Menumbuhkan orang: cara benar-benar mengembangkan orang yang kamu pimpin

Seseorang di timmu diam-diam mentok. Mungkin di atas kertas ia baik-baik saja, mencapai targetnya, tak pernah jadi masalah. Tapi percikannya redup. Ia berhenti bertanya dalam rapat. Ia menjalankan pekerjaannya, bukan tumbuh ke peran yang lebih besar. Kamu bisa merasakannya, dan ia juga.

Kebanyakan dari kita, ketika menyadari ini, meraih alat yang salah. Kita mendaftarkannya ikut kursus. Kita mengirim tautan ke webinar. Kita berjanji akan "menyisihkan waktu untuk pengembangan" kuartal depan, dan kuartal depan tak pernah benar-benar tiba. Tak ada yang buruk dari semua itu, sebetulnya. Hanya saja bukan dari sanalah pertumbuhan sebenarnya datang.

Pertumbuhan datang dari hubungan harian yang biasa antara seseorang dan siapa pun yang menjadi atasannya. Itu kamu. Dan datanya soal ini sulit dibantah.

Kamu lebih berpengaruh daripada programnya

Gallup telah puluhan tahun mengukur apa yang membuat orang berkembang di tempat kerja, melintasi jutaan karyawan dan puluhan ribu tim. Satu angka dari riset itu terus muncul: manajer menyumbang sekitar 70 persen dari ragam tingkat keterlibatan sebuah tim. Tujuh puluh persen. Bukan fasilitas, bukan pernyataan misi, bukan katalog pelatihan. Orang yang menjadi atasannya.

Itu bisa terasa seperti tekanan. Baca dari sisi lain. Artinya kamu jauh lebih berdaya membantu seseorang tumbuh dibanding program apa pun yang bisa dibeli perusahaanmu, dan kamu bisa memakainya dalam momen-momen kecil yang sudah kamu jalani. Obrolan dua menit di lorong. Satu pekerjaan yang kamu serahkan alih-alih kamu simpan. Satu pertanyaan yang kamu ajukan alih-alih jawaban yang kamu berikan.

Riset yang sama menemukan sesuatu yang spesifik tentang ke mana perhatian itu sebaiknya diarahkan. Ketika orang sangat setuju bahwa manajernya berfokus pada kekuatan mereka, sekitar 67 persen dari mereka terlibat penuh. Ketika mereka merasa manajernya terpaku pada kelemahan mereka, angka itu runtuh. Naluri yang dimiliki kebanyakan dari kita, yaitu mencari apa yang salah dari pekerjaan seseorang lalu memperbaikinya, ternyata jalan yang lambat. Membangun di atas apa yang sudah dikuasai seseorang adalah jalan yang cepat.

Kekuatan dulu, bukan cuma kelemahan

Ini sering disalahpahami, jadi mari kita perjelas. "Berfokus pada kekuatan" bukan berarti mengabaikan masalah nyata atau menebar pujian kosong. Kalau seseorang melewatkan tenggat atau memperlakukan rekan kerja dengan buruk, itu butuh percakapan langsung, dengan baik dan segera.

Yang dimaksud adalah ke mana kamu memilih berinvestasi. Bayangkan seseorang di timmu yang penulis brilian tapi penyaji yang kikuk. Kamu bisa menghabiskan setahun menyeret presentasinya dari nilai empat ke enam. Atau kamu bisa memakai tahun itu mengubah tulisannya dari delapan menjadi andalan seluruh tim, lalu mencari orang lain untuk membawakan presentasi besar. Jalur kedua menghasilkan lebih banyak, dan orangnya merasa dilihat alih-alih dikoreksi. Ia memulai hari dengan tahu untuk apa dirinya ada.

Jadi sebelum menyusun rencana pengembangan untuk siapa pun, kamu harus mengenal mereka. Bukan riwayat kerjanya. Dirinya. Pekerjaan jenis apa yang membuat mereka lupa waktu? Apa yang mereka lakukan dengan mudah padahal sulit bagi orang lain? Ke mana rekan kerja sudah biasa meminta bantuan pada mereka? Mereka ingin mahir dalam hal apa saat mengambil pekerjaan ini? Kamu tak bisa menumbuhkan orang yang belum benar-benar kamu perhatikan, dan kebanyakan orang, kalau ditanya langsung dan tanpa menghakimi, akan memberitahumu persis ke mana mereka ingin menuju. Kita jarang bertanya. Kita berasumsi. Asumsi itulah tempat banyak kementokan diam-diam bermula.

Berhenti memberi jawaban

Inilah kebiasaan yang paling banyak mengubah, dan paling sulit dipatahkan.

Saat seseorang membawakanmu masalah, hal tercepat yang bisa kamu lakukan adalah menyelesaikannya. Kamu tahu jawabannya. Kamu pernah lihat ini sebelumnya. Memberitahunya butuh tiga puluh detik. Rasanya seperti kepemimpinan, dan rasanya seperti membantu.

Itu juga cara kamu membuat orang tetap kecil.

Penulis Harvard Business Review, Herminia Ibarra dan Anne Scoular, menyampaikannya terus terang dalam tulisan yang banyak dikutip soal pergeseran manajer dari bos menjadi pelatih. Model lama itu sederhana: manajer tahu jawabannya lalu menurunkannya. Itu manjur ketika pekerjaan stabil dan bos memang paling tahu. Itu tidak manjur sekarang, ketika orang yang paling dekat dengan suatu masalah sering memahaminya lebih baik darimu, dan ketika tugasmu bukan lagi punya jawaban melainkan menumbuhkan orang yang bisa menemukan jawabannya sendiri.

Pergeserannya dari memberi tahu menjadi bertanya. Bukan terapi. Bukan renungan terbuka tanpa ujung. Cukup satu pertanyaan yang tulus sebelum nasihatmu. Coba ini dalam percakapanmu berikutnya:

• "Apa yang sudah kamu coba?"
• "Menurutmu, sebenarnya apa yang sedang terjadi di sini?"
• "Kalau aku tidak ada, kamu akan melakukan apa?"
• "Bagian mana yang paling tidak kamu yakini?"

Lalu tunggu. Keheningannya akan terasa lama. Biarkan saja. Kebanyakan orang, diberi dua detik dan satu pertanyaan tulus, akan menempuh sebagian besar jalan menuju jawaban itu sendiri. Saat mereka melakukannya, dua hal terjadi sekaligus. Mereka menyelesaikan masalahnya, dan mereka jadi sedikit lebih besar. Lakukan itu seratus kali dalam setahun dan kamu sudah membentuk seseorang yang tidak membutuhkanmu untuk tiap keputusan. Itulah inti permainannya.

Ada keuntungan yang lebih sunyi untukmu. Tim yang membawakanmu masalah yang sudah dikunyah lebih dulu, bukan yang masih mentah, adalah tim yang mengembalikan waktumu kepadamu.

Serahkan pekerjaan yang sungguhan

Kamu tak bisa tumbuh di dalam zona nyamanmu, begitu pula orang lain. Orang merentang ketika diberi sesuatu yang sedikit lebih besar dari yang pernah mereka kerjakan, dengan dukungan yang cukup agar tak tenggelam dan ruang yang cukup agar mereka benar-benar memilikinya.

Di sinilah kebanyakan manajer yang berniat baik tersendat. Kita mendelegasikan hal-hal membosankan dan menyimpan pekerjaan yang menarik, terlihat, dan berisiko tinggi untuk diri sendiri, karena di pekerjaan itulah kesalahan terasa menyakitkan. Tapi pekerjaan yang terlihat itu justru yang menumbuhkan orang, dan justru yang mereka butuhkan dalam rekam jejak untuk naik.

Beberapa cara melakukannya tanpa menjebak seseorang ke kegagalan:

1. Beri satu hal yang utuh, bukan secuil. Memiliki proyek kecil dari awal sampai akhir lebih banyak mengajarkan daripada mengerjakan satu irisan dari proyek besar. Orang tumbuh dari memegang hasil akhir.
2. Jelas soal tujuannya, longgar soal caranya. Beri tahu seperti apa "selesai" itu dan mengapa penting. Lalu biarkan mereka sampai ke sana dengan cara mereka sendiri, sekalipun bukan caramu.
3. Sebut keras-keras bahwa ini sebuah rentangan. "Ini lebih besar dari yang pernah kamu kerjakan, dan aku sengaja memberikannya padamu karena kupikir kamu sudah siap. Aku dukung kalau nanti terasa berat." Satu kalimat itu mengubah ketakutan menjadi suara kepercayaan.
4. Tetap dekat tanpa mengintai terus. Tetapkan satu atau dua momen pengecekan supaya mereka tidak sendirian, lalu menyingkirlah di antaranya.

Bagian sulitnya adalah membiarkan mereka mengerjakannya dengan tidak sempurna. Mereka akan membuat pilihan yang tak akan kamu pilih. Selama tidak benar-benar melenceng dari jalur, biarkan saja berjalan. Kesalahan itulah tempat pembelajaran tinggal. Dan ada satu jebakan yang layak disebut: begitu keadaan menegang, dorongan untuk merebut kembali pekerjaan itu sangat besar. Tahan. Mengambilnya kembali pada goyangan pertama mengajari seseorang bahwa kamu tak pernah benar-benar memercayainya dengan pekerjaan itu, dan mereka akan mempercayaimu lain kali.

Hal yang membuat semuanya mungkin

Tak satu pun dari ini berhasil dalam iklim ketakutan. Kamu bisa mengajukan pertanyaan terbaik dan menyerahkan proyek terbaik, dan kalau orang takut padamu, semuanya jadi basi. Mereka akan mengatakan apa yang menurut mereka ingin kamu dengar. Mereka akan menyembunyikan kesalahan awal sampai kesalahan itu jadi mahal. Mereka akan main aman, yang justru lawan dari bertumbuh.

Amy Edmondson dari Harvard menamai kondisi yang membuat pertumbuhan mungkin: keamanan psikologis, rasa bersama bahwa kamu tidak akan dihukum atau dipermalukan karena bersuara dengan sebuah pertanyaan, kecemasan, ide setengah jadi, atau kesalahan. Itu bukan kelembekan, dan itu bukan soal menurunkan standar. Justru sebaliknya. Sebagaimana ditunjukkan karya Edmondson, tim yang belajar paling cepat adalah tim yang orang-orangnya merasa cukup aman untuk jujur soal apa yang tidak berjalan, sehingga tim benar-benar bisa memperbaikinya.

Kamu membangunnya lewat cara kamu merespons hal-hal kecil. Saat seseorang mengakui kesalahan, apakah wajahmu tetap terbuka, atau mengeras? Saat seseorang tidak setuju denganmu, apakah ia membayarnya kemudian? Saat seseorang mengajukan pertanyaan yang kelihatannya sepele, apakah kamu membuatnya merasa bodoh? Orang terus-menerus membaca dirimu untuk menjawab satu pertanyaan: apakah aman untuk jujur dengan orang ini? Segala yang kamu harap bisa ajarkan kepada mereka bergantung pada jawabannya yang harus ya.

Langkah paling sederhana adalah memulai duluan. Katakan "aku tidak tahu" saat memang tidak tahu. Akui kesalahanmu sendiri keras-keras. Berterima kasih kepada seseorang yang menyampaikan hal yang sulit. Tiap kali kamu melakukannya, kamu memberi seluruh tim izin untuk melakukan hal yang sama.

Apa yang sebenarnya bisa dilakukan minggu ini

Mengembangkan orang terdengar seperti inisiatif besar. Sebenarnya ia hanya segelintir kebiasaan kecil yang diulang. Pilih satu atau dua untuk dimulai:

• Lakukan satu percakapan sungguhan dengan seseorang tentang ke mana ia ingin menuju, bukan cuma apa yang jatuh tempo Jumat. Bertanyalah, lalu kebanyakan mendengar.
• Pergoki dirimu saat hendak memberi jawaban, lalu ajukan pertanyaan sebagai gantinya. Sekali sehari sudah cukup untuk memulai.
• Temukan satu pekerjaan yang kamu tumpuk lalu serahkan pada seseorang yang akan tumbuh darinya.
• Sebut keras-keras satu hal yang benar-benar dikuasai seseorang. Spesifiklah. "Kamu bagus di pekerjaanmu" tidak berarti apa-apa. "Caramu menenangkan klien itu di telepon tadi luar biasa" terasa nendang.
• Lain kali ketika seseorang membawakanmu kesalahan, awali dengan "terima kasih sudah memberitahuku."

Tak satu pun dari ini butuh anggaran atau rapat di kalender. Semuanya butuh perhatian, yang merupakan mata uang sebenarnya dari menumbuhkan orang.

Sepatah kata soal bebannya

Ada sisi yang lebih sunyi dari semua ini. Memikul pertumbuhan orang lain, di atas targetmu sendiri dan hidupmu sendiri, adalah beban yang nyata, dan mudah sekali menuangkan dirimu untuk mengembangkan semua orang sampai kamu sendiri tumbang. Kamu tak bisa menjadi kehadiran yang teguh dan aman bagi timmu kalau kamu sendiri kosong dan tegang. Pijakanmu sendiri yang lebih dulu, bukan karena egois, tapi karena itulah sumber dari segala yang sedang kamu coba berikan.

Dan sadari batas peranmu. Kamu bisa mengembangkan keterampilan seseorang dan membukakan pintu untuk mereka. Kamu tak bisa memperbaiki apa yang memang bukan urusanmu. Kalau seseorang di timmu sedang bergulat dengan hal yang melampaui pekerjaan, menarik diri, kewalahan, jelas tidak baik-baik saja, hal yang paling baik dan paling berguna yang bisa kamu lakukan bukan melatih lebih keras. Itu menjadi manusiawi, bertanya dengan lembut bagaimana keadaannya yang sebenarnya, dan mengarahkannya ke dukungan yang sungguhan, dokter, konselor, program bantuan karyawan organisasimu kalau ada, atau saluran krisis kalau mendesak. Mengetahui batas dari apa yang bisa kamu pikul untuk seseorang adalah jenis kepemimpinannya sendiri.

Menumbuhkan orang adalah pekerjaan yang lambat dan sebagian besar tak terlihat. Kamu jarang sempat melihat lengkung utuhnya. Tapi bertahun-tahun dari sekarang, seseorang akan menceritakan kisah tentang bos yang percaya bahwa mereka bisa melakukan hal yang sulit sebelum mereka sendiri percaya, dan mengajukan pertanyaan alih-alih memberi jawaban, dan membiarkan mereka mencoba. Kamu bisa menjadi kisah itu bagi seseorang. Mungkin kamu sudah menjadi itu bagi seseorang, entah kamu menyadarinya atau tidak.

Sumber

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)