बहुत से सक्षम लोग इस पल को अच्छी तरह जानते हैं। कोई काम आपकी टीम के पास आता है। आप उसे समझा सकते हैं, इंतज़ार कर सकते हैं, किसी को उस मुश्किल पहले ड्राफ़्ट में साथ दे सकते हैं, और शायद देखेंगे कि वो वैसा नहीं बना जैसा आप बनाते। या आप बस बीस मिनट में खुद कर दें और आगे बढ़ जाएँ। तो आप खुद कर देते हैं। फिर से।
यह कारगर लगता है। यह ख्याल रखने जैसा भी लगता है। आप क्वालिटी बचा रहे हैं, अपने लोगों को एक मुश्किल चीज़ से बचा रहे हैं, चीज़ों को चलता रख रहे हैं। और एक दोपहर के लिए, यह गणित सही बैठता है। मुश्किल यह है कि यह महीनों में क्या करता है। काम फिर से आप पर ढेर होने लगता है, आपके आस-पास के लोग वैसे ही रहते हैं जैसे पहले थे, और आप धीरे-धीरे वो बॉटलनेक बन जाते हैं जिससे हर चीज़ को गुज़रना पड़ता है।
छोड़ना, यानी काम को दूसरों के हाथ में देना, दूसरों को लीड करने के सबसे मुश्किल हुनरों में से एक है। यह उन कुछ हुनरों में से भी है जो दोगुना फायदा देते हैं: यह आपको आपका समय लौटाता है, और जिस इंसान को आप काम देते हैं उसे बढ़ने में मदद करता है। हममें से ज़्यादातर को डेलिगेशन एक टाइम-मैनेजमेंट ट्रिक की तरह सिखाया जाता है। असल में यह एक डेवलपमेंट टूल है जो टाइम-मैनेजमेंट का कॉस्ट्यूम पहने हुए है।
पकड़ बनाए रखना, असल में जितना है उससे ज़्यादा सुरक्षित क्यों लगता है?
अगर आपको काम सौंपना मुश्किल लगता रहा है, तो इसका मतलब यह नहीं कि आप अव्यवस्थित हैं या कंट्रोल फ्रीक हैं। इसकी कुछ सच्ची, आम वजहें हैं, और उन्हें नाम देना ही मदद करता है।
Elsbeth Johnson, जो MIT Sloan में सीनियर लेक्चरर हैं, ने सालों तक यह समझने में लगाए हैं कि वे लीडर भी, जो बेहतर जानते हैं, क्यों बारीक कामों में उलझे रह जाते हैं। Harvard Business Review में वे कुछ ऐसे कारण गिनाती हैं जो बार-बार सामने आते हैं। एक तो बस वो छोटी सी संतुष्टि है जो किसी ठोस काम को पूरा करने से मिलती है। किसी बॉक्स पर टिक लगाना ऐसा अच्छा लगता है जैसा किसी इंसान को धीरे-धीरे, अस्पष्ट तरीके से बढ़ाना नहीं लगता। दूसरा यह कि हम अपने पास मदद माँगने आए किसी साथी को इनकार करना पसंद नहीं करते, इसलिए हम फिर काम करने में खींचे जाते हैं। तीसरा है अपने बॉस या क्लाइंट का दबाव, जो चाहते हैं कि हम डिटेल्स में दिखें। और चौथा, सबसे चालाक कारण, है पहचान का। बहुत से लोग जो हाथ से किए जाने वाले काम में माहिर होने की वजह से प्रोमोट हुए, उनके लिए वो काम करना ही उनकी पहचान है। पीछे हटना खुद का एक हिस्सा कम होने जैसा लग सकता है।
ध्यान दें कि इन में से कोई भी वजह इस बारे में नहीं है कि आपकी टीम काबिल नहीं है। ये सब आपके बारे में हैं। यह कोई आलोचना नहीं है। यह अच्छी खबर है, क्योंकि इसका मतलब है कि लीवर आपके ही हाथ में है।
पकड़ बनाए रखने की कीमत दूसरे इंसान को क्या चुकानी पड़ती है?
यह वो हिस्सा है जिसे देखना आसानी से छूट जाता है जब आप सिर झुकाकर मदद करने में लगे होते हैं। जब आप दिलचस्प, चुनौती भरा काम अपने पास ही रखते हैं, तो जिन्हें आप लीड करते हैं वे सिर्फ एक टास्क नहीं खोते। वे वो हालात खो देते हैं जिनकी लोगों को वाकई ज़रूरत होती है, काम में मन लगाए रखने के लिए।
इंसानी मोटिवेशन पर दशकों की रिसर्च, जिसे self-determination theory कहा जाता है, तीन बुनियादी ज़रूरतों की तरफ इशारा करती है जिनका पूरा होना ज़रूरी है ताकि कोई इंसान काम में जुड़ा और भला-चंगा महसूस करे: ऑटोनॉमी, यानी यह अहसास कि आप खुद चुन रहे हैं कि कैसे काम करना है, न कि आपको हांका जा रहा है; कॉम्पिटेंस, यानी किसी असली चीज़ में माहिर होते जाने का अहसास; और रिलेटेडनेस, यानी अपनेपन और भरोसे का अहसास। जब यह ज़रूरतें पूरी होती हैं, लोग खुद से ज़्यादा मोटिवेटेड और संतुष्ट होते हैं। जब काम किसी के कंधे पर मंडराते रहने से चलता है, तो जुड़ाव भी घटता है और संतुष्टि भी।
पकड़ बनाए रखने की यही खामोश कीमत है। ऑटोनॉमी छीन लो, और साथ में ईंधन भी छीन लो।
पकड़ बनाए रखने के सबसे बढ़े-चढ़े रूप का एक नाम है जिसे हर कोई पहचानता है: माइक्रोमैनेजिंग। मैनेजमेंट लेखक Victor Lipman इसका नुकसान साफ शब्दों में बताते हैं। लगातार निगरानी एक काबिल बालिग इंसान को यह बताती है कि आपको उस पर भरोसा नहीं है, और लोग इस बात का जवाब ठीक वैसे ही देते हैं जैसी आपको उम्मीद होगी। क्रिएटिविटी सिमट जाती है। मोटिवेशन कम हो जाता है। टीम का सबसे टैलेंटेड इंसान, जिसके पास और भी विकल्प हैं, वो जगह ढूँढने लगता है जहाँ उसे एक बालिग की तरह समझा जाए। उनके बताए एक किस्से में एक एम्प्लॉई ने पूरे अनुभव को एक वाक्य में कह दिया: यह आपको पाँच साल के बच्चे जैसा महसूस कराता है।
ज़्यादातर लोग जो माइक्रोमैनेज करते हैं, उन्हें पता ही नहीं होता कि वे ऐसा कर रहे हैं। उन्हें लगता है कि वे बस बारीकी से काम कर रहे हैं। नीयत और असर के बीच का यही फ़ासला पूरी समस्या है।
काम इस तरह कैसे सौंपें कि वह वाकई किसी को बढ़ने में मदद करे?
बुरे तरीके से छोड़ना अपने आप में एक जाल है। किसी को बिना किसी संदर्भ के काम थमा देना और गायब हो जाना डेलिगेशन नहीं है, यह लापरवाही है, और इससे आपको सिखने को मिलेगा कि डेलिगेट करना "काम नहीं करता।" जो तरीका लोगों को बढ़ाता है, उसका एक ढाँचा होता है।
नतीजा दो, रेसिपी नहीं
वो चाल जो एक साधारण काम को डेवलपमेंट में बदल देती है, यह है: साफ बताएँ कि सफलता कैसी दिखेगी, और "कैसे" वाला हिस्सा उन पर छोड़ दें। वो नतीजा बताएँ जो आपको चाहिए, वो स्तर जो उसे छूना है, और डेडलाइन। फिर रुक जाएँ। जब आप किसी को कदम-दर-कदम रेसिपी थमाते हैं, तो वो सिर्फ उसे अंजाम देता है। जब आप उसे नतीजा थमाते हैं, तो उसे सोचना पड़ता है। वही सोचना ही असली बढ़ोतरी है।
पूरा काम सौंपें, टुकड़े नहीं
यह लुभावना लगता है कि सिर्फ उबाऊ, कम-जोखिम वाले हिस्से डेलिगेट किए जाएँ और जो असल में मायने रखता है वो अपने पास रख लिया जाए। लेकिन लोग असली ज़िम्मेदारी से बढ़ते हैं, फालतू काम से नहीं। किसी को कुछ ऐसा दें जो वाकई अहमियत रखता है, जिसका एक नतीजा हो जिस पर वो अंगुली रख सके और उसका मालिकाना हक महसूस कर सके। मालिकाना हक से ही गर्व और काबिलियत आती है।
लगाम, इंसान के हिसाब से पकड़ें
आप कितनी छूट देते हैं, यह इस बात पर निर्भर होना चाहिए कि उस इंसान को इस तरह के काम का कितना अनुभव है, न कि इस पर कि आप कितना बेचैन महसूस कर रहे हैं। किसी नए इंसान को शायद बीच में एक चेक-इन और "अच्छा" कैसा दिखता है इसकी साफ मिसाल चाहिए हो। किसी अनुभवी इंसान को आपकी ज़रूरत है कि आप पीछे हटें और उन्हें चलाने दें। हममें से ज़्यादातर की सबसे बड़ी गलती यह है कि हम सबके साथ एक ही जैसी कसी हुई पकड़ रखते हैं, जिससे आपके सबसे मज़बूत लोगों को कम मिलता है और खामोशी से उनकी बेइज़्ज़ती भी होती है।
पहले वर्ज़न को अधूरा रहने दें
यह सबसे मुश्किल वाली बात है। काम वापस आएगा, ठीक वैसा नहीं जैसा आप करते, और आपकी सहज प्रतिक्रिया चीख़ेगी कि इसे ठीक कर दो या वापस ले लो। इससे बचें, जब तक कि कुछ वाकई गलत न हो। "मैं जैसा करता वैसा नहीं" और "गलत" एक बात नहीं हैं, और इन दोनों के बीच की जगह ही वो जगह है जहाँ दूसरा इंसान अपने फैसले पर भरोसा करना सीखता है। अगर आप पहली बार खुरदुरा होने पर ही काम छीन लेते हैं, तो आपने उसे यही सिखाया कि कोशिश मत करो।
सवाल को वापस उसी के पास भेजें
जब कोई अटककर आपके पास आता है, तो तेज़ चाल यह है कि जवाब दे दिया जाए। डेवलपमेंटल चाल यह है कि पूछा जाए: तुमने क्या-क्या कोशिश की, तुम्हें क्या लगता है विकल्प क्या हैं, अगर मैं यहाँ न होता तो तुम क्या करते? उसे अपनी सोच की तरफ वापस मोड़ना आज थोड़ा ज़्यादा वक्त लेता है, लेकिन कल आप दोनों का बहुत सारा वक्त बचा देता है। आप मदद करने से इनकार नहीं कर रहे। आप उसे वो ताकत बनाने में मदद कर रहे हैं जिससे उसे आपकी ज़रूरत कम पड़े।
बेचैनी के साथ बैठना
शुरुआत में यह अच्छा नहीं लगेगा, और इस बारे में ईमानदार रहना ही ठीक है। किसी को कोई काम आपसे धीमे करते देखना, या अलग तरीके से, या ऐसी कमी के साथ जो आपको दूर से दिख रही हो, एक सच्ची खुजली पैदा करता है कि बीच में कूद जाओ। वही खुजली दूसरों को लीड करने का असली काम है। उस पर अमल न करते हुए उसे गुज़र जाने देना, अक्सर, पूरा हुनर ही है।
जितना अहम लगे उससे छोटी शुरुआत करें। इस हफ्ते एक ऐसी चीज़ चुनें जो आम तौर पर आप अपने पास रखते, और जान-बूझकर उसे सौंप दें, नतीजा साफ, हाथ पीछे। देखें क्या होता है, काम में भी और इंसान में भी। भरोसा अक्सर इसी क्रम में बढ़ता है: आप थोड़ा जोखिम लेते हैं, वो उस पर खरे उतरते हैं, आप थोड़ा और जोखिम लेते हैं।
बढ़ने की बेचैनी और उन संकेतों में फर्क है जो बताते हैं कि कुछ वाकई ठीक नहीं है। अगर कोई भी काम सौंपने से आप वाकई आराम नहीं कर पाते, अगर चिंता आपके साथ घर तक चली आती है और शांत नहीं होती, या अगर हर चीज़ को कंट्रोल करने की ज़रूरत आपकी बाकी ज़िंदगी में भी घुलने लगी है, तो अकेले जबरन बर्दाश्त करने के बजाय किसी थेरेपिस्ट या कोच से बात करना बेहतर होगा। अपनी टीम का भला चाहना एक अच्छी भावना है। इसकी कीमत आपकी शांति नहीं होनी चाहिए।
जिन लीडरों को लोग याद रखते हैं, वे वो नहीं होते जिन्होंने सब कुछ खुद किया। वे वो होते हैं जिन्होंने दूसरों को उससे ज़्यादा काबिल बना दिया जितना उन्होंने उन्हें पाया था। यह आप काम को हाथों में जकड़कर नहीं कर सकते। यह आप उन्हें खोलकर करते हैं।
Sources
- Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
- American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
- Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)