Angkanya meleset. Kesepakatan gagal. Hal yang kamu bangun selama tiga bulan diam-diam disingkirkan oleh seseorang yang levelnya dua tingkat di atasmu. Ada keheningan sesaat, dan dalam keheningan itu setiap orang yang mendengar melakukan hal yang sama. Mereka menatapmu.
Bukan untuk mendengar pidato. Untuk membaca situasi. Mereka ingin tahu seberapa buruk ini, dan cara tercepat untuk mengetahuinya adalah dengan melihat apakah orang yang bertanggung jawab jadi pucat, jadi dingin, atau mulai mencari siapa yang bisa disalahkan. Apa pun yang kamu lakukan dalam enam puluh detik berikutnya, akan mereka simpan sebagai aturan tak tertulis tentang bagaimana kegagalan ditangani di sini.
Itu beban yang besar untuk satu sore yang buruk. Ini juga kesempatan yang sering disia-siakan kebanyakan orang, karena mereka terlalu sibuk mengelola kekecewaan mereka sendiri sampai lupa bahwa ada orang lain yang memperhatikan.
Respons pertama adalah pelajaran yang sesungguhnya
Orang mengingat nada bicara lebih lama daripada isi pembicaraan. Kamu bisa memberikan analisis pascakejadian yang sempurna seminggu kemudian, tapi itu jauh kurang berarti dibanding ekspresi wajahmu saat pertama kali mendengar kabar itu. Respons pertama adalah momen di mana pelajaran sesungguhnya terjadi, karena bagian itu tidak bisa dipalsukan dan semua orang memperhatikannya.
Pikirkan apa yang sebenarnya disampaikan oleh respons pertama yang panik. Kalau kamu larut dalam kepanikan, pesannya adalah bahwa kerugian ini terlalu besar untuk ditangani tim. Kalau kamu langsung mencari kambing hitam, pesannya adalah bahwa kesalahan di sini berbahaya, dan langkah paling aman adalah menyembunyikannya lain kali. Bukan itu yang sebenarnya kamu maksud. Tapi keduanya akan melekat.
Sekarang bayangkan kebalikannya. Kamu menerima kabar itu, membiarkannya benar-benar terserap, lalu langkah pertamamu adalah pertanyaan yang tenang, bukan penghakiman. "Oke. Apa yang sebenarnya kita ketahui sejauh ini?" Kamu baru saja menyampaikan tiga hal ke seluruh ruangan tanpa satu kata pun yang bernada motivasi: ini bisa dilewati, kita akan melihatnya dengan jernih, dan tidak ada yang perlu bersiap menghadapi hal terburuk. Itu lebih berarti daripada pidato penyemangat apa pun.
Semua ini tidak mengharuskanmu merasa tenang. Ini mengharuskanmu bertindak dari sesuatu yang lebih stabil daripada perasaanmu. Kecewa itu boleh. Yang sedang kamu contohkan bukan ketidakhadiran rasa sakit, melainkan apa yang dilakukan seseorang dalam tiga puluh detik setelahnya.
Mengapa reaksimu menjadi aturan bagi reaksi mereka?
Ada riset yang kuat di balik intuisi bahwa respons seorang pemimpin terhadap kegagalan membentuk hubungan seluruh tim dengan kegagalan itu sendiri. Amy Edmondson, yang telah menghabiskan puluhan tahun meneliti cara tim belajar, menemukan sesuatu yang berlawanan dengan intuisi sejak awal: tim-tim yang lebih baik dalam datanya justru terlihat membuat lebih banyak kesalahan, bukan lebih sedikit. Kenyataannya, mereka tidak membuat lebih banyak kesalahan. Mereka hanya bersedia membicarakannya. Tim-tim yang lebih lemah justru menyembunyikan kesalahan mereka.
Kesediaan untuk mengangkat masalah ke permukaan, bukan menyembunyikannya, itulah yang kemudian ia sebut sebagai keamanan psikologis, dan itu tidak muncul begitu saja. Sebagian besar dibentuk oleh cara orang yang bertanggung jawab bereaksi saat sesuatu berjalan salah. Kalau mengakui kegagalan berujung pada hukuman atau rasa malu, orang akan berhenti mengakui kegagalan. Mereka tidak berhenti gagal. Mereka hanya berhenti memberitahumu, dan itu jauh lebih mahal, karena sekarang kamu bergerak tanpa arah.
Jadi, saat kamu menghadapi kemunduran dengan baik di depan timmu, kamu tidak hanya menenangkan momen ini. Kamu sedang menulis aturan untuk setiap momen di masa depan, saat seseorang harus memutuskan apakah akan datang kepadamu dengan masalah sejak awal, atau berharap masalah itu hilang sendiri. Pemimpin yang mendapat peringatan dini biasanya adalah mereka yang, dalam suatu momen sulit, sudah membuktikan bahwa kabar buruk aman untuk disampaikan.
Seperti apa sebenarnya mencontohkan hal ini dengan baik?
Ini bukan soal berpura-pura tenang atau berpura-pura kerugian itu tidak menyakitkan. Ini adalah beberapa langkah konkret, sebagian besar kecil.
- Biarkan kabar itu terserap dulu sebelum merespons. Beri dirimu satu tarikan napas perlahan. Kamu tidak berutang reaksi instan pada siapa pun, dan reaksi instan biasanya justru yang ingin kamu tarik kembali. Keheningan sesaat terbaca sebagai ketenangan, bukan kelemahan.
- Sebut kerugiannya secara jujur. Jangan mengelabuinya. "Ini benar-benar pukulan berat, dan aku juga kecewa" jauh lebih bisa dipercaya daripada optimisme yang dipaksakan, dan itu memberi semua orang izin untuk merasakan apa yang sudah mereka rasakan, bukan berpura-pura baik-baik saja.
- Pisahkan analisis kejadian dari mencari kesalahan. "Apa yang terjadi?" dan "siapa yang salah?" adalah dua pertanyaan yang berbeda, dan hanya yang pertama yang benar-benar mengajarkanmu sesuatu. Mulailah dengan yang pertama. Kadang kamu tidak akan pernah butuh yang kedua.
- Akui bagianmu secara terbuka. Kalau ada bagian dari ini yang menjadi tanggung jawabmu, katakan itu secara jelas dan sejak awal. Pemimpin yang bisa berkata "aku terlalu memaksakan tenggat waktu ini, itu salahku" membuat semua orang lain merasa aman untuk mengakui bagian mereka juga. Tanggung jawab dari atas itu menular, dan itu hal yang baik.
- Tunjuk satu langkah konkret berikutnya, bukan seluruh gunung yang harus didaki. Orang menemukan pijakannya kembali lewat tindakan. Kamu tidak perlu menyajikan rencana pemulihan yang lengkap saat itu juga. Kamu hanya perlu satu hal yang bisa tim lakukan besok, dan janji yang jujur bahwa sisanya akan dipikirkan bersama.
Perhatikan apa yang tidak ada di daftar itu. Tidak ada tuntutan bahwa kamu harus punya semua jawaban, tidak ada kewajiban untuk menginspirasi, tidak ada kebutuhan untuk menyembunyikan bahwa kamu juga manusia. Ketenangan bukan topeng. Ia adalah rangkaian pilihan yang masuk akal, diambil di tengah kekecewaan.
Memperlakukan kemunduran sebagai informasi
Ada pergeseran yang lebih halus di balik semua ini, dan inilah yang manfaatnya terus bertambah seiring waktu. Tim-tim yang pulih paling baik cenderung memperlakukan kemunduran sebagai data, bukan sebagai penilaian atas nilai diri mereka.
Edmondson menarik garis pembeda yang berguna antara jenis-jenis kegagalan. Sebagian hanyalah kecerobohan, proses yang sudah diketahui tapi tidak diikuti, dan itu memang layak dibicarakan secara langsung. Tapi kegagalan yang paling berharga adalah yang muncul dari mencoba sesuatu yang benar-benar baru, di mana tidak ada cara untuk mengetahui hasilnya tanpa mencoba lebih dulu. Ia menyebutnya kegagalan yang cerdas (intelligent failures), dan itu adalah harga yang harus dibayar untuk melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Tim yang menghukum kegagalan semacam ini sebenarnya sedang menghukum ambisi. Tim yang menggali apa yang bisa dipelajari darinya justru menjadi lebih cerdas setiap kali gagal.
Tugas seorang pemimpin adalah bertanya, secara terbuka dan tanpa sindiran, apa yang sebenarnya diberitahukan oleh kemunduran ini. Apakah asumsinya salah? Apakah waktunya kurang tepat? Apakah kamu belajar sesuatu tentang pelanggan, pasar, atau proses, yang tidak bisa kamu pelajari dengan cara lain? Ketika kamu membingkai kerugian sebagai sumber informasi, kamu mengubah apa yang tim lakukan pada kegagalan berikutnya. Mereka mulai membawakanmu apa yang mereka amati, bukan apa yang mereka takutkan.
Bagaimana jika bebannya lebih berat dari sekadar kuartal yang buruk?
Sebagian kemunduran bukan sekadar target yang tidak tercapai. PHK yang harus kamu sampaikan sendiri, kegagalan di depan publik dengan namamu tertempel padanya, masa-masa panjang di mana apa pun yang kamu coba terasa tidak berhasil. Hal-hal itu membekas di tubuh, dan ketenangan yang hanya untuk pertunjukan bisa diam-diam menuntut biaya yang besar darimu.
Resiliensi, seperti yang ditegaskan APA, tidak berarti kamu tidak merasakan sakitnya. Orang yang berhasil melewati masa-masa berat tetap mengalami tekanan yang nyata di sepanjang jalan. Resiliensi adalah sesuatu yang kamu bangun, lebih mirip otot daripada sifat bawaan, dan seperti otot pada umumnya, ia punya batas dan butuh waktu untuk pulih. Kalau kamu membawa kerugian yang terus mengikutimu sampai ke rumah, merembes ke dalam tidurmu, atau mengosongkan makna dari pekerjaan yang dulu kamu pedulikan, itu bukan masalah ketenangan yang harus kamu paksakan untuk dilalui. Itu adalah sinyal untuk bersandar pada orang-orang yang peduli padamu, dan jika terus berlanjut, untuk berbicara dengan dokter atau terapis. Pemimpin juga boleh membutuhkan dukungan. Mendapatkannya adalah bagian dari cara kamu tetap menjadi orang yang bisa disandari orang lain.
Orang-orang di sekitarmu akan mengambil banyak petunjuk dari satu sore yang buruk. Beri mereka sesuatu yang lebih baik untuk diingat. Bukan karena kamu berpura-pura melaluinya, tapi karena kamu menunjukkan pada mereka, saat itu juga, bahwa kerugian bisa dihadapi secara langsung dan dilewati bersama-sama.
Sumber
- Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
- Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
- American Psychological Association, Building your resilience