अपनी टीम में बोलना सुरक्षित बनाना

आपकी टीम में किसी ने हफ्तों पहले ही गड़बड़ी भांप ली थी। उन्होंने वो आंकड़ा देखा जो मेल नहीं खा रहा था, या वो क्लाइंट जो चुप हो गया था, या वो प्लान जो खाई में गिरने वाला था। और उन्होंने कुछ नहीं कहा।

इसलिए नहीं कि उन्हें परवाह नहीं थी। बल्कि इसलिए कि बोलना है या नहीं, ये तय करने के उस आधे सेकंड में एक और चुपचाप हिसाब चल पड़ा। क्या मैं बेवकूफ लगूंगा? क्या इसका खामियाजा मुझे भुगतना पड़ेगा? क्या ये कहने लायक है भी? बहुत सी टीमों में, बहुत से लोगों के लिए, इस आखिरी सवाल का जवाब होता है, नहीं। तो वो बात उनके दिमाग में ही रह जाती है, और आपको उस समस्या का पता बहुत बाद में चलता है, जब तक वो बड़ी और महंगी हो चुकी होती है।

लोग जो जानते हैं और जो खुलकर कह पाते हैं, उसके बीच का ये फासला एक नाम रखता है। Harvard की Amy Edmondson इसे कहती हैं psychological safety: यानी वो साझा भरोसा कि आप सवाल पूछ सकते हैं, गलती मान सकते हैं, या किसी बात पर असहमति जता सकते हैं, बिना शर्मिंदा हुए या सज़ा भुगते। ये आज के मैनेजमेंट में सबसे ज़्यादा पढ़े गए विचारों में से एक है, और सबसे ज़्यादा गलत समझे जाने वालों में भी। तो ये साफ करना ज़रूरी है कि ये है क्या, और क्या नहीं है।

ये है क्या नहीं

Psychological safety का मतलब अच्छा बनना नहीं है। इसका मतलब मापदंड कम करना, हर बात को दबा देना, या ये तय करना नहीं है कि किसी को कभी असहज न लगे। Edmondson खुद अपने काम में इस बारे में साफ कहती हैं: कोई टीम एक साथ बिल्कुल सुहावनी और बिल्कुल चुप भी हो सकती है। लोग मुस्कुराते हैं, मीटिंग में हामी भरते हैं, और अपनी असली राय पार्किंग लॉट के लिए बचा कर रखते हैं।

ये भरोसे जैसी चीज़ भी नहीं है, हालांकि दोनों में रिश्ता है। भरोसा ये है कि क्या मुझे लगता है कि तुम वो करोगे जो कहते हो। सुरक्षा ये है कि क्या मुझे लगता है कि जब मैं इस ग्रुप के सामने कोई जोखिम उठाऊंगा, तो ये मेरे साथ ठीक से पेश आएगा। हो सकता है आपको अपने साथी की काबिलियत पर पूरा भरोसा हो, फिर भी आपको ये न लगे कि उसे उसके पसंदीदा प्रोजेक्ट की खामी बताना ठीक रहेगा।

इसे समझने का सबसे आसान तरीका ये है: psychological safety मतलब बिना डर के साफगोई। ऊंचे मापदंड, और साथ में ये आज़ादी कि आप खुलकर बता सकें कि उन्हें कैसे पूरा करेंगे। जिन टीमों के पास ये होता है, वो नरम नहीं होतीं। अक्सर वो ज़्यादा मांग करने वाली होती हैं, क्योंकि वहां मुश्किल बातें सच में कही जाती हैं।

ये टैलेंट से ज़्यादा मायने क्यों रखता है?

कुछ साल पहले Google ने ये पता लगाने की कोशिश की कि उनकी कुछ टीमें क्यों बेहतरीन काम करती हैं, जबकि उतने ही होशियार लोगों वाली दूसरी टीमें फिसड्डी रह जाती हैं। इस प्रोजेक्ट का नाम रखा गया Aristotle, और इसमें दो साल तक दर्जनों टीमों का अध्ययन किया गया। उन्हें उम्मीद थी कि जवाब इससे जुड़ा होगा कि टीम में कौन है। सबसे होशियार लोग, हुनर का सही मेल।

पर मिला कुछ और ही। सबसे बड़ा फर्क डालने वाली चीज़ थी psychological safety। जिन टीमों में ये मज़बूत थी, वहां लोगों को यकीन था कि गलती मानने, सवाल पूछने, या अधूरे विचार को सामने रखने पर कोई शर्मिंदा नहीं करेगा। टीम में कौन है, ये उतना मायने नहीं रखता था जितना ये कि उस टीम में रहना कैसा महसूस होता था।

इसकी वजह समझना मुश्किल नहीं है। किसी टीम की असली समझदारी उतनी ही होती है जितना उसके सदस्य खुलकर देना चाहते हैं। अगर एक-चौथाई लोग अपने सबसे अच्छे सवाल और सबसे कड़वी सच्चाइयां रोक रहे हैं, तो आप उस दिमागी ताकत का बस एक हिस्सा ही इस्तेमाल कर पा रहे हैं जिसके लिए आप पैसे दे रहे हैं। Edmondson की मूल रिसर्च, जो 1990 के दशक के आखिर में हुई थी, में एक हैरान करने वाली बात सामने आई: एक अस्पताल में बेहतर टीमें ज़्यादा गलतियां करती दिख रही थीं। पर गौर से देखने पर पता चला कि उल्टा सच था। वो ज़्यादा गलतियां नहीं कर रही थीं। वो इतनी सहज थीं कि गलतियां बता सकें, उन पर बात कर सकें, और उनसे सीख सकें। जो टीमें चुप थीं, वो अपनी गलतियां दबा रही थीं।

आप ही माहौल तय करते हैं, भले आपका इरादा वो न हो

नए लीडरों के लिए यही बात सबसे भारी पड़ती है। लोग आपको उतनी बारीकी से देखते हैं जितनी आप खुद को नहीं देखते। जब कोई पहली बार आपके पास बुरी खबर लेकर आता है, तो आपकी प्रतिक्रिया पूरी टीम को सिखा देती है कि बुरी खबर देना ठीक है या नहीं।

अगर आप हल्की सी झुंझलाहट भी दिखाएं, बस एक आह भर लें या जबड़ा भींच लें, तो आपने सबको वो सबक सिखा दिया जो वो किसी all-hands में कही गई बात से ज़्यादा देर तक याद रखेंगे। सबक यही होगा: मेरे पास सिर्फ अच्छी खबर लेकर आना। टीम को चुप कराने के लिए किसी तानाशाह की ज़रूरत नहीं होती। गलत वक्त पर कुछ ठंडी प्रतिक्रियाएं ही काफी हैं, और हो सकता है आपको इसका पता भी न चले, क्योंकि इसका सबूत तो वो चीज़ है जो अब आपको सुनाई नहीं देगी।

अच्छी बात ये है कि यही तरीका आपके फायदे में भी काम करता है। जो लीडर सच में मानते हुए कहता है, "मुझे सच में खुशी है कि तुमने ये बताया," जो एक बेवकूफी भरे सवाल को भी सही सवाल मानकर जवाब देता है, जो अपनी गलतियां खुलकर मानता है, वो लगातार एक अलग संकेत भेज रहा होता है। यहां बोलना सुरक्षित है। बोलते रहो।

असल में मदद क्या करती है?

ये किसी पोस्टर या values statement से नहीं बनता। ये छोटे-छोटे पलों से बनता है, बार-बार, जब तक लोगों को आप पर यकीन न हो जाए। कुछ चीज़ें जो सच में फर्क डालती हैं:

• पहले खुद अपनी कमी मानिए। मीटिंग में कह दीजिए, "मुझे नहीं पता।" कोई ऐसा फैसला बताइए जो गलत निकला। जब कमरे में सबसे सीनियर इंसान ये दिखाता है कि गलत होना भी ठीक है, तो सबको राहत मिलती है। जो साफगोई आप खुद नहीं दिखा सकते, वो किसी और से मांग नहीं सकते।
• असली सवाल पूछिए, फिर चुप रहिए। ये नहीं कि लैपटॉप समेटते हुए पूछ लिया, "कोई दिक्कत तो नहीं?" बल्कि पूछिए, "हमसे क्या छूट रहा है?" या "किसे ये अलग नज़र से दिख रहा है?" फिर इतनी देर चुप रहिए कि कोई उस खामोशी को भरे। पहला जवाब कभी जल्दी नहीं आता।
• खबर लाने वाले को सराहिए, खासकर तब जब बात चुभे। जब कोई आपको वो बात बताता है जो आप सुनना नहीं चाहते थे, तो वही पल पूरी टीम की सुरक्षा के लिए सबसे अहम होता है। कुछ और करने से पहले, खुलकर उनका शुक्रिया अदा कीजिए। आपकी प्रतिक्रिया ही असली नियम है।
• विचार को इंसान से अलग रखिए। लोग तभी जोखिम उठाते हैं जब उन्हें पता होता है कि कमज़ोर सुझाव उनके खिलाफ इस्तेमाल नहीं होगा। बात के पीछे के अहम को नहीं, बल्कि खुद बात को जवाब दीजिए, तो असहमति हमला लगना बंद हो जाती है।
• बात को अधूरा मत छोड़िए। जब कोई बोलता है और कुछ नहीं होता, तो वो सीख लेता है कि बोलना बेकार है, और ये भी एक तरह की खामोशी है। लोगों को बताइए कि उनकी बात का आपने क्या किया, भले ही जवाब यही हो, "हमने इस पर गौर किया और आगे न बढ़ने का फैसला लिया, वजह ये है।"

इनमें से कोई भी बड़ा कदम नहीं है। यही तो बात है। सुरक्षा एक साख है जो एक-एक प्रतिक्रिया से कमाई जाती है, और उतनी ही जल्दी गंवाई भी जा सकती है।

अगर खामोशी की जड़ें गहरी हों तो?

कभी-कभी टीम की चुप्पी का कमरे से कोई लेना-देना नहीं होता। ये इस बात से जुड़ी होती है कि लोग अंदर से क्या झेल रहे हैं। कोई साथी जो burnout से गुज़र रहा हो, किसी के गम में हो, अपनी नौकरी को लेकर डरा हो, या मानसिक स्वास्थ्य से जूझ रहा हो, वो चुप हो सकता है, और इसका आपकी मीटिंग के माहौल से कोई नाता न हो। आप सब कुछ सही कर सकते हैं, फिर भी देखेंगे कि कोई पीछे हट रहा है।

इस पर ध्यान देना ज़रूरी है, पर नरमी से। आप एक लीडर हैं, थेरेपिस्ट नहीं, और ये फर्क मायने रखता है। आपको किसी की जांच करने या उसकी निजी ज़िंदगी में झांकने की ज़रूरत नहीं है। आप बस इतना कर सकते हैं: ध्यान दीजिए, अकेले में और बिना हड़बड़ी के हालचाल पूछिए, और ये जानिए कि आपका संगठन क्या सहायता देता है, जैसे employee assistance program, मानसिक स्वास्थ्य लाभ, या HR में कोई भरोसेमंद व्यक्ति, ताकि अगर कोई चाहे तो आप उसे असली मदद की तरफ भेज सकें। अगर आपको कभी लगे कि कोई इंसान संकट में है या खतरे में है, तो इसे अकेले संभालने की कोशिश मत कीजिए। उसे किसी पेशेवर या क्राइसिस लाइन से जोड़िए, और ऐसा करते हुए उसके साथ रहिए।

लोगों के लिए बोलना आसान बनाने का काम कभी खत्म नहीं होता। ऐसी कोई मंज़िल नहीं है जहां पहुंचकर आप कह सकें कि अब ये हो गया, अब इसे संभालना नहीं पड़ेगा। लेकिन हर बार जब आप किसी एक इंसान के लिए सच बोलना थोड़ा आसान बनाते हैं, आप दो काम एक साथ करते हैं। आप अगली टलने वाली मुसीबत को रोक देते हैं। और आप अपनी टीम को बताते हैं कि उनकी बात सुनी जानी चाहिए। लोग याद रखते हैं कि किसने उन्हें ये एहसास दिलाया।

स्रोत

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)