Diriger ses pairs : prendre les rênes sans faire valoir son grade

La semaine dernière, vous faisiez partie de l'équipe. Cette semaine, vous pilotez le projet, et les mêmes personnes sont toujours assises à côté de vous. Personne ne vous rend de comptes. Personne n'est obligé de faire ce que vous dites. Et pourtant, d'une façon ou d'une autre, la chose doit être faite, à temps, avec tout le monde tirant à peu près dans la même direction.

C'est le type de leadership le plus étrange, et c'est aussi le plus courant. L'essentiel du fait de diriger que chacun de nous pratique se joue de côté, pas vers le bas. Vous coordonnez un lancement entre trois services. Vous êtes le point de contact officieux que personne n'a officiellement nommé. Vous êtes celui qui remarque que le travail dérive et qui dit quelque chose. Rien de cela ne s'accompagne du pouvoir de faire faire quoi que ce soit à qui que ce soit.

L'instinct, quand on n'a aucune autorité, est de chercher à en avoir l'apparence. Parler un peu plus fort, envoyer le courriel un peu autoritaire, glisser une allusion à qui vous a demandé de mener cela. Cela se retourne presque toujours contre vous avec des pairs, parce qu'ils sentent un badge d'emprunt à l'autre bout de la pièce. Il y a une meilleure manière, et la recherche à ce sujet est étonnamment établie.

Pourquoi un titre n'a jamais été la question

Voici quelque chose qui mérite qu'on s'y arrête : même les gens qui ont de l'autorité dirigent rarement avec elle. Un manager obligé de répéter « parce que c'est moi le chef » a déjà perdu la salle. La vraie influence est quelque chose que les autres vous accordent. La Harvard Business Review le disait sans détour il y a des années : les dirigeants sont efficaces quand les autres les reconnaissent comme tels, en prenant leurs idées au sérieux, en suivant leurs suggestions, et en venant les voir pour des conseils. Remarquez que chaque verbe de cette phrase appartient à l'autre personne. Elle écoute. Elle suit. Elle se tourne vers vous. Vous ne prenez rien de tout cela. Vous le gagnez.

Ce qui signifie que l'absence de titre n'est pas le handicap qu'elle semble être. Elle ne fait qu'enlever le raccourci et vous laisse avec ce qui marche réellement : la confiance, la crédibilité, et un parcours qui montre que vous êtes utile aux gens autour de vous.

Le moteur silencieux : donnez avant de demander

Le modèle le plus durable pour diriger ses pairs vient de deux chercheurs en école de commerce, Allan Cohen et David Bradford, qui ont étudié comment les gens font avancer les choses à travers une organisation quand ils ne peuvent ordonner à personne. Leur réponse était la réciprocité. Nous tenons tous un registre approximatif, le plus souvent inconscient, de qui nous a aidés et de qui ne l'a pas fait. Quand vous aidez un collègue, vous accumulez une sorte de crédit, et la plupart des gens ressentent une véritable poussée à le rendre.

Leur idée la plus fine portait sur ce qui compte comme une aide. Cohen et Bradford parlent de « monnaies » — les différentes choses que les gens valorisent réellement au travail. Pour un collègue, c'est la reconnaissance devant le chef. Pour un autre, c'est l'information, ou une charge de travail plus calme, ou être inclus dans les décisions intéressantes, ou simplement se sentir respecté comme expert. L'erreur est de supposer que tout le monde veut ce que vous voudriez, vous. La compétence consiste à observer assez longtemps pour apprendre ce dont chaque personne manque réellement, puis à être celui qui le fournit.

Rien de cela n'est de la manipulation, tant que vous êtes sincère. Vous n'achetez pas les gens. Vous remarquez ce dont ils ont besoin et vous aidez là où vous le pouvez, comme vous espéreriez qu'un bon collègue vous aide. La part de leadership, c'est de le faire délibérément, et de le faire en premier.

Cinq gestes qui marchent vraiment

Quand vous dirigez de côté, les petites choses portent l'essentiel du poids. Quelques-unes qui aident de façon fiable :

1. Demandez, n'assignez pas. « Pourrais-tu prendre la partie des données, puisque tu la connais le mieux ? » tombe tout autrement que « j'ai besoin que tu fasses la partie des données ». La première traite votre collègue comme l'adulte compétent qu'il est. La seconde le traite comme un subordonné qu'il n'est pas.
2. Faites de l'objectif le patron, pas de vous. Les gens suivront un but clair et partagé bien avant de suivre les préférences d'un pair. Continuez de pointer vers la chose que vous essayez tous d'accomplir, pour que le projet tire l'équipe plutôt que vous ayez à la pousser.
3. Menez par les questions. Quand vous n'êtes pas l'expert le plus chevronné de la pièce, votre meilleur outil est une bonne question. Elle signale que vous êtes là pour trouver ensemble, pas pour jouer la certitude. Elle tend aussi à produire de meilleures réponses que votre propre première idée.
4. Donnez du crédit, à voix haute et souvent. Les pairs guettent de près pour voir si vous accaparez les succès. Soyez celui qui nomme exactement qui a fait quoi, surtout quand la direction écoute. La générosité avec le crédit est l'une des monnaies les moins coûteuses et les plus puissantes dont vous disposez.
5. Soyez irréprochable sur votre propre part. Rien ne gagne l'autorité latérale plus vite que de bien faire sa part, et à temps. Vous ne pouvez pas tenir les autres à une norme que vous ne tenez pas vous-même, et avec des pairs, cette norme se fait respecter entièrement par l'exemple.

Rendez sûr le fait d'être honnête avec vous

Bien diriger ses pairs ne consiste pas seulement à les faire agir. Il s'agit de les amener à vous dire la vérité, y compris les parties que vous ne voudrez pas entendre. Un projet déraille en silence quand les gens voient l'iceberg et décident que ce n'est pas leur place de le mentionner.

La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a passé des années à étudier cela et lui a donné un nom : la sécurité psychologique. C'est le sentiment partagé que l'on peut exprimer une inquiétude, une question ou une erreur sans être puni ni rabaissé. Ses premiers travaux ont fait surgir quelque chose qui l'a surprise. Les équipes les plus fortes signalaient plus d'erreurs, pas moins. Elles n'étaient pas plus brouillonnes. Elles étaient simplement assez en sécurité pour parler de ce qui avait mal tourné, ce qui est la seule façon dont une équipe répare quoi que ce soit.

Pour quelqu'un qui dirige sans titre, c'est un cadeau, car bâtir la sécurité ne demande aucune autorité. Vous la bâtissez dans votre façon de réagir. Quand un collègue signale un problème, remerciez-le avant toute autre chose. Quand vous avez tort, dites-le en premier et clairement. Quand l'idée de quelqu'un ne marche pas, séparez l'idée de la personne. Faites cela quelques fois et les gens apprennent, sans un mot de votre part, qu'il est sûr d'être honnête avec vous. Cette réputation fera plus pour votre influence que n'importe quel titre.

Quand le leadership latéral cesse d'être à vous de réparer

Il y a ici une vraie limite, et il vaut la peine de la nommer, car faire semblant du contraire vous usera.

Parfois, un pair ne coopérera pas, quelle que soit votre générosité ou votre clarté. Parfois, deux personnes de l'équipe sont en conflit ouvert, ou le comportement de quelqu'un franchit une ligne, ou le travail échoue sans cesse parce que les rôles n'ont jamais été réellement définis par quelqu'un ayant le pouvoir de les définir. Ce ne sont pas des problèmes que vous pouvez régler avec de meilleures questions et plus de bonne volonté. Essayer de les porter seul, sur une autorité d'emprunt, est la façon dont de bonnes personnes finissent épuisées et pleines de rancœur.

C'est le moment d'impliquer celui qui détient l'autorité formelle — votre manager, le commanditaire du projet, les ressources humaines s'il s'agit d'un problème de conduite. Le faire n'est pas un échec de votre leadership. Connaître la limite de ce que vous pouvez résoudre, et confier le reste à la bonne personne, c'est du leadership. On vous a donné de l'influence, pas un travail qui n'a jamais été le vôtre.

Et si ce type de rôle intermédiaire vous use plus généralement, la responsabilité sans l'autorité, la tension de tenir une équipe ensemble avec rien d'autre que des relations, cela mérite aussi d'être pris au sérieux. Parlez à votre manager de ce dont vous avez réellement besoin pour réussir. Si le poids vous suit jusque chez vous et s'installe dans votre sommeil ou votre humeur, un médecin ou un thérapeute peut vous aider à le porter. Diriger des gens est un vrai travail, même quand aucun titre ne le dit. Vous avez le droit d'avoir besoin de soutien pour cela.

La plupart du temps, pourtant, cela marche. Vous aidez d'abord. Vous demandez au lieu d'ordonner. Vous rendez sûr le fait d'être honnête, et vous gardez votre propre part impeccable. Faites cela assez longtemps et un jour vous réaliserez que l'équipe vous suit, non parce qu'on le lui a dit, mais parce qu'elle l'a décidé. C'est le genre de leadership qui dure.

Sources

• Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
• Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
• Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
• Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)