Menumbuhkan orang: cara benar-benar mengembangkan orang yang kamu pimpin

Ada orang di timmu yang diam-diam merasa mandek. Di atas kertas mungkin dia baik-baik saja, target tercapai, tidak pernah jadi masalah. Tapi semangatnya meredup. Dia berhenti bertanya di rapat. Dia menjalankan tugasnya, tapi tidak berkembang ke peran yang lebih besar. Kamu bisa merasakannya, dan dia juga.

Kebanyakan dari kita, saat menyadari ini, malah mengambil solusi yang salah. Kita daftarkan mereka ke sebuah kursus. Kita kirim tautan webinar. Kita berjanji akan "menyisihkan waktu untuk pengembangan diri" kuartal depan, dan kuartal depan itu tidak pernah benar-benar datang. Bukan berarti semua itu buruk. Hanya saja, itu bukan sumber pertumbuhan yang sebenarnya.

Pertumbuhan lahir dari hubungan sehari-hari yang biasa antara seseorang dan atasannya. Itu kamu. Dan datanya cukup sulit dibantah.

Kamu lebih berpengaruh daripada program apa pun

Gallup sudah puluhan tahun meneliti apa yang membuat orang berkembang di tempat kerja, melibatkan jutaan karyawan dan puluhan ribu tim. Satu angka dari riset itu selalu muncul: manajer menyumbang sekitar 70 persen dari perbedaan seberapa terlibat sebuah tim. Tujuh puluh persen. Bukan fasilitas kantor, bukan visi misi perusahaan, bukan katalog pelatihan. Melainkan orang yang menjadi atasan mereka.

Itu bisa terasa seperti beban. Tapi coba lihat dari sisi lain. Artinya kamu punya kekuatan jauh lebih besar untuk membantu seseorang bertumbuh dibandingkan program apa pun yang bisa dibeli perusahaanmu, dan kamu bisa memakainya di momen-momen kecil yang sudah kamu jalani sehari-hari. Obrolan dua menit di lorong kantor. Sebuah pekerjaan yang kamu serahkan, bukan kamu pegang sendiri. Pertanyaan yang kamu ajukan, bukan jawaban yang kamu berikan.

Riset yang sama juga menemukan sesuatu yang lebih spesifik soal ke mana perhatian itu sebaiknya diarahkan. Ketika orang sangat setuju bahwa manajer mereka berfokus pada kekuatan mereka, sekitar 67 persen dari mereka merasa terlibat. Ketika mereka merasa manajernya terus-terusan menyoroti kelemahan mereka, angka itu langsung merosot jauh. Naluri kebanyakan dari kita, yaitu mencari apa yang salah dari pekerjaan seseorang lalu memperbaikinya, ternyata justru jalan yang lambat. Membangun dari apa yang sudah dikuasai seseorang, itu jalan yang lebih cepat.

Fokus pada kekuatan, bukan cuma kelemahan

Ini sering disalahpahami, jadi mari kita perjelas. "Fokus pada kekuatan" bukan berarti mengabaikan masalah nyata atau memberi pujian kosong. Kalau seseorang sering telat memenuhi tenggat waktu atau memperlakukan rekan kerja dengan buruk, itu perlu diobrolkan secara langsung, dengan baik dan secepatnya.

Maksudnya adalah, ke mana kamu memilih untuk menanamkan energi. Bayangkan ada orang di timmu yang jago menulis tapi kikuk saat presentasi. Kamu bisa habiskan setahun menyeret nilai presentasinya dari empat ke enam. Atau kamu bisa habiskan setahun itu mengubah kemampuan menulisnya dari delapan menjadi sesuatu yang seluruh timmu andalkan, lalu cari orang lain untuk menangani presentasi-presentasi besar. Jalan kedua menghasilkan lebih banyak, dan orang itu merasa dilihat, bukan dikoreksi terus. Dia mulai harinya dengan tahu untuk apa dirinya ada.

Jadi sebelum menyusun rencana pengembangan untuk siapa pun, kamu harus benar-benar mengenal mereka. Bukan riwayat kerjanya. Dirinya. Jenis pekerjaan apa yang membuatnya lupa waktu? Apa yang dia lakukan dengan mudah tapi sulit bagi orang lain? Ke siapa rekan-rekan kerja biasanya minta bantuan? Dulu, saat mengambil pekerjaan ini, dia ingin jago di bidang apa? Kamu tidak bisa menumbuhkan orang yang belum benar-benar kamu perhatikan, dan sebagian besar orang, kalau ditanya langsung tanpa dihakimi, akan bilang dengan jelas ke mana mereka ingin melangkah. Kita jarang bertanya. Kita cuma menebak-nebak. Dan dari situlah kebekuan diam-diam sering dimulai.

Berhenti memberi jawaban

Ini kebiasaan yang paling banyak mengubah keadaan, dan paling sulit dihentikan.

Ketika seseorang membawa masalah kepadamu, cara tercepat adalah menyelesaikannya. Kamu tahu jawabannya. Kamu pernah menghadapi ini sebelumnya. Memberitahunya cuma butuh tiga puluh detik. Rasanya seperti kepemimpinan, rasanya seperti membantu.

Tapi itu juga cara membuat orang tetap kecil.

Penulis Harvard Business Review, Herminia Ibarra dan Anne Scoular, menjelaskan ini dengan gamblang dalam tulisan yang banyak dikutip tentang perubahan peran manajer dari bos menjadi pelatih. Model lama sederhana, manajer tahu jawabannya dan menurunkannya ke bawah. Itu berhasil ketika pekerjaan stabil dan atasan memang benar-benar paling tahu. Tapi itu tidak lagi berlaku sekarang, ketika orang yang paling dekat dengan sebuah masalah sering justru lebih memahaminya daripada kamu, dan ketika tugasmu bukan lagi memberi jawaban, melainkan menumbuhkan orang yang bisa menemukan jawabannya sendiri.

Pergeserannya adalah dari memberi tahu menjadi bertanya. Bukan terapi. Bukan renungan panjang tanpa arah. Cukup satu pertanyaan yang tulus sebelum kamu memberi saran. Coba ini di obrolanmu berikutnya:

• "Apa yang sudah kamu coba?"
• "Menurutmu, apa yang sebenarnya terjadi di sini?"
• "Kalau aku tidak ada, kamu akan lakukan apa?"
• "Bagian mana yang paling kamu ragukan?"

Lalu tunggu. Keheningannya akan terasa lama. Biarkan saja. Kebanyakan orang, kalau diberi dua detik dan pertanyaan yang tulus, akan sampai sendiri ke sebagian besar jawabannya. Saat itu terjadi, dua hal sekaligus muncul. Masalahnya terselesaikan, dan orang itu sedikit lebih besar dari sebelumnya. Lakukan itu seratus kali dalam setahun dan kamu sudah membentuk seseorang yang tidak butuh kamu untuk setiap keputusan. Itulah inti dari semuanya.

Ada juga manfaat yang lebih tenang untukmu sendiri. Tim yang membawakanmu masalah yang sudah dipikirkan matang-matang, bukan masalah mentah, adalah tim yang mengembalikan waktumu.

Serahkan pekerjaan yang sesungguhnya

Kamu tidak bisa bertumbuh di dalam zona nyaman, begitu juga orang lain. Orang berkembang ketika diberi sesuatu yang sedikit lebih besar dari yang pernah mereka kerjakan, dengan dukungan yang cukup agar mereka tidak tenggelam, dan ruang yang cukup agar mereka benar-benar bisa memilikinya.

Di sinilah kebanyakan manajer yang bermaksud baik justru terhenti. Kita mendelegasikan hal-hal membosankan dan menyimpan pekerjaan yang menarik, terlihat, dan berisiko tinggi untuk diri sendiri, karena di situlah kesalahan bisa terasa menyakitkan. Tapi justru pekerjaan yang terlihat itulah yang menumbuhkan orang, dan justru itulah yang mereka butuhkan dalam catatan kerjanya untuk naik jenjang.

Beberapa cara melakukan ini tanpa membuat seseorang gagal:

1. Berikan satu tugas utuh, bukan secuil saja. Memegang sebuah proyek kecil dari awal sampai akhir mengajarkan lebih banyak daripada mengerjakan satu bagian dari proyek besar. Orang bertumbuh dengan menanggung hasilnya sendiri.
2. Jelaskan tujuannya, tapi luwes soal caranya. Beri tahu mereka seperti apa "selesai" itu dan mengapa itu penting. Lalu biarkan mereka mencapainya dengan cara mereka sendiri, meski bukan caramu.
3. Katakan dengan jelas bahwa ini tantangan baginya. "Ini lebih besar dari yang pernah kamu kerjakan, dan aku memang sengaja memberikannya karena aku pikir kamu sudah siap. Aku ada di belakangmu kalau ini terasa berat." Satu kalimat itu bisa mengubah rasa takut menjadi rasa dipercaya.
4. Tetap dekat tanpa mengintili. Tetapkan satu atau dua sesi check-in supaya mereka tidak sendirian, lalu jangan ikut campur di antaranya.

Bagian tersulitnya adalah membiarkan mereka mengerjakannya dengan tidak sempurna. Mereka akan membuat pilihan yang berbeda dari pilihanmu. Kecuali kalau sesuatu benar-benar melenceng jauh, biarkan saja berjalan. Di situlah letak pembelajarannya. Dan ada satu jebakan yang perlu disebutkan: begitu situasi mulai terasa tegang, dorongan untuk mengambil kembali pekerjaan itu bisa sangat kuat. Tahan dorongan itu. Mengambil kembali pekerjaan pada gejolak pertama mengajarkan orang bahwa kamu sebenarnya tidak pernah benar-benar mempercayakannya, dan lain kali mereka akan mempercayai itu juga.

Hal yang membuat semua ini mungkin terjadi

Semua ini tidak akan berhasil dalam suasana yang penuh rasa takut. Kamu bisa mengajukan pertanyaan terbaik dan menyerahkan proyek terbaik, tapi kalau orang-orang takut padamu, semuanya jadi rusak. Mereka akan bilang apa yang menurut mereka ingin kamu dengar. Mereka akan menyembunyikan kesalahan kecil sampai kesalahan itu jadi mahal. Mereka akan bermain aman, yang justru kebalikan dari bertumbuh.

Amy Edmondson dari Harvard menamai kondisi yang membuat pertumbuhan itu mungkin: keamanan psikologis, rasa bersama bahwa seseorang tidak akan dihukum atau dipermalukan karena berani bersuara, entah bertanya, menyampaikan kekhawatiran, gagasan yang belum matang, atau mengakui kesalahan. Ini bukan soal terlalu lembek, dan bukan soal menurunkan standar. Justru sebaliknya. Riset Edmondson menunjukkan, tim yang belajar paling cepat adalah tim yang orang-orangnya merasa cukup aman untuk berterus terang soal apa yang tidak berjalan baik, sehingga tim itu benar-benar bisa memperbaikinya.

Kamu membangun ini lewat cara kamu merespons hal-hal kecil. Ketika seseorang mengakui kesalahan, apakah wajahmu tetap terbuka, atau mengeras? Ketika seseorang tidak setuju denganmu, apakah dia harus menanggung akibatnya nanti? Ketika seseorang menanyakan hal yang terkesan jelas, apakah kamu membuatnya merasa bodoh? Orang-orang terus-menerus membaca dirimu untuk mencari jawaban satu pertanyaan: aman kah untuk jujur pada orang ini? Semua yang kamu harap bisa mereka pelajari, bergantung pada jawabannya adalah ya.

Cara paling sederhana adalah dengan memulai lebih dulu. Ucapkan "aku tidak tahu" ketika memang tidak tahu. Akui kesalahanmu sendiri dengan lantang. Ucapkan terima kasih pada seseorang yang berani menyampaikan hal sulit. Setiap kali kamu melakukannya, kamu memberi seluruh tim izin untuk melakukan hal yang sama.

Apa yang sebaiknya kamu lakukan minggu ini?

Mengembangkan orang lain terdengar seperti proyek besar. Padahal sebenarnya cuma segenggam kebiasaan kecil, yang diulang terus-menerus. Pilih satu atau dua untuk mulai:

• Adakan satu obrolan sungguhan dengan seseorang tentang ke mana dia ingin melangkah, bukan cuma soal apa yang harus selesai hari Jumat. Tanyakan, lalu lebih banyak mendengarkan.
• Saat kamu sadar mau memberi jawaban, tahan dan ajukan pertanyaan sebagai gantinya. Cukup sekali sehari untuk mulai.
• Cari satu pekerjaan yang selama ini kamu pegang sendiri, lalu serahkan pada orang yang bisa bertumbuh darinya.
• Ucapkan secara terbuka sesuatu yang memang benar-benar dikuasai seseorang. Bersikaplah spesifik. "Kamu bagus dalam pekerjaanmu" tidak membekas apa-apa. "Cara kamu menenangkan klien itu di telepon tadi, luar biasa" itu baru terasa.
• Lain kali seseorang membawakanmu kesalahan, mulailah dengan "terima kasih sudah memberitahuku."

Tidak satu pun dari ini butuh anggaran atau jadwal rapat baru. Cukup butuh perhatian, dan itulah mata uang sesungguhnya untuk menumbuhkan orang.

Sepatah kata tentang bebannya

Ada sisi yang lebih tenang dari semua ini. Menanggung pertumbuhan orang lain, di atas target dan kehidupanmu sendiri, adalah beban yang nyata, dan sangat mudah untuk mencurahkan seluruh dirimu mengembangkan orang lain sampai dirimu sendiri terkuras habis. Kamu tidak bisa jadi sosok yang stabil dan aman bagi timmu kalau dirimu sendiri kosong dan tegang. Pijakanmu sendiri harus jadi yang utama, bukan karena egois, tapi karena dari situlah semua yang ingin kamu berikan berasal.

Dan sadari batas-batas peranmu. Kamu bisa mengembangkan keterampilan seseorang dan membukakan pintu untuknya. Tapi kamu tidak bisa memperbaiki apa yang bukan urusanmu untuk diperbaiki. Kalau ada orang di timmu yang bergumul dengan sesuatu yang lebih dari sekadar pekerjaan, menarik diri, kewalahan, jelas-jelas tidak baik-baik saja, hal paling baik dan paling berguna yang bisa kamu lakukan bukanlah membimbing lebih keras. Melainkan menjadi manusia, bertanya dengan lembut bagaimana keadaannya yang sebenarnya, dan mengarahkannya ke bantuan yang sesungguhnya, dokter, konselor, program bantuan karyawan di organisasimu kalau ada, atau layanan krisis kalau situasinya mendesak. Mengetahui batas dari apa yang bisa kamu tanggung untuk seseorang, itu juga bentuk kepemimpinan tersendiri.

Menumbuhkan orang adalah kerja yang lambat, dan kebanyakan tidak terlihat. Kamu jarang sempat melihat keseluruhan alur ceritanya. Tapi bertahun-tahun ke depan, akan ada seseorang yang menceritakan kisah tentang atasan yang percaya dia bisa melakukan hal sulit itu, sebelum dia sendiri percaya, dan yang lebih memilih bertanya daripada memberi jawaban, dan membiarkannya mencoba. Kamu bisa jadi kisah itu untuk seseorang. Bahkan mungkin kamu sudah jadi kisah itu untuk seseorang, entah kamu sadari atau tidak.

Sumber

1. Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
2. Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
3. Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
4. Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)