Mencontohkan cara menghadapi kemunduran

Angkanya keluar rendah. Kesepakatannya batal. Hal yang kamu bangun selama tiga bulan diam-diam ditunda oleh seseorang dua tingkat di atas. Ada jeda, dan dalam jeda itu setiap orang yang dalam jangkauan dengar melakukan hal yang sama. Mereka menatapmu.

Bukan untuk mendengar pidato. Untuk membaca. Mereka ingin tahu seberapa buruk ini, dan cara tercepat mengetahuinya adalah dengan memeriksa apakah orang yang memegang kendali jadi pucat, jadi dingin, atau mulai mencari orang untuk disalahkan. Apa pun yang kamu lakukan dalam enam puluh detik berikutnya akan mereka catat sebagai aturan setempat tentang bagaimana kemunduran ditangani di sini.

Itu beban yang berat untuk ditaruh pada satu sore yang buruk. Itu juga peluang yang disia-siakan kebanyakan orang, karena mereka begitu sibuk mengelola kekecewaan mereka sendiri sampai lupa bahwa ada yang memperhatikan mereka melakukannya.

Respons pertama adalah pelajaran yang sesungguhnya

Orang mengingat nada jauh setelah mereka melupakan isinya. Kamu bisa memberi analisis pascakejadian yang sempurna seminggu kemudian dan itu akan jauh kalah penting dibanding raut wajahmu saat pertama kali mendengar kabarnya. Respons pertama adalah tempat pengajaran terjadi, karena itulah bagian yang tak bisa dipura-purakan siapa pun dan diperhatikan semua orang.

Pikirkan apa yang sebenarnya dikomunikasikan oleh respons pertama yang panik. Kalau kamu kalut, pesannya adalah bahwa kekalahan ini lebih besar daripada yang sanggup ditangani tim. Kalau kamu mencari kambing hitam, pesannya adalah bahwa kesalahan di sini berbahaya, dan langkah cerdasnya adalah menyembunyikannya lain kali. Tak satu pun dari itu yang kamu maksud. Keduanya melekat.

Sekarang bayangkan sebaliknya. Kamu menerima kabarnya, kamu biarkan ia mendarat, dan langkah pertamamu adalah pertanyaan yang mantap alih-alih vonis. “Oke. Apa yang sebenarnya kita ketahui sejauh ini?” Kamu baru saja memberi tahu seisi ruangan tiga hal tanpa satu pun kata penyemangat: ini bisa dilewati, kita akan melihatnya dengan jernih, dan tak seorang pun perlu bersiap menghadapi hantaman. Itu lebih berharga daripada pidato penyemangat mana pun.

Tak satu pun dari ini menuntutmu untuk merasa tenang. Ia menuntutmu untuk bertindak dari sesuatu yang lebih mantap daripada perasaan itu. Kecewa itu boleh. Yang kamu contohkan bukanlah hilangnya pukulan telak itu. Melainkan apa yang dilakukan seseorang dalam tiga puluh detik sesudahnya.

Mengapa reaksimu menetapkan aturan bagi reaksi mereka

Ada penelitian yang kokoh di balik naluri bahwa respons seorang pemimpin terhadap kegagalan membentuk hubungan seluruh tim dengannya. Amy Edmondson, yang telah puluhan tahun mempelajari bagaimana tim belajar, menemukan sesuatu yang berlawanan dengan dugaan sejak awal: tim-tim yang lebih baik dalam datanya tampak membuat lebih banyak kesalahan, bukan lebih sedikit. Kenyataannya, mereka bukan membuat lebih banyak kesalahan. Mereka bersedia membicarakannya. Tim-tim yang lebih lemah justru mengubur kesalahan mereka.

Kesediaan untuk memunculkan masalah alih-alih menyembunyikannya itulah yang kemudian ia sebut keamanan psikologis, dan itu tidak muncul secara kebetulan. Ia ditetapkan, sebagian besar, oleh bagaimana orang yang memegang kendali bereaksi ketika ada yang keliru. Kalau mengakui kegagalan membuatmu dihukum atau dipermalukan, orang berhenti mengakui kegagalan. Mereka tidak berhenti gagal. Mereka hanya berhenti memberitahumu, dan itu jauh lebih mahal, karena sekarang kamu terbang dalam gelap.

Jadi saat kamu menghadapi kemunduran dengan baik di depan timmu, kamu bukan cuma menenangkan momen ini. Kamu sedang menulis aturan untuk setiap momen di masa depan ketika seseorang harus memutuskan apakah akan mendatangimu dengan masalah sejak dini atau berharap masalah itu hilang dengan sendirinya. Pemimpin yang mendapat peringatan dini biasanya adalah yang sudah membuktikan, pada suatu momen yang sulit, bahwa kabar buruk aman untuk disampaikan.

Seperti apa sebenarnya mencontohkannya dengan baik

Ini bukan soal mementaskan ketenangan atau berpura-pura kekalahan itu tidak perih. Ini segelintir langkah konkret, sebagian besar kecil.

• Biarkan ia mendarat sebelum kamu merespons. Belikan dirimu satu tarikan napas yang lambat. Kamu tidak berutang reaksi seketika kepada siapa pun, dan reaksi seketika biasanya yang akan kamu tarik kembali. Satu ketukan keheningan terbaca sebagai ketenangan, bukan kelemahan.
• Sebut kekalahan itu dengan jujur. Jangan diputarbalikkan. “Itu pukulan yang nyata, dan saya juga kecewa” lebih bisa dipercaya daripada optimisme yang dipaksakan, dan itu memberi semua orang izin untuk merasakan apa yang sudah mereka rasakan alih-alih berpura-pura baik-baik saja.
• Pisahkan otopsi dari saling salah. “Apa yang terjadi?” dan “ini salah siapa?” adalah pertanyaan yang berbeda, dan hanya yang pertama yang mengajarimu sesuatu. Mulailah dengan yang pertama. Kadang kamu tak pernah perlu yang kedua.
• Akui bagianmu dengan lantang. Kalau ada bagian dari ini yang ada padamu, katakan dengan jelas dan sejak awal. Pemimpin yang bisa berkata “Saya memaksakan jadwal ini terlalu keras, itu kesalahan saya” membuatnya aman bagi semua orang lain untuk mengakui bagian mereka juga. Kesediaan mengakui dari atas itu menular dengan cara yang terbaik.
• Tunjuk langkah konkret berikutnya, bukan seluruh gunung. Orang memulihkan pijakannya lewat tindakan. Kamu tidak perlu menyajikan seluruh rencana pemulihan di ruangan itu. Kamu butuh satu hal yang bisa dilakukan tim besok, dan janji yang jujur bahwa sisanya akan dicari jalan keluarnya bersama-sama.

Perhatikan apa yang hilang dari daftar itu. Tidak ada tuntutan bahwa kamu punya jawaban, tidak ada keharusan untuk menginspirasi, tidak perlu menyembunyikan bahwa kamu manusia. Kemantapan bukanlah topeng. Ia rangkaian pilihan yang masuk akal yang dibuat sambil kecewa.

Memperlakukan kemunduran sebagai informasi

Ada pergeseran yang lebih senyap di balik semua ini, dan itulah yang berlipat ganda seiring waktu. Tim yang paling baik dalam memulihkan diri cenderung memperlakukan kemunduran sebagai data alih-alih sebagai vonis atas nilai mereka.

Edmondson menarik garis yang berguna di antara berbagai kegagalan. Sebagian hanyalah kecerobohan, sebuah proses yang sudah diketahui tetapi tidak diikuti, dan itu pantas mendapat percakapan yang lugas. Tapi kegagalan yang paling berharga adalah yang lahir dari mencoba sesuatu yang benar-benar baru, ketika tidak ada cara mengetahui hasilnya tanpa percobaan itu. Ia menyebutnya kegagalan yang cerdas, dan itu adalah harga dari melakukan apa pun yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Tim yang menghukum kegagalan semacam itu sebenarnya menghukum ambisi. Tim yang menggali maknanya menjadi lebih cerdas dengan setiap kegagalan.

Tugas pemimpin adalah bertanya, dengan lantang dan tanpa sindiran, apa yang sebenarnya disampaikan kemunduran ini kepadamu. Apakah asumsinya keliru? Apakah waktunya tidak tepat? Apakah kamu mempelajari sesuatu tentang seorang pelanggan, sebuah pasar, sebuah proses, yang tidak bisa kamu pelajari dengan cara lain? Saat kamu membingkai kekalahan sebagai sumber informasi, kamu mengubah apa yang dilakukan tim terhadap kemunduran berikutnya. Mereka mulai membawakanmu apa yang mereka amati alih-alih apa yang mereka takutkan.

Ketika bebannya lebih berat daripada satu kuartal yang buruk

Sebagian kemunduran bukan target yang meleset. PHK yang harus kamu sampaikan, kegagalan di muka umum dengan namamu tertera, masa-masa ketika tak ada yang kamu coba tampak berhasil. Hal-hal itu mendarat di tubuh, dan kemantapan yang sekadar pajangan bisa diam-diam menguras dirimu banyak sekali.

Ketangguhan, demikian APA berhati-hati menegaskan, tidak berarti kamu tidak merasakan kepedihan. Orang yang melewati hal-hal sulit tetap menjalani kepedihan yang nyata di sepanjang jalannya. Ketangguhan adalah sesuatu yang kamu bangun, lebih mirip otot daripada sifat bawaan, dan seperti otot mana pun ia punya batas dan butuh pemulihan. Kalau kamu memikul kekalahan yang mengikutimu sampai rumah, merembes ke tidurmu, atau menggerus pekerjaan yang dulu kamu pedulikan, itu bukan masalah ketenangan yang harus kamu paksakan untuk dilewati. Itu sinyal untuk bersandar pada orang-orang yang peduli padamu dan, kalau berlanjut, untuk berbicara dengan dokter atau terapis. Pemimpin boleh membutuhkan dukungan. Mendapatkannya adalah bagian dari tetap menjadi seseorang yang bisa diandalkan orang lain.

Orang-orang di sekitarmu akan mengambil banyak isyarat dari satu sore yang buruk. Beri mereka sore yang lebih baik untuk diingat. Bukan karena kamu pura-pura melewatinya, tetapi karena kamu menunjukkan kepada mereka, secara langsung, bahwa sebuah kekalahan bisa ditatap dengan tegak dan dilewati bersama.

Sumber

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience