Ada satu tipe manajer yang hampir semua orang pernah punya, minimal sekali dalam hidup. Angkanya selalu sedikit di bawah target. Nadanya selalu sedikit tegang. Kamu lembur, kamu cek ulang semuanya, kerjaan pun selesai. Lalu sehari setelah selesai, standarnya naik lagi, jamnya diulang dari nol, dan rasa cemas yang senyap itu mulai lagi dari awal.
Cara ini memang “berhasil”, dalam arti tertentu. Justru itu jebakannya. Rasa takut memang bisa memicu semburan usaha, dan itulah sebabnya banyak pemimpin terus memakainya. Kamu bisa lihat timnya bergerak. Yang tidak bisa kamu lihat, kalau kamu berdiri di depan ruangan, adalah biayanya, karena biaya itu muncul nanti, di tempat lain: pada ide yang tidak pernah disampaikan siapa pun, pada kesalahan yang tidak dilaporkan sampai akhirnya mahal, pada orang baik yang diam-diam memperbarui CV-nya.
Mendorong hasil dan menakuti orang itu dua hal yang berbeda. Sekilas keduanya bisa terlihat sama selama satu atau dua kuartal. Tapi dalam jangka yang lebih panjang, arahnya justru berlawanan.
Sebenarnya, apa yang kamu dapatkan dari rasa takut?
Ketika orang merasa terancam, fokus mereka menyempit. Perhatian hanya tertuju pada bahaya yang ada di depan mata, yang di tempat kerja biasanya berarti menghindari kesalahan, bukan memberikan hasil terbaik. Orang jadi berhenti berinisiatif. Mereka menjawab pertanyaan yang ditanyakan, bukan yang sebenarnya penting. Mereka melindungi diri sendiri dulu, karena itulah yang dilakukan makhluk yang merasa terancam, dan di balik rapat dan slide presentasi, kita ini tetap saja hewan.
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, sudah puluhan tahun meneliti apa yang ia sebut *psychological safety*, rasa aman bersama bahwa kamu bisa bicara, bertanya, atau mengakui kesalahan tanpa dihukum atau dipermalukan karenanya. Temuannya, di rumah sakit, pabrik, maupun kantor, konsisten. Tim yang anggotanya merasa aman untuk jujur belajar lebih cepat dan bekerja lebih baik, karena kabar buruk sampai tepat waktu untuk bisa ditangani. Di tim yang penuh rasa takut, kabar buruk datang terlambat, kalau sampai datang sama sekali.
Itulah harga sesungguhnya dari motivasi berbasis rasa takut. Kamu membayar untuk kepatuhan, dan kepatuhan itu jauh lebih kecil daripada komitmen. Orang yang patuh mengerjakan apa yang diminta. Orang yang berkomitmen menyadari masalah yang tidak pernah kamu pikirkan untuk ditanyakan, dan membawanya ke kamu sebelum jadi besar. Kamu tidak bisa mengancam seseorang untuk melakukan yang kedua. Itu hanya datang dari orang yang merasa cukup aman untuk peduli secara terbuka.
Kenapa tekanan justru merugikan pekerjaan itu sendiri?
Ada masalah kedua, dan ini soal kualitas usaha, bukan sekadar jumlahnya.
Puluhan tahun riset tentang motivasi manusia, banyak dibangun oleh psikolog Edward Deci dan Richard Ryan, menunjukkan pola yang jelas: ketika orang bertindak terutama untuk menghindari ancaman atau mengejar imbalan yang digantung di depan hidung, motivasi mereka jadi rapuh. Ia menyala selagi tekanan ada, dan runtuh begitu tekanan itu hilang. Jenis dorongan yang lebih dalam dan tahan lama, yang bisa melewati minggu buruk sekalipun dan menghasilkan kerja yang sungguh baik, tumbuh dari dalam diri seseorang. Dan itu bergantung pada tiga kebutuhan yang terpenuhi.
Yang pertama adalah otonomi, rasa bahwa kamu punya suara nyata dalam cara kamu bekerja. Bukan kebebasan tanpa batas. Cukup rasa bahwa kamu adalah orang yang membuat pilihan, bukan sekadar tangan yang menarik tuas. Yang kedua adalah kompetensi, rasa bahwa kamu makin mahir dalam sesuatu dan bisa melihat kemajuanmu sendiri. Yang ketiga adalah keterhubungan, rasa sederhana bahwa kamu memang termasuk di sini, dan orang-orang di sekitarmu ada di pihakmu.
Rasa takut meracuni ketiganya sekaligus. Ia merampas otonomi, karena orang yang takut hanya melakukan tepat apa yang diperintahkan, tidak lebih. Ia mengikis kompetensi, karena kamu tidak bisa mengambil risiko yang dibutuhkan untuk belajar kalau gagal berarti dihukum. Dan ia membunuh keterhubungan, karena tempat kerja di mana orang selalu waspada terhadap punggungnya sendiri bukan tempat di mana siapa pun merasa termasuk. Ketika kamu memimpin dengan rasa takut, kamu bukan cuma bersikap keras pada orang. Kamu, tanpa disadari, mengeringkan tangki bahan bakar yang kamu perlukan untuk membuat mereka terus berjalan.
Jadi, bagaimana caranya benar-benar mendorong hasil?
Semua ini bukan berarti menurunkan standar. Justru sebaliknya. Pemimpin yang paling berhasil mendapatkan yang terbaik dari orang lain biasanya menetapkan standar yang sangat tinggi *dan* dukungan yang sangat tinggi, sekaligus. Standarnya jelas dan kehangatannya nyata, dan orang-orang bangkit untuk memenuhi keduanya. Menuntut dan menakut-nakuti bukan hal yang sama.
Begini bentuknya dalam praktik sehari-hari.
- Jelas soal “apa”, lapang soal “bagaimana”. Tentukan hasil akhir, standar kualitas, dan tenggat waktu tanpa keraguan. Lalu biarkan orang memiliki jalannya sendiri sebisa mungkin. Otonomi ada di rute, bukan di tujuan. Orang bekerja lebih giat untuk tujuan yang mereka ikut bentuk dengan caranya sendiri.
- Buat kamu jadi tempat yang aman untuk membawa kabar buruk. Hal paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah menghargai orang yang membawa kabar itu. Ketika seseorang bilang sebuah proyek mulai terlambat, ucapkan terima kasih, secara terbuka, karena memberitahumu lebih awal, sebelum kamu bereaksi apa pun soal keterlambatannya. Lakukan itu beberapa kali dan timmu akan mulai mengangkat masalah selagi masih kecil dan murah. Hukum si pembawa kabar sekali saja, dan mereka akan diam selama setahun.
- Pisahkan kesalahan dari orangnya. “Ini rilis dengan bug, ayo cari tahu bagaimana bug ini bisa lolos” membuat tim tetap berpikir. “Kok kamu bisa membiarkan ini terjadi” membuat semua orang lari ke mode melindungi diri. Yang pertama memperbaiki prosesnya. Yang kedua hanya mengajarkan orang untuk bersembunyi.
- Biarkan orang melihat bahwa mereka makin baik. Kompetensi tumbuh dari masukan yang spesifik dan tepat waktu. Katakan pada seseorang secara tepat apa yang berhasil, bukan sekadar bahwa slide-nya “bagus banget”. Tantang mereka sedikit di atas yang pernah mereka capai, lalu sadari saat mereka berhasil melewatinya. Kemajuan yang benar-benar bisa dilihat orang adalah salah satu motivator paling kuat yang ada, dan itu tidak membebani kamu apa pun kecuali perhatian.
- Hubungkan tugas dengan sesuatu yang nyata. Orang memberi lebih banyak ketika mereka memahami siapa yang dibantu oleh kerja mereka, dan mengapa itu penting. Jangan berasumsi maknanya sudah jelas. Katakan. Tim yang tahu mengapa sesuatu itu penting akan menyelesaikan masalah yang bahkan tidak pernah kamu tugaskan pada mereka.
Kamu akan menyadari, tidak satu pun dari ini yang “lembek”. Semuanya butuh disiplin yang lebih besar daripada rasa takut, bukan lebih kecil. Menakuti orang itu gampang. Menetapkan standar tinggi, lalu membangun kondisi agar orang benar-benar bisa memenuhinya, itu kerja yang jauh lebih sulit dan butuh keterampilan.
Bagian yang jujur
Memimpin tanpa rasa takut tidak berarti tanpa konsekuensi, dan bukan berarti semua orang bebas dari tanggung jawab. Akuntabilitas yang sesungguhnya adalah bagian dari rasa hormat. Bedanya ada pada apa akuntabilitas itu dibangun. Akuntabilitas berbasis rasa takut berkata, lakukan ini atau sesuatu yang buruk akan menimpamu. Akuntabilitas berbasis kepercayaan berkata, kita sudah sepakat ini penting, aku mengandalkanmu, dan aku akan bilang terus terang kalau ada yang meleset. Yang satu membuat orang merasa kecil. Yang lain memperlakukan mereka sebagai orang dewasa yang mampu, dan kebanyakan orang, kalau diperlakukan begitu, akan berusaha layak untuk itu.
Kalau selama ini kamu menjalankan timmu dengan tekanan, ini masih bisa diperbaiki, dan perlu dikatakan, kamu bukan orang jahat karena pernah melakukannya. Banyak dari kita dulu juga dikelola dengan cara itu, dan itulah satu-satunya pengaturan yang kita kenal. Perubahannya dimulai dari hal kecil. Tangkap dirimu sebelum bereaksi tajam. Ucapkan terima kasih pada satu orang minggu ini karena membawa kabar buruk secara jujur. Serahkan satu keputusan pada orang yang paling dekat dengan masalahnya.
Pemimpin yang membuat orang bekerja dengan sebaik-baiknya, dan tetap bertahan bertahun-tahun, hampir tidak pernah menjadi pemimpin yang paling ditakuti. Mereka justru pemimpin yang menuntut dan sekaligus aman, yang membuat jelas bahwa pekerjaan itu penting, dan orang yang mengerjakannya juga penting. Kombinasi itu lebih langka daripada seharusnya. Bangunlah itu, dan kamu tidak perlu lagi menakuti siapa pun untuk melakukan apa pun. Mereka akan membawakanmu yang terbaik, dengan sengaja.
Sumber
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)