A project ने अपनी deadline miss कर दी। अब आपको उस व्यक्ति से बात करनी है जो इसका ज़िम्मेदार है। बातचीत शुरू होने से पहले ही अपने सीने में जो हो रहा है, उस पर ग़ौर कीजिए। एक जकड़न, हल्का सा डर, शायद वो सख़्ती जिसे आप ओढ़ने की कोशिश कर रहे हैं। और अगर आपको ये महसूस हो रहा है, तो सोचिए वो व्यक्ति कमरे में आते हुए क्या महसूस कर रहा होगा।
यही वो जाल है जो हममें से ज़्यादातर लोगों को विरासत में मिला है। कहीं न कहीं हमने सीख लिया कि किसी को ज़िम्मेदार ठहराने का मतलब है उसे इतना असहज कर देना कि वो दोबारा ग़लती न करे। डर को सिखाने का ज़रिया बना दिया गया। ये सोच पुरानी है, और ज़्यादातर काम नहीं करती। डरा हुआ इंसान अच्छी तरह सोच नहीं पाता। वो समस्याएँ छुपाता है, हाथ उठाना बंद कर देता है, और अपनी ऊर्जा चीज़ें ठीक करने की बजाय आपकी प्रतिक्रिया संभालने में लगा देता है।
इसे संभालने का एक बेहतर तरीका है, और वो नरम नहीं है। बल्कि ज़्यादा माँग वाला है। आप बेहतरीन काम की उम्मीद भी रख सकते हैं और लोगों को सुरक्षित भी महसूस करा सकते हैं, साथ में। ये दोनों बातें एक-दूसरे के ख़िलाफ़ नहीं हैं। सही तरीके से किया जाए तो इन्हें एक-दूसरे की ज़रूरत होती है।
डर उल्टा असर क्यों करता है?
जब किसी को सच में ख़तरा महसूस होता है, तो दिमाग का वो तेज़, बचावी हिस्सा कमान संभाल लेता है, और वो हिस्सा जो ध्यान से सोचता-समझता है, चुप हो जाता है। ये तब काम आता है जब कोई गाड़ी आपकी तरफ़ बढ़ रही हो। लेकिन ग़लती मान लेने या किसी launch में क्या गड़बड़ हुई, इसे सुलझाने के लिए ये बेकार है।
तो जो माहौल आप कमरे में बनाते हैं, वही तय करता है कि आपको जवाब में असल में क्या मिलता है। दोष देकर शुरुआत कीजिए, तो आपको घटनाओं का बचावी, आधा-सच वर्शन मिलेगा, क्योंकि उस व्यक्ति का पूरा सिस्टम आपसे ख़ुद को बचाने में लगा है। स्थिरता से शुरुआत कीजिए, तो आपको असली कहानी मिलती है, और वही एक चीज़ है जिसे आप वाक़ई ठीक कर सकते हैं।
शोधकर्ता Amy Edmondson, जिन्होंने दशकों तक high-performing teams का अध्ययन किया है, इस गुम कड़ी को psychological safety कहती हैं: वो साझा एहसास कि आप बिना अपमानित या दंडित हुए बोल सकते हैं, ग़लती मान सकते हैं, या मदद माँग सकते हैं। इसका मतलब आराम में रहना या ढील देना नहीं है। इसका मतलब है उस डर को हटाना जो लोगों को सच बोलने से रोकता है।
दो डायल, एक नहीं
यहीं वो बात है जो पूरी सोच को बदल देती है।
Safety और accountability को एक ही स्लाइडर पर सोचने का मन करता है। जैसे गर्मजोशी बढ़ाई तो standards घटाने ही पड़ेंगे। ज़्यादा माँगेंगे तो माहौल और डरावना हो जाएगा। Edmondson का काम बताता है कि ये ग़लत सोच है। ये दो अलग-अलग डायल हैं, और हर एक को आप अलग से सेट करते हैं।
एक साधारण grid की कल्पना कीजिए। एक धुरी है, लोग कितना सुरक्षित महसूस करते हैं। दूसरी धुरी है, standard कितना ऊँचा है।
- कम safety, कम standard। कोई डरा हुआ नहीं है और कोई मेहनत भी नहीं कर रहा। लोग आते हैं, बस काम चला लेते हैं, और चुपचाप disconnect हो जाते हैं। इसे उदासीनता कह सकते हैं।
- ज़्यादा safety, कम standard। सब सहज और अच्छे हैं और काम औसत दर्जे का है। महसूस अच्छा होता है। पर आगे कहीं नहीं जाता।
- कम safety, ज़्यादा standard। मापदंड कठोर हैं और माहौल तनावपूर्ण है। यही वो हालत है जो डर से चलने वाले मैनेजर अनजाने में बना देते हैं। लोग घबराए रहते हैं, इसलिए समस्याएँ छुपाते हैं, और ऊँचा standard कभी असल में पूरा नहीं होता।
- ज़्यादा safety, ज़्यादा standard। लोग इतना सुरक्षित महसूस करते हैं कि जोखिम उठा सकें और सच बता सकें, और उन्हें पता है कि काम सच में मायने रखता है। Edmondson इसे learning zone कहती हैं, और यहीं सबसे अच्छी teams रहती हैं।
ज़्यादातर लीडर्स को जिस बदलाव की ज़रूरत है, वो नरम होने और सख़्त होने के बीच चुनना नहीं है। बल्कि दोनों डायल एक साथ बढ़ाना है। डर से पैर हटाइए, और standards पर पैर मज़बूती से टिकाए रखिए।
Accountability का असल मतलब क्या है?
समस्या का एक हिस्सा शब्द में ही है। "Held accountable" सुनते ही लगता है जैसे "अब सज़ा मिलने वाली है"। लेकिन इसका काम का असल मतलब ownership के क़रीब है: व्यक्ति की अपनी वो प्रतिबद्धता कि वो ऐसा काम करे जिस पर उसे गर्व हो, और ईमानदारी से बताए कि नतीजा क्या रहा।
आप किसी को डरा-धमकाकर ये हासिल नहीं करा सकते। Ownership उन लोगों में बढ़ती है जो ख़ुद को भरोसेमंद और साफ़ महसूस करते हैं। यानी team को accountable बनाने का असली काम तब शुरू हो जाता है, बहुत पहले, जब कुछ ग़लत होता भी नहीं।
Standard को साफ़-साफ़ तय कीजिए
ज़्यादातर "accountability की समस्याएँ" असल में स्पष्टता की समस्याएँ होती हैं। लोग उस लक्ष्य को नहीं पा सकते जो उन्हें कभी दिखाया ही नहीं गया। काम शुरू होने से पहले, साफ़ बताइए कि अच्छा काम कैसा दिखता है, "पूरा" का मतलब क्या है, deadline कब है, और आप किन बातों पर ध्यान देंगे। धुंधली उम्मीदें रखकर बाद में तीखी निराशा जताना, लोगों को ये सिखाने का सबसे तेज़ तरीका है कि आप भरोसे लायक नहीं हैं।
काम को इंसान की क़ीमत से अलग रखिए
जब कुछ उम्मीद से कम रह जाए, तो बात काम की कीजिए। फ़ैसला, छूटा हुआ क़दम, नतीजा। व्यक्ति के चरित्र की नहीं। "ये देर से आया और हमने वो मौक़ा गँवा दिया", ये एक तथ्य है जिसे आप दोनों देखकर सुलझा सकते हैं। "तुम भरोसे लायक नहीं हो", ये एक फ़ैसला है, और फ़ैसले लोगों को सुधार की बजाय बचाव करने पर मजबूर करते हैं।
जज करने से पहले जिज्ञासा दिखाइए
जब आपको अभी ये पता न हो कि कुछ गड़बड़ क्यों हुई, तो नतीजे पर पहुँचने से पहले पूछिए। "मुझे बताओ क्या हुआ था" कहना, "तुमने ये क्यों नहीं संभाला" कहने से कहीं ज़्यादा दूर तक ले जाता है। अक्सर कोई वजह होती है जो आपको दिख नहीं रही, एक handoff जो छूट गया, कोई ग़लत मान्यता, कहीं और लगी कोई आग। जो आप समझते नहीं, उसे आप ठीक नहीं कर सकते, और आप उसे तब तक नहीं समझ पाएँगे जब तक व्यक्ति आपको सच बताने से डरता रहेगा।
एक बातचीत जो दोनों को साथ रखे
जब आपको सच में किसी चूक पर बात करनी हो, तो structure ही safety बनाए रख सकता है। लगभग इस तरह:
- जो देखा उसे साफ़-साफ़ बताइए, बिना कोई भाषण दिए। तथ्य बताइए, तथ्यों के बारे में अपनी कहानी नहीं।
- बताइए ये क्यों मायने रखता है। इसे काम से, team से, उन लोगों से जोड़िए जो इस पर भरोसा कर रहे थे। यहीं ऊँचा standard रहता है।
- उन्हें बोलने का मौक़ा दीजिए। सच में उनकी राय पूछिए, और अगर ज़रूरी हो तो उसे अपनी राय बदलने दीजिए।
- साथ मिलकर तय कीजिए कि आगे क्या होगा। एक या दो ठोस बातें, जिनकी ज़िम्मेदारी नाम से तय हो, और एक समय-सीमा के साथ।
- उन पर भरोसे के साथ बात ख़त्म कीजिए। "मुझे पता है तुम इसे सही जगह पर ला सकते हो", ये कोई नरम औपचारिकता नहीं है। ये संदेश है कि ये बात काम के बारे में थी, आपके भरोसे को वापस लेने के बारे में नहीं।
यही आख़िरी क़दम है जिसे ज़्यादातर लोग छोड़ देते हैं, और यही तय करता है कि सामने वाला व्यक्ति सुलझा हुआ महसूस करके जाएगा या टूटा हुआ।
शुरुआत ख़ुद से कीजिए
अगर आप इसे सिर्फ़ दूसरों पर लागू करें, तो इनमें से कुछ भी काम नहीं करता।
एक team अपने लीडर की बातों से कहीं ज़्यादा उसके कामों को पढ़ती है। अगर आप अपनी ग़लतियाँ खुलकर मानते हैं, वो देर से किया गया फ़ैसला जो ग़लत निकला, वो priority जो आपने ग़लत तय की, तो आप accountable होने को आम और सहने लायक बना देते हैं। अगर ग़लती आपकी होने पर आप चुप हो जाते हैं या बचाव में आ जाते हैं, तो सब सीख जाते हैं कि यहाँ ग़लती मानना ख़तरनाक है, और सच छिपने लगता है।
Gallup, जिसने सैकड़ों भूमिकाओं में leadership का अध्ययन किया है, ने पाया कि accountability लीडरों की सबसे कमज़ोर क्षमताओं में से एक है, और जो लीडर इसे अच्छी तरह निभाते हैं, उनकी teams कहीं ज़्यादा जुड़ी हुई होती हैं, कम नहीं। लोग निष्पक्षता से रखे गए ऊँचे standard से नाराज़ नहीं होते। वो उस पर खरे उतरते हैं, और अक्सर टिके रहते हैं।
अगर पैटर्न न बदले तो?
Safety का मतलब ये नहीं कि नतीजे नहीं होंगे। अगर आप साफ़ रहे हैं, निष्पक्ष रहे हैं, सहयोग दिया है, और फिर भी वही समस्या बार-बार आती रहती है, तो एक असली नतीजा, चाहे वो भूमिका बदलना हो, कोई formal बातचीत हो, या कभी-कभी अलग होना हो, ये अपने आप में उन लोगों के लिए सम्मान है जो standard पर खरे उतर रहे हैं। standard की रक्षा करना भी काम का ही हिस्सा है।
और अगर कोई बातचीत काम से कहीं बड़ी बात की तरफ़ मुड़ जाए, अगर कोई साफ़ तौर पर जूझ रहा है, भारी महसूस कर रहा है, या ठीक नहीं है, तो ये कोई performance की समस्या नहीं है जिसे संभालना है। ये एक इंसान है जिसे सहारे की ज़रूरत है। एक पल के लिए मैनेजर की भूमिका से बाहर आइए, सुनिए, और उन्हें असली मदद की तरफ़ इशारा कीजिए, आपके organization के support resources या किसी professional की तरफ़, ख़ुद उन्हें coach करने की कोशिश करने की बजाय। अपनी भूमिका कहाँ ख़त्म होती है, ये जानना भी अच्छे लीडरशिप का हिस्सा है।
जिन लीडरों को लोग याद रखते हैं, वो वो नहीं थे जिन्होंने उन्हें डरा-धमकाकर काम करवाया। वो वो थे जिन्होंने माना कि लोग इससे कहीं बेहतर कर सकते हैं, और उन्हें ये जानने के लिए सुरक्षित महसूस कराया। आप भी वो बन सकते हैं। ये आपकी अगली मुश्किल बातचीत से शुरू होता है, और उस माहौल से जो आप उसमें लेकर जाना चुनते हैं।
स्रोत
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness