Tips singkat
- Gigih pada satu hal, bukan segalanya.
- Terima kasihi siapa pun yang menandai masalah lebih dini.
- Akui kegagalanmu sendiri secara terbuka.
Entah sejak kapan, banyak dari kita menyerap satu persamaan yang diam-diam: kalau hasil itu penting, seseorang harus merasakan panasnya. Tekanan adalah mesinnya. Ketakutan adalah bahan bakarnya. Kendurkan cengkeramannya dan pekerjaannya jadi lembek.
Itu cerita yang rapi, dan ia keliru. Bukan keliru dalam arti yang menyenangkan-hati dan menurunkan-bar. Keliru dalam arti yang ditunjukkan-bukti-secara-nyata. Tim yang melakukan pekerjaan paling sulit dan paling baik selama bertahun-tahun bukan yang berjalan paling panas. Mereka adalah tim yang standarnya benar-benar tinggi dan ruangnya benar-benar aman pada saat yang sama. Dua hal itu tidak bertentangan. Mereka mitra.
Kalau kamu pernah memimpin siapa pun, atau ingin, kamu mungkin sudah merasakan tarikan pilihan palsu itu. Jadi bos yang menuntut yang mendapatkan hasil dan membakar orang. Atau jadi bos baik yang disukai semua orang sementara pekerjaannya menghanyut. Ini tulisan tentang pilihan ketiga, yang tak pernah dicontohkan ke kebanyakan orang.
Dua tombol, dan kenapa kebanyakan dari kita cuma kenal satu
Bayangkan dua tombol terpisah di sebuah konsol.
Tombol pertama adalah standar: seberapa tinggi barnya, seberapa banyak yang kamu harapkan, seberapa jelas kamu menamai seperti apa yang baik itu lalu menuntut orang memenuhinya. Tombol kedua adalah keamanan: seberapa tak apa untuk bersuara, mengakui kesalahan, mengajukan pertanyaan bodoh, berkata "aku ketinggalan," atau membantah bos tanpa hal itu merugikanmu.
Kebanyakan tempat kerja memperlakukan keduanya sebagai satu tombol. Naikkan tuntutan dan kamu mengira sudah menurunkan keamanan. Buat baik dan hangat dan kamu mengira sudah menurunkan barnya. Jadi orang memilih satu jalur.
Peneliti Harvard Amy Edmondson menghabiskan puluhan tahun menunjukkan bahwa keduanya tombol terpisah, dan bahwa keajaibannya ada di sudut tempat keduanya tinggi. Ia memetakannya sebagai empat zona. Standar rendah dan keamanan rendah menghasilkan apatis, orang mengerjakan minimum agar tak kena masalah. Keamanan tinggi tapi standar rendah menghasilkan tempat yang nyaman yang diam-diam berkinerja di bawah. Standar tinggi tapi keamanan rendah, inilah yang sebenarnya dialami kebanyakan budaya "bertekanan tinggi", menghasilkan kecemasan: orang mencapai angkanya sambil menyembunyikan masalahnya, karena mengangkat masalah terasa berbahaya. Hanya sudut terakhir, standar tinggi ditambah keamanan tinggi, yang membawamu ke apa yang Edmondson sebut zona pembelajaran, tempat orang benar-benar berani melangkah, menamai apa yang rusak sejak dini, dan benar-benar membaik.
Inilah bagian yang layak ditemani. Edmondson sudah bertahun-tahun mengoreksi satu salah-baca tertentu atas karyanya, yaitu gagasan bahwa keamanan psikologis berarti bersikap longgar pada orang. Tidak begitu. Keamanan tanpa akuntabilitas bukan tim yang berkinerja tinggi. Itu tim yang nyaman. Sebagaimana satu rangkuman karyanya menyampaikan, kamu tak bisa punya keamanan psikologis yang sungguhan tanpa orang tahu apa yang diharapkan dari mereka dan ingin membaik. Barnya tetap tinggi. Yang berubah adalah apakah gagal memenuhinya itu bisa dilewati.
Apa yang sebenarnya dilakukan "stres tinggi" pada pekerjaan
Ada alasan kenapa keunggulan yang digerakkan ketakutan akhirnya memakan dirinya sendiri, dan ia bersifat fisik.
Ledakan tekanan yang singkat bisa menajamkanmu. Itu tubuh sedang menjalankan tugasnya. Tapi ketika tekanannya tak pernah kendur, respons stres tetap menyala, dan itu binatang yang berbeda. Cleveland Clinic menggambarkan stres kronis sebagai pengaktifan terus-menerus yang menyebabkan aus pada tubuh, muncul sebagai sakit kepala, tekanan darah tinggi, otot tegang, kelelahan, susah tidur, dan kemerosotan ke arah kecemasan dan suasana hati yang rendah. Tak satu pun dari itu membuat siapa pun lebih jago di pekerjaannya.
Biaya yang lebih sunyi adalah pada pikiran itu sendiri. Wilayah otak yang paling kamu butuhkan di tempat kerja, yang mengurus fokus, ingatan, dan penilaian yang baik, justru yang dikikis stres kronis. Orang yang berjalan di atas ketakutan bukan versi dirinya yang lebih tajam. Mereka versi yang lebih sempit: lebih reaktif, lebih defensif, lebih buruk pada pekerjaan kreatif dan cermat yang konon dituntut oleh bar yang tinggi. Jadi ironi dari bengkel kerja bertekanan tinggi adalah ia merosotkan justru kemampuan yang ingin diperasnya keluar.
Dan orang berhenti memberitahumu hal-hal. Itu bagian yang mahal. Di ruangan dengan keamanan rendah dan tuntutan tinggi, langkah yang rasional adalah mengubur kabar buruk, mempermak laporan status, dan tak pernah mengaku mentok. Pemimpin akhirnya terbang di atas dasbor lampu hijau yang tidak nyata. Kesalahannya tidak hilang. Ia cuma jadi sunyi sampai menjadi besar.
Jadi bagaimana menjaga bar tetap tinggi dan ketakutan tetap rendah?
Inilah inti praktisnya. Beberapa langkah mengerjakan sebagian besarnya.
Cermat soal beberapa hal, bukan rewel soal segalanya. Menuntut kesempurnaan di seluruh lini tidak terbaca sebagai standar tinggi. Ia terbaca sebagai bos yang tak bisa dipuaskan, dan orang berhenti berusaha membaca apa yang penting. Saran Harvard Business Review adalah memilih satu atau dua hal yang ingin kamu dikenal karena mengotot soal itu, mutu yang sungguhan, misalnya, atau selalu siap, lalu pegang garisnya di sana. Jelas, sempit, gigih mengalahkan menyebar dan melelahkan.
Pisahkan standar dari orangnya. "Draf ini belum sampai, ini selisihnya" adalah tentang pekerjaannya. "Kamu selalu begini" adalah tentang harga dirinya. Yang pertama menjaga bar tetap tinggi dan ancaman tetap rendah. Yang kedua sebaliknya. Orang bisa menerima banyak umpan balik yang berat ketika ia jelas-jelas diarahkan ke pekerjaannya dan jelas-jelas berpihak pada mereka.
Jadikan mengangkat masalah lebih dini sebagai hal yang normal. Penanda terbesar dari tim berstandar tinggi yang sehat adalah bagaimana kabar buruk menjalar. Kalau seseorang bisa masuk dan berkata "kupikir kita akan meleset, ini yang akan kulakukan," lalu mendapat ucapan terima kasih alih-alih hukuman, kamu punya hal yang langka itu. Hargai orang yang menandai risikonya, bukan cuma orang yang mencapai targetnya. Kalau tidak, kamu melatih semua orang untuk menyembunyikan.
Akui kegagalanmu sendiri keras-keras. Saat kamu berkata "itu aku yang keliru, ini yang kupelajari," kamu tidak sedang melemahkan wibawamu. Kamu sedang menunjukkan ke seluruh tim bahwa gagal memenuhi standar adalah sesuatu yang bisa dipulihkan, bukan disembunyikan. Riset Edmondson menunjuk ke arah yang sama: pemimpin yang mengakui bisa keliru dan meminta masukan mendapat lebih banyak kejujuran balik, dan kejujuran itulah yang menjadi tumpuan standar tinggi.
Pasangkan rentangan dengan dukungan. Bar yang tinggi tanpa bantuan cuma jebakan menuju gagal. Saat kamu meminta sesuatu yang sulit, katakan terus terang, lalu tanyakan apa yang mereka butuhkan untuk mewujudkannya. Pesannya mendarat sebagai "aku percaya kamu bisa melakukan ini dan aku terlibat bersamamu," yang merupakan kebalikan persis dari pesan yang dikirim ketakutan.
Pemeriksaan singkat
Saat kamu tak yakin sedang condong ke mana, tanyakan dua hal pada dirimu, berurutan. *Apakah barnya benar-benar jelas dan tinggi di sini?* Dan *apakah aman bagi orang ini untuk memberitahuku yang sebenarnya tentang bagaimana keadaannya berjalan?* Kalau kamu tak bisa menjawab ya untuk keduanya, kamu tahu tombol mana yang harus diputar. Kebanyakan pemimpin yang mengira mereka punya masalah standar sebenarnya punya masalah keamanan. Tim sudah tahu barnya. Mereka cuma takut memberitahumu di mana posisi mereka sebenarnya terhadapnya.
Saat lebih besar dari sekadar penyetelan manajemen
Kadang stres dalam sebuah tim bukan berasal dari cara ia dijalankan. Ia berasal dari suatu tempat yang lebih dalam, seseorang yang diam-diam tenggelam, budaya yang sudah digerakkan ketakutan begitu lama sampai satu manajer yang baik tak bisa membatalkannya sendirian, atau bebanmu sendiri sebagai pemimpin yang sudah terentang melampaui yang berkelanjutan.
Kalau kamu menyadari seseorang di timmu menunjukkan tanda tegangan yang sungguhan, menarik diri, kelelahan, tidak seperti dirinya selama berminggu-minggu, hal paling berguna yang bisa kamu lakukan bukan ceramah penyemangat. Itu sapaan yang tulus dan penunjuk yang jelas ke dukungan yang sungguhan: program bantuan karyawan organisasimu kalau ada, dokter, profesional kesehatan mental. Kamu bukan terapis mereka, dan kamu tak harus jadi itu. Kamu cuma harus menjadi orang yang menyadari dan membuat bantuan mudah didapat.
Dan kalau orang yang berjalan terlalu panas itu kamu, tanggapi dengan serius. Kepemimpinan yang teguh bukan sesuatu yang bisa kamu pura-purakan selagi kamu menggosong. Memegang bar yang tinggi selama bertahun-tahun hanya mungkin kalau kamu tidak mengorbankan dirimu untuk melakukannya. Itu bukan konsesi yang lembek. Itu inti seluruhnya. Pemimpin yang timnya melakukan pekerjaan terbaiknya, dan bertahan, adalah mereka yang membuat keunggulan terasa mungkin alih-alih menghukum, bagi semua orang di ruangan, termasuk dirinya sendiri.
Sumber
- Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
- Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention