Empati sebagai kekuatan, bukan keterampilan sampingan

Seorang manajer pernah bercerita kepada kami bahwa di awal kariernya ia dinasihati untuk meninggalkan empatinya di rumah. Bawa penilaianmu ke tempat kerja, begitu logikanya, dan tinggalkan perasaan di dalam mobil. Ia mengikuti nasihat itu bertahun-tahun. Timnya mencapai angka-angka target. Mereka juga terus pergi, dan ia tak pernah benar-benar bisa menjelaskan kenapa.

Nasihat itu ada di mana-mana, dan ia keliru. Empati diperlakukan sebagai lawan dari ketegasan atau ketegasan mengambil keputusan, seolah-olah peduli pada orang dan meraih hasil adalah dua ujung dari tali yang sama dan kamu harus memilih. Mereka yang memimpin dengan baik dalam jangka panjang cenderung melakukan keduanya sekaligus, dan mereka tidak merasakannya sebagai kontradiksi.

Mari kita perjelas apa sebenarnya empati itu, karena kata ini sering ditarik-tarik sampai nyaris tak bermakna. Empati adalah kemampuan untuk memahami apa yang dipikirkan atau dirasakan orang lain, dan membiarkan pemahaman itu membentuk apa yang kamu lakukan berikutnya. Ia bukan menyetujui semua orang. Ia bukan menurunkan standar. Ia adalah informasi yang akurat tentang manusia yang ada di hadapanmu, dan informasi yang akurat adalah bahan baku dari setiap keputusan baik yang diambil seorang pemimpin.

Mengapa ia tampak dalam angka

Center for Creative Leadership meneliti ribuan manajer di puluhan negara, melihat apakah empati punya hubungan nyata dengan seberapa baik orang menjalankan pekerjaannya. Ternyata ada. Para manajer yang dinilai lebih berempati oleh bawahan langsungnya, ternyata juga dinilai sebagai pekerja yang lebih kuat oleh atasan mereka sendiri. Efeknya bertahan di seluruh sampel, dan bahkan lebih besar di budaya tempat jarak antara atasan dan karyawan lebar.

Temuan itu layak direnungkan. Empati tidak membuat para manajer ini melemah dengan cara yang merugikan mereka. Ia membuat mereka lebih efektif dengan cara yang bisa dilihat oleh pimpinan mereka sendiri. Saat kamu memahami apa yang sebenarnya terjadi pada seseorang, kamu memberi umpan balik yang lebih jelas, kamu memberikan pekerjaan yang pas, kamu menangkap masalah kecil sebelum ia menjadi surat pengunduran diri. Kamu berhenti menebak-nebak.

Ada mekanisme yang lebih senyap di bawah semua ini. Orang bekerja lebih giat, dan bertahan lebih lama, untuk seseorang yang mereka percaya memahami mereka. Bukan seseorang yang menyanjung mereka. Seseorang yang melihat bentuk nyata dari situasi mereka dan meresponsnya seakan-akan itu benar. Kepercayaan semacam itu lambat dibangun dan tidak muncul di dasbor mana pun, tapi ia mengerjakan tugas yang luar biasa besar di latar belakang setiap tim yang tetap utuh saat keadaan menjadi sulit.

Ini sebuah keterampilan, yang berarti kamu bisa menjadi lebih baik di dalamnya

Inilah bagian yang seharusnya membebaskan. Empati lama dianggap sebagai sifat tetap, sesuatu yang kamu miliki atau tidak, ditentukan oleh temperamen. Penelitian sudah bergerak maju. Helen Riess, dokter Harvard yang mempelajari ini, telah menunjukkan bahwa empati itu bisa diubah. Ia bisa diajarkan, dilatih, dan ditingkatkan secara terukur, bahkan pada orang dewasa yang menganggap dirinya tidak terlalu berempati.

Itu penting karena ia berhenti menjadi soal kepribadian dan menjadi soal latihan. Kalau kamu pernah berpikir "aku memang bukan orang yang pandai bergaul," kamu sedang menggambarkan titik awal, bukan langit-langit. Keterampilan ini punya bagian-bagian, dan bagian-bagian itu merespons perhatian.

Beberapa hal yang benar-benar membuat perbedaan:

• Dengarkan untuk memahami, bukan untuk menjawab. Kebanyakan dari kita mendengarkan dengan jawaban yang sudah setengah disiapkan. Coba tahan responsmu dan ajukan satu pertanyaan lagi sebagai gantinya. "Coba ceritakan lebih banyak soal itu" nyaris seperti kekuatan super, dan tidak menelan biaya apa pun.
• Cari tahu fakta situasi seseorang sebelum membaca karakternya. Saat orang yang biasanya bisa diandalkan melewatkan tenggat, langkah berempati bukanlah berprasangka baik tentang dia. Langkahnya adalah bertanya apa yang terjadi. Sering kali ada alasan yang tak mungkin kamu tebak, dan sekarang kamu mengetahuinya.
• Pantulkan kembali apa yang kamu dengar. Sebuah "jadi kedengarannya hambatan yang sebenarnya itu serah-terima tugasnya, bukan pekerjaannya sendiri" yang sederhana memberitahu seseorang bahwa kamu benar-benar menerima apa yang ia katakan. Ia juga menangkap saat-saat kamu salah paham, yang merupakan hadiah tersendiri.
• Sebutkan emosi yang ada di ruangan saat ia jelas-jelas ada. Kamu tidak harus memperbaikinya. "Beberapa minggu ini berat" bisa berbuat lebih banyak daripada satu paragraf penyemangat, karena ia memberitahu orang bahwa mereka tidak sedang berpura-pura sendirian.
• Perhatikan apa yang tidak dikatakan orang. Orang yang jadi diam dalam rapat, orang yang pekerjaannya baik-baik saja tapi energinya tidak. Empati sebagian hanyalah memperhatikan sinyal di bawah permukaan.

Tak satu pun dari ini menuntutmu menjadi pribadi yang hangat atau ekspresif secara alami. Ia menuntutmu untuk penasaran terhadap orang lain dan bersedia bertindak berdasarkan apa yang kamu pelajari. Itu semua adalah kebiasaan.

Jebakannya, dan cara menghindarinya

Ada satu mode kegagalan yang nyata di sini, dan layak disebut dengan jelas agar kamu bisa menghindarinya. Kalau empati berarti kamu menyerap kesusahan semua orang dan membawanya pulang, kamu akan kehabisan tenaga, dan pemimpin yang terkuras tak berguna bagi siapa pun. Orang yang merasakan segala yang dirasakan timnya, sepanjang hari, setiap hari, sering kali berakhir kelelahan dan justru lebih buruk dalam mengambil keputusan, bukan lebih baik.

Penulis Rasmus Hougaard dan Jacqueline Carter membuat pembedaan yang berguna dalam karya mereka untuk Harvard Business Review. Terhubunglah dengan empati, kata mereka, tapi pimpinlah dengan welas asih. Empati adalah merasakan bersama seseorang. Welas asih menambahkan satu langkah: kamu memahami situasi seseorang, lalu kamu berbalik untuk melakukan sesuatu yang berguna tentangnya. Langkah pertama menjagamu tetap manusiawi. Langkah kedua menjagamu tetap berdiri.

Dalam praktik, itu adalah perbedaan antara ikut tenggelam di samping seseorang dan melemparkan tali kepadanya. Kamu bisa sepenuhnya melihat betapa berat minggu seseorang, menganggapnya serius, dan tetap menuntut pekerjaannya, membagi ulang bebannya, atau melakukan percakapan jujur yang sudah lama tertunda. Peduli pada seseorang dan bersikap jelas kepadanya tidak saling bertentangan. Sering kali kejelasan itulah bentuk kepedulian.

Saat memahami saja tidak cukup

Kadang kamu akan menjadi kehadiran yang teguh dan penuh pengertian bagi seseorang yang butuh lebih dari yang bisa diberikan seorang manajer baik. Anggota tim yang sedang berduka, kolega yang tampak tenggelam, seseorang yang perjuangannya jelas lebih besar daripada pekerjaan. Empati di sini berarti mengenali batas perananmu. Kamu bisa mendengarkan, kamu bisa mengurangi tekanan di tempat yang kamu punya kuasa, dan kamu bisa mengarahkannya menuju dukungan yang nyata tanpa membuatnya merasa seperti masalah yang harus dipecahkan.

Kalau seseorang tampak dalam kesulitan serius, kamu tidak harus menjadi terapisnya atau menanggungnya untuk dia. Mengenal program bantuan karyawan, sumber daya HR-mu, atau saluran krisis, dan bersedia menyebutkannya dengan lembut, adalah bagian dari memimpin dengan baik. Hal yang paling baik hati sering kali adalah membantu seseorang menjangkau bantuan yang memang dirancang untuk apa yang ia hadapi.

Manajer dari awal cerita, yang dinasihati untuk meninggalkan empatinya di mobil, akhirnya berhenti mengikuti nasihat itu. Angka-angkanya tidak merosot. Orang-orangnya berhenti pergi. Ternyata kedua hal itu memang terhubung sejak awal.

Sumber

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, dan Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)