phải khiến cả nhóm không cảm thấy gì. Mà là cho họ một con người sáng suốt để nương theo trong lúc bức tranh vẫn còn đang định hình. Sự vững vàng về cách bạn sẽ quyết định đáng giá hơn với một đội đang lo lắng so với sự tự tin giả tạo về điều sẽ xảy ra.
Khi nó lớn hơn một tuần lễ vất vả
Có một sự khác biệt giữa sức nặng bình thường của việc quyết định dưới áp lực và một thứ cần được hỗ trợ nhiều hơn. Nếu bạn thấy rằng các quyết định, ngay cả những quyết định nhỏ, có cảm giác bất khả thi trong nhiều tuần liền, nếu nỗi sợ quanh việc chọn lựa đang rỉ vào giấc ngủ hay sự thèm ăn hay cách bạn đối xử với những người gần gũi, hay nếu căng thẳng có cảm giác ít giống một mùa bận rộn mà giống một màn sương bạn không thoát ra được, thì điều đó đáng được mang đến cho một bác sĩ hay một nhà trị liệu. Sự do dự kinh niên và nỗi kiệt quệ bên dưới nó có thể là dấu hiệu của lo âu hay trầm cảm, và những điều đó đáp ứng tốt với sự trợ giúp thật sự. Tìm đến điều đó không phải dấu hiệu rằng bạn không thể tự xử lý những quyết định của mình. Đó là một trong những quyết định tốt hơn mà bạn có thể đưa ra.
Tuy nhiên, phần lớn thời gian, công việc nhỏ hơn và bình thường hơn. Làm dịu cơ thể bạn. Gọi tên nỗi sợ. Đặt ngưỡng. Kiểm tra cánh cửa. Chọn, và viết ra lý do. Bạn sẽ không cảm thấy chắc chắn. Bạn chỉ đơn giản đã quyết định, một cách có chủ đích, với phần tốt nhất của bản thân sẵn sàng, mà đó là tất cả những gì bất cứ ai từng làm được.
Nguồn tham khảo
- Harvard Business Review, Make Better Strategic Decisions Amid Uncertainty
- European Journal of Neuroscience (via PubMed), Effects of psychological stress and cortisol on decision making and modulating factors: A systematic review
- Stanford Encyclopedia of Philosophy, Bounded Rationality (Herbert Simon and satisficing)
- I by IMD, The Right Kind of Wrong: Why failure is a powerful tool for progress and innovation (Amy Edmondson)