Khi Nào Nên Quyết Nhanh, Khi Nào Nên Quyết Chậm

Hãy hình dung lần gần nhất bạn đứng hình trước một quyết định. Có thể là một lần tuyển người. Có thể là một quyết định ngân sách, hay liệu có nên phản đối một hạn chót, hay có nên gửi cái email khó nói. Bạn đã có hầu hết những gì cần thiết. Vậy mà bạn vẫn cứ thu thập thêm. Bạn để qua đêm suy nghĩ, rồi lại để qua đêm lần nữa, và việc quyết định chẳng bao giờ dễ hơn, nó chỉ muộn hơn thôi. Trong khi đó, điều bạn đang né tránh cứ nằm đó, lặng lẽ làm bạn hao tổn.

Bây giờ hãy hình dung điều ngược lại. Một quyết định chớp nhoáng bạn đưa ra vì cả phòng đang nhìn bạn và sự im lặng cảm thấy tệ hơn việc bị sai. Bạn đi theo trực giác, nhanh chóng, và nó khiến bạn trả giá suốt nhiều tháng.

Cả hai điều đó đều là cùng một sai lầm khoác bộ áo khác nhau. Bạn đã ghép sai tốc độ với quyết định. Kỹ năng đáng rèn không phải là quyết định nhanh hơn, cũng không phải là quyết định cẩn thận hơn. Mà là biết, ngay trong khoảnh khắc đó, đây là loại nào.

Một câu hỏi sắp xếp được phần lớn các quyết định

Có một phép thử đơn giản làm được nhiều việc hơn bất kỳ danh sách lợi-hại nào. Trước khi quyết định, hãy hỏi: mình có thể đảo ngược điều này không?

Jeff Bezos mô tả các quyết định như những cánh cửa. Một số là cửa hai chiều. Bạn bước qua, nhìn quanh, và nếu không thích, bạn bước trở ra, chẳng mất mát bao nhiêu. Những cánh khác là cửa một chiều. Một khi bạn đã qua, chẳng có lối quay về dễ dàng nào về nơi bạn vừa đứng. Cả bí quyết là thôi đối xử với chúng như nhau.

Những quyết định có thể đảo ngược nên được đưa ra nhanh chóng. Không phải cẩu thả, chỉ là nhanh. Nếu tuần sau bạn có thể đổi ý với chi phí nhỏ, thì cân nhắc suốt hai tuần là sự lãng phí thuần túy, và càng chờ lâu bạn càng tốn kém về đà tiến và về thông tin bị bỏ lỡ mà bạn chỉ có được khi hành động. Hãy chọn phương án hợp lý nhất bạn thấy được ngay bây giờ và bước đi. Bạn sẽ học được nhiều hơn từ một tuần quyết định đó được sống thật so với một tháng nữa chỉ tưởng tượng về nó.

Những quyết định không thể đảo ngược là những quyết định đáng được bạn chậm rãi. Những quyết định thật sự khó hoặc tốn kém để rút lại. Một lần tuyển người quan trọng. Một cuộc tái cơ cấu. Việc nghỉ việc. Một cam kết công khai mà bạn không thể lặng lẽ rút lại. Những điều này xứng đáng được cân nhắc, được hỏi ý kiến thứ hai, được để qua một đêm. Hãy dành sự kiên nhẫn của bạn ở đây, nơi nó thật sự mang lại cho bạn điều gì đó.

Phần lớn những gì lướt qua bàn làm việc của bạn là một cánh cửa hai chiều cải trang thành cửa một chiều. Bản năng của chúng ta dưới áp lực là đối xử với mọi thứ như thể không thể đảo ngược, và đó chính xác là cách những người giỏi rốt cuộc trở nên chậm chạp, quá thận trọng, và mắc kẹt. Vậy nên hãy biến câu hỏi đảo ngược thành động thái đầu tiên của bạn. Nó tái định khung toàn bộ vấn đề chỉ trong khoảng ba giây.

Một ví dụ nhanh, vì ranh giới không phải lúc nào cũng rõ ràng. "Chúng ta có nên thử tuần làm việc bốn ngày cho cả nhóm" nghe có vẻ to tát. Nếu coi là một chính sách vĩnh viễn, đó là cửa một chiều và bạn sẽ đau đầu. Nhưng chạy nó như một thử nghiệm sáu tuần với một ngày để rà soát lại, và nó trở thành cửa hai chiều, bạn có thể quyết định nó vào thứ Ba. "Mình có nên báo với khách hàng là chúng ta đường ai nấy đi" trông như một tin nhắn nhỏ, nhanh, nhưng đó là cửa một chiều, một khi đã nói thì không thể rút lại, nên cái đó xứng đáng được soạn chậm và có một người đọc thứ hai. Cùng những quyết định, tốc độ ngược nhau, và điều duy nhất thay đổi là việc bạn nhìn cánh cửa rõ ràng đến đâu. Phần lớn công việc nằm ở việc định khung. Bạn thường có thể biến một cửa một chiều thành cửa hai chiều chỉ bằng cách thu nhỏ cam kết, một thử nghiệm thí điểm thay vì triển khai toàn bộ, một tháng thay vì mãi mãi.

Một câu hỏi thứ hai, cho khi cánh cửa là một chiều

Giả sử bạn đã xác định rằng cái này thật sự khó đảo ngược. Chậm lại là đúng. Nhưng chậm có thể đông cứng thành mắc kẹt, nên sẽ hữu ích khi có một vạch đích trung thực.

Một vạch đích hữu ích đến từ những nhà lãnh đạo quyết định giỏi ở quy mô lớn: hãy hành động khi bạn có khoảng bảy mươi phần trăm thông tin mà bạn ước mình có. Ở mức năm mươi phần trăm thì bạn đang đoán. Nhưng nếu bạn cố chờ đến chín mươi hay một trăm, thì gần như chắc chắn bạn đã chờ quá lâu, và cái giá của sự trì hoãn đã lặng lẽ vượt qua cái giá của việc sai một chút. Andy Jassy, viết trên *Harvard Business Review*, nêu cùng một điểm về việc vì sao bản thân tốc độ là một lựa chọn lãnh đạo: phần lớn thời gian bạn có thể thu thập thêm chút thông tin đầu vào, quyết định, và điều chỉnh khi bạn học hỏi thêm, còn những đội cứ khăng khăng đòi sự chắc chắn trước mỗi bước đi sẽ từ từ ì lại đến đứng yên.

Vậy nên có hai câu hỏi, theo thứ tự. Mình có thể đảo ngược điều này không? Nếu được, hãy quyết ngay. Nếu không, mình có khoảng bảy mươi phần trăm những gì cần để chọn cho tốt không? Nếu có, dù sao cũng cứ quyết ngay. Nếu bạn ở dưới bảy mươi, hãy gọi tên hai hoặc ba sự thật cụ thể thật sự sẽ thay đổi câu trả lời của bạn, đi lấy đúng những thứ đó thôi, và đặt một thời điểm để quyết định bất kể thế nào. "Mình sẽ có câu trả lời trước thứ Năm" hơn hẳn "khi nào mình cảm thấy sẵn sàng," vì dưới áp lực bạn sẽ chẳng bao giờ cảm thấy sẵn sàng.

Căng thẳng đang làm gì với bạn trong lúc bạn quyết định

Đây là phần mà phần lớn lời khuyên về ra quyết định bỏ qua. Những khoảnh khắc các quyết định này quan trọng nhất thường là những khoảnh khắc bạn ít được trang bị nhất để đưa ra chúng, bởi vì căng thẳng thay đổi cách não bạn quyết định, và không theo hướng tốt hơn.

Khi bạn đang ngập tràn, phần tư duy thận trọng, cân nhắc trở nên im ắng hơn và phần nhanh, tự động chiếm quyền. Đó là do thiết kế, nó tuyệt vời nếu bạn cần nhảy ra khỏi mặt đường. Nó là một vấn đề nếu bạn đang chọn một nhà cung cấp hay soạn lời cho một tin nhắn nhạy cảm. Các nhà nghiên cứu về việc ra quyết định dưới căng thẳng đã tìm thấy một khuôn mẫu nhất quán: căng thẳng cấp tính đẩy con người về phía thói quen và rời xa tư duy linh hoạt, hướng đến mục tiêu. Bạn rơi trở lại với động thái quen thuộc, lựa chọn mặc định, điều bạn luôn làm, ngay cả khi tình huống trước mặt đòi hỏi một điều gì mới. Căng thẳng cũng làm méo cách bạn đọc rủi ro và phần thưởng, thường theo những cách mà bạn sẽ không nhận ra từ bên trong.

Không điều nào trong số đó có nghĩa là bạn hỏng. Nó có nghĩa là một bộ não căng thẳng là một nhạc cụ khác với một bộ não điềm tĩnh, và bạn nên tính đến điều đó theo cách một phi công tính đến thời tiết.

Phiên bản thực tế thì ngắn gọn:

• Nếu nó có thể đảo ngược, bộ não căng thẳng của bạn vẫn ổn. Tốc độ dù sao cũng là lựa chọn đúng, và một quyết định nhanh mà bạn có thể đảo ngược thì theo định nghĩa là ít rủi ro. Hãy tin vào hệ thống nhanh ở đây. Nó được tạo ra cho việc này.
• Nếu nó không thể đảo ngược, đừng quyết định khi bạn đang bị kích hoạt. Hãy hạ cơ thể xuống trước, vài hơi thở ra chậm, một cuộc đi bộ ngắn, nước, một quãng nghỉ thật sự, rồi nhìn lại nó. Bạn không đang câu giờ. Bạn đang chờ khả năng phán đoán thật sự của mình trở lại hoạt động.
• Hãy nghi ngờ câu trả lời hiển nhiên khi bạn đang căng thẳng. Nếu lựa chọn cảm thấy như bị ép buộc và phương án duy nhất bạn thấy được là phương án quen thuộc của bạn, thì đó thường là thói quen đang nói, chứ không phải tình huống. Hãy buộc mình gọi tên một phương án thay thế trước khi cam kết.

Bạn đưa ai vào cuộc, và khi nào

Nhanh và chậm không chỉ là về thời gian. Mà còn là về việc bạn kéo bao nhiêu người vào. Và ở đây cùng một logic vẫn đúng. Một cửa hai chiều hiếm khi cần một cuộc họp. Nếu bạn có thể đảo ngược nó với chi phí rẻ, thì việc nhờ năm người góp ý phần lớn chỉ mua cho bạn sự trì hoãn và một phiên bản loãng đi của chính phán đoán của bạn. Hãy tự quyết, báo cho mọi người biết bạn đã quyết gì, rồi đi tiếp. Cả ý nghĩa của một quyết định có thể đảo ngược là cái giá của việc sai thì thấp, nên cái giá của việc hỏi ý mọi người không đáng để trả.

Cửa một chiều mới là nơi người khác xứng đáng có chỗ ngồi vào bàn. Không hẳn để bỏ phiếu, mà để thấy điều bạn không thấy được. Khi bạn gần đến một quyết định lớn và hơi căng thẳng, những điểm mù của chính bạn ở vào lúc lớn nhất, và người thứ hai phù hợp là người sẽ nói cho bạn điều khó nghe chứ không phải điều trấn an. Hãy chọn họ một cách có chủ ý. Một người đã từng đưa ra loại quyết định này, hoặc một người sẽ phải sống cùng kết quả, hoặc đơn giản là người đồng nghiệp ít bị bạn gây ấn tượng nhất. Hãy hỏi họ câu hỏi cụ thể, không phải "anh nghĩ sao," vốn chỉ mời gọi một cái nhún vai, mà là "điều gì sẽ phải đúng thì chuyện này mới đi đến chỗ tồi tệ." Câu hỏi ấy kéo các rủi ro ra ngoài ánh sáng trong khi bạn vẫn còn có thể làm gì đó với chúng.

Còn có một cái bẫy âm thầm ở phía bên kia nữa. Việc thu thập ý kiến có thể trở thành một cách để né tránh quyết định, một hình thức câu giờ trông có vẻ đáng kính. Nếu bạn nhận ra mình đang ở người cố vấn thứ tư mà vẫn chẳng gần hơn, thì bạn có lẽ đã có câu trả lời của mình rồi và đang tìm sự cho phép. Hãy đặt cùng loại vạch đích như bạn sẽ đặt cho các sự thật. Hai cuộc trò chuyện tốt, rồi bạn quyết định.

Xây thói quen này trước khi bạn cần đến nó

Như phần lớn những điều trụ vững dưới áp lực, kỹ năng này dễ hơn với việc luyện tập trong điều kiện điềm tĩnh. Một vài điều giúp ích:

Hãy giữ một cảm nhận thường trực về những mặc định của chính bạn. Phần lớn chúng ta nghiêng về một phía, hoặc là chúng ta vội vã với những quyết định lớn để thoát khỏi sự khó chịu khi phải giữ chúng, hoặc chúng ta đau đầu vì những quyết định nhỏ vốn chẳng bao giờ xứng đáng. Biết được độ nghiêng của mình cho phép bạn hiệu chỉnh nó. Nếu bạn là người hay nghiền ngẫm, quy tắc của bạn là "đặt một hạn chót và tôn trọng nó." Nếu bạn bắn từ hông, quy tắc của bạn là "gọi tên những cánh cửa một chiều và chậm lại với chúng."

Hãy đặt hạn chót quyết định ra thành lời. Nói với một đồng nghiệp "tôi sẽ quyết trước thứ Sáu" biến một nỗi lo mơ hồ thành một việc hữu hạn, và nó bảo vệ bạn khỏi nỗi bất an không hồi kết khiến việc quyết định cảm thấy tệ hơn thực tế của nó.

Hãy viết quyết định ra khi nó là một quyết định lớn. Vài câu về điều bạn đã quyết, điều bạn biết vào thời điểm đó, và điều bạn kỳ vọng sẽ xảy ra. Không phải để tự chấm điểm mình sau này. Mà để tách một kết quả tồi khỏi một quyết định tồi, vì những quyết định tốt đôi khi lại cho ra kết quả xấu và bạn không muốn rút ra bài học sai rồi bắt đầu nghi ngờ mọi nước đi của mình.

Và hãy trao cho chính mình sự khoan dung như bạn sẽ trao cho một đồng đội. Bạn sẽ làm sai một số trong những điều này. Những điều có thể đảo ngược thì bạn sẽ đơn giản là sửa lại. Những điều không thể đảo ngược chính là lý do bạn đã chậm lại ngay từ đầu, và ngay cả ở đó, một quyết định thấu đáo mà không thành cũng không phải một thất bại đạo đức. Đó là cái giá của việc là người dám quyết định ngay từ đầu.

Khi sức nặng vượt quá những gì một phương pháp có thể chứa đựng

Có một sự khác biệt giữa một quyết định khó khăn và một quyết định đã thôi cảm thấy là khả thi. Nếu việc lựa chọn đã trở thành điều bạn sợ hãi mỗi ngày, nếu bạn nằm thao thức phát lại những quyết định mình đã đưa ra, nếu sự do dự đã len vượt khỏi công việc vào mọi thứ và bạn cảm thấy đóng băng gần như mọi lúc, thì điều đó đáng được coi là hơn cả một vấn đề về năng suất. Sự do dự dai dẳng, tê liệt có thể đi kèm với lo âu hay trầm cảm, và những điều đó đáp ứng với sự chăm sóc. Một nhà trị liệu hay bác sĩ của bạn có thể giúp, và tìm đến sự giúp đỡ là một nước đi mạnh mẽ, chứ không phải yếu đuối. Chính sự vững vàng làm bạn giỏi dưới áp lực cũng đáng được bảo vệ trong chính bạn.

Tuy nhiên, phần lớn các ngày, cách khắc phục nhỏ hơn cảm giác của nó. Hãy hỏi xem bạn có thể đảo ngược nó không. Nếu có thể, hãy quyết ngay. Nếu không thể, hãy đạt đến chỗ tạm đủ, làm lắng cơ thể, và dù sao cũng cứ chọn. Các quyết định không nhẹ đi. Bạn trở nên giỏi hơn trong việc gánh chúng.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, Speed Is a Leadership Decision
• Harvard Business Review, Make Good Decisions Faster
• Anthony J. Porcelli & Mauricio R. Delgado, Stress and Decision Making: Effects on Valuation, Learning, and Risk-taking (Current Opinion in Behavioral Sciences)
• Farnam Street, Reversible and Irreversible Decisions