Entah sejak kapan, banyak dari kita menyerap semacam rumus diam-diam: kalau hasil itu penting, pasti ada yang harus kena tekanan. Tekanan adalah mesinnya. Rasa takut adalah bahan bakarnya. Kalau cengkeramannya dilepas, hasil kerja jadi kendor.
Ini cerita yang rapi, tapi salah. Bukan salah dalam arti “biar enak, turunkan saja standarnya”. Salah dalam arti “begini yang sebenarnya ditunjukkan bukti-bukti”. Tim yang mampu bertahan mengerjakan hal tersulit dan terbaik selama bertahun-tahun bukan tim yang paling panas suasananya. Mereka adalah tim yang standarnya benar-benar tinggi sekaligus suasananya benar-benar aman. Dua hal itu tidak saling bertentangan. Keduanya justru berjalan berdampingan.
Kalau kamu pernah memimpin orang lain, atau ingin melakukannya, kamu mungkin pernah merasakan tarikan dari pilihan yang keliru ini. Jadi bos yang menuntut, dapat hasil, tapi membuat orang kelelahan. Atau jadi bos yang baik, disukai semua orang, tapi pekerjaannya jadi asal-asalan. Tulisan ini membahas pilihan ketiga, yang kebanyakan orang tidak pernah punya contohnya.
Dua tombol, dan kenapa kebanyakan dari kita hanya tahu satu
Bayangkan dua tombol putar yang berbeda di sebuah panel.
Tombol pertama adalah standar: seberapa tinggi patokannya, seberapa besar harapanmu, seberapa jelas kamu menjabarkan seperti apa hasil yang bagus dan seberapa konsisten kamu menuntutnya dari orang lain. Tombol kedua adalah rasa aman: seberapa oke rasanya bersuara, mengakui kesalahan, menanyakan hal yang terasa “bodoh”, bilang “aku ketinggalan”, atau membantah atasan tanpa harus menanggung akibatnya.
Kebanyakan tempat kerja memperlakukan dua hal ini sebagai satu tombol yang sama. Kalau tuntutan dinaikkan, dianggap otomatis rasa amannya berkurang. Kalau suasananya dibuat ramah dan hangat, dianggap otomatis standarnya diturunkan. Jadi orang akhirnya memilih salah satu jalur saja.
Peneliti dari Harvard, Amy Edmondson, sudah puluhan tahun menunjukkan bahwa keduanya adalah tombol yang berbeda, dan bahwa keajaiban justru terjadi di titik saat keduanya sama-sama tinggi. Ia memetakannya menjadi empat zona. Standar rendah dan rasa aman rendah menghasilkan sikap apatis, orang cuma melakukan yang minimal supaya tidak kena masalah. Rasa aman tinggi tapi standar rendah menghasilkan tempat yang nyaman tapi diam-diam performanya lemah. Standar tinggi tapi rasa aman rendah, ini yang sebenarnya terjadi di kebanyakan budaya kerja “bertekanan tinggi”, menghasilkan kecemasan: orang mengejar angka sambil menyembunyikan masalah, karena mengungkap masalah terasa berisiko. Hanya di titik terakhir, standar tinggi dipadu rasa aman tinggi, kamu masuk ke apa yang Edmondson sebut zona pembelajaran, tempat orang berani mengambil risiko yang nyata, mengakui apa yang tidak berjalan sejak awal, dan benar-benar menjadi lebih baik.
Ini bagian yang layak direnungkan. Edmondson sudah bertahun-tahun meluruskan satu kesalahpahaman soal karyanya, anggapan bahwa rasa aman psikologis berarti bersikap longgar pada orang lain. Bukan itu. Rasa aman tanpa akuntabilitas bukan tim yang berperforma tinggi. Itu cuma tim yang nyaman. Seperti disimpulkan dalam salah satu ringkasan karyanya, tidak ada rasa aman psikologis yang sungguh-sungguh tanpa orang-orang tahu apa yang diharapkan dari mereka dan ingin menjadi lebih baik. Standarnya tetap tinggi. Yang berubah adalah apakah gagal mencapainya masih bisa diselamatkan atau tidak.
Sebenarnya, apa yang dilakukan “stres tinggi” pada hasil kerja?
Ada alasan kenapa kehebatan yang digerakkan rasa takut pada akhirnya memakan dirinya sendiri, dan alasannya bersifat fisik.
Tekanan sesaat bisa membuatmu lebih tajam. Itu tubuh yang sedang menjalankan tugasnya. Tapi kalau tekanannya tidak pernah berhenti, respons stres tetap menyala terus, dan itu soal yang berbeda. Cleveland Clinic menjelaskan stres kronis sebagai aktivasi terus-menerus yang mengikis tubuh, muncul sebagai sakit kepala, tekanan darah tinggi, otot tegang, kelelahan, susah tidur, dan bergeser ke arah kecemasan serta suasana hati yang rendah. Tidak satu pun dari itu membuat seseorang jadi lebih baik dalam pekerjaannya.
Biaya yang lebih diam-diam ada pada cara berpikir itu sendiri. Bagian otak yang paling kamu butuhkan saat bekerja, yang mengurus fokus, memori, dan penilaian yang baik, justru bagian yang paling terkikis oleh stres kronis. Orang yang berjalan karena rasa takut bukan versi dirinya yang lebih tajam. Ia jadi versi dirinya yang lebih sempit: lebih reaktif, lebih defensif, lebih buruk dalam pekerjaan kreatif dan cermat yang katanya dituntut oleh standar tinggi. Jadi ironi dari tempat kerja bertekanan tinggi adalah, ia justru merusak kemampuan yang ingin diperasnya sendiri.
Dan orang-orang berhenti bercerita padamu. Itu bagian yang mahal. Di ruang yang minim rasa aman tapi penuh tuntutan, langkah yang paling masuk akal adalah mengubur kabar buruk, mempermanis laporan status, dan tidak pernah mengakui saat sedang mentok. Pemimpinnya akhirnya menjalankan segalanya berdasarkan dasbor lampu hijau yang palsu. Kesalahan tidak menghilang. Ia cuma diam sampai jadi besar.
Jadi, bagaimana caranya menjaga standar tetap tinggi dan rasa takut tetap rendah?
Ini bagian paling praktisnya. Beberapa langkah saja sudah membawa perubahan besar.
Bersikap tegas pada beberapa hal, bukan cerewet pada semuanya. Menuntut kesempurnaan di segala lini bukan terlihat sebagai standar tinggi. Itu terlihat seperti bos yang tidak pernah puas, dan orang-orang berhenti berusaha memahami apa yang sebenarnya penting. Saran dari Harvard Business Review adalah pilih satu atau dua hal yang ingin kamu jadikan ciri khasmu, misalnya kualitas yang sungguh-sungguh baik, atau selalu siap sebelum bertindak, lalu pegang itu dengan konsisten. Jelas, sedikit, tapi konsisten, jauh lebih efektif dibanding menyebar ke mana-mana dan melelahkan.
Pisahkan standar dari orangnya. “Draf ini belum sampai, ini bagian yang masih kurang” berbicara soal pekerjaan. “Kamu memang selalu begini” berbicara soal nilai diri orang itu. Yang pertama menjaga standar tetap tinggi dan ancamannya tetap rendah. Yang kedua sebaliknya. Orang bisa menerima banyak masukan yang keras selama jelas terarah pada pekerjaan, dan jelas berpihak padanya.
Jadikan hal biasa untuk mengungkap masalah sejak dini. Tanda paling jelas dari tim berstandar tinggi yang sehat adalah bagaimana kabar buruk disampaikan. Kalau ada orang yang bisa datang dan bilang, “Sepertinya kita akan meleset dari target ini, ini yang menurutku sebaiknya kita lakukan,” lalu dibalas dengan ucapan terima kasih bukan hukuman, kamu punya sesuatu yang jarang ditemukan. Hargai orang yang berani menandai risiko, bukan cuma orang yang mencapai target. Kalau tidak, kamu sedang melatih semua orang untuk menyembunyikan masalah.
Akui kesalahanmu sendiri secara terbuka. Ketika kamu bilang, “Aku salah soal itu, ini yang aku pelajari,” kamu tidak melemahkan otoritasmu. Kamu justru menunjukkan pada seluruh tim bahwa kegagalan adalah hal yang bisa dipulihkan, bukan hal yang harus disembunyikan. Riset Edmondson mengarah pada hal yang sama: pemimpin yang mengakui bisa salah dan meminta masukan justru mendapat kejujuran yang lebih besar sebagai balasannya, dan kejujuran itulah yang menjadi bahan bakar standar tinggi.
Iringi tantangan dengan dukungan. Standar tinggi tanpa bantuan cuma jebakan menuju kegagalan. Kalau kamu meminta sesuatu yang sulit, katakan dengan jujur, lalu tanyakan apa yang mereka butuhkan untuk mewujudkannya. Pesan yang tersampaikan jadi, “Aku percaya kamu bisa melakukan ini dan aku akan menemanimu,” yang persis kebalikan dari pesan yang dikirim oleh rasa takut.
Cek cepat untuk dirimu sendiri
Kalau kamu tidak yakin sedang condong ke arah mana, tanyakan pada dirimu dua pertanyaan ini secara berurutan. *Apakah standarnya benar-benar jelas dan tinggi di sini?* Dan, *apakah orang ini merasa aman untuk berkata jujur padaku soal bagaimana keadaan sebenarnya?* Kalau kamu tidak bisa menjawab “ya” untuk keduanya, kamu sudah tahu tombol mana yang perlu diputar. Kebanyakan pemimpin yang mengira mereka punya masalah standar, sebenarnya punya masalah rasa aman. Timnya tahu standarnya. Mereka cuma takut memberitahumu di mana posisi mereka sebenarnya.
Kapan masalahnya lebih besar dari sekadar penyesuaian cara memimpin?
Kadang, stres dalam sebuah tim tidak berasal dari cara timnya dikelola. Sumbernya lebih dalam, misalnya seseorang yang diam-diam sedang tenggelam, budaya yang sudah digerakkan rasa takut terlalu lama sampai satu manajer yang baik saja tidak bisa mengubahnya sendirian, atau beban dirimu sendiri sebagai pemimpin yang sudah melebihi batas yang bisa ditanggung.
Kalau kamu melihat ada anggota timmu yang menunjukkan tanda-tanda tekanan yang nyata, menarik diri, kelelahan, tidak seperti dirinya selama berminggu-minggu, hal paling berguna yang bisa kamu lakukan bukan pidato penyemangat. Yang paling berguna adalah menyapa dengan sungguh-sungguh dan mengarahkannya dengan jelas ke bantuan yang nyata: program bantuan karyawan di organisasimu kalau ada, dokter, atau tenaga profesional kesehatan mental. Kamu bukan terapisnya, dan kamu tidak perlu menjadi terapisnya. Kamu cuma perlu jadi orang yang menyadari dan membuat jalan menuju bantuan itu terasa lebih mudah.
Dan kalau orang yang sedang terlalu memanas itu adalah kamu sendiri, anggap itu serius. Kepemimpinan yang stabil bukan hal yang bisa kamu pura-purakan sementara dirimu sendiri terbakar habis. Mempertahankan standar tinggi selama bertahun-tahun hanya mungkin kalau kamu tidak mengorbankan dirimu sendiri untuk melakukannya. Ini bukan bentuk kelonggaran. Ini justru intinya. Pemimpin yang timnya menghasilkan karya terbaik, dan tetap bertahan, adalah pemimpin yang membuat keunggulan terasa mungkin dicapai, bukan terasa seperti hukuman, untuk semua orang di dalam ruangan itu, termasuk dirinya sendiri.
Sumber
- Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
- Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention