Memimpin perubahan tanpa menyebarkan kepanikan

Reorganisasi bocor sebelum kamu menyelesaikan dek slide-nya. Putaran pendanaan gagal. Sebuah merger diumumkan dalam rapat yang tak seorang pun bisa tarik kembali. Apa pun bentuknya, ada satu momen tertentu yang dikenali setiap pemimpin: momen saat orang menyadari segalanya akan berubah, dan mereka menoleh memandangmu.

Yang sebenarnya mereka lakukan dalam setengah detik itu adalah membacamu untuk informasi. Bukan jenis yang ada di memo. Jenis yang lain. Apakah ini bisa diselamati? Apakah kita baik-baik saja? Haruskah aku takut? Kamu menjawab pertanyaan itu dengan wajah dan suaramu jauh sebelum kamu membuka mulut, dan jawabanmu menyebar.

Inilah bagian sulit dari memimpin perubahan yang cenderung dilewati daftar periksa manajemen perubahan. Kamu bisa punya rencana peluncuran yang tanpa cela dan tetap meninggalkan jejak kepanikan di belakangmu, karena rencananya bukan satu-satunya hal yang orang serap. Mereka menyerap keadaanmu. Dan dalam perubahan yang nyata, keadaanmu sering kali berantakan, yang mana itu wajar. Pekerjaannya adalah belajar menjadi mantap di luar selagi kamu masih membereskan dirimu di dalam, dan melakukannya tanpa berbohong kepada siapa pun.

Kenapa rasa cemasmu menjalar lebih cepat daripada rencanamu

Ada penelitian yang kokoh di balik perasaan bahwa suasana hati itu menular. Profesor Wharton Sigal Barsade menghabiskan kariernya meneliti apa yang ia sebut penularan emosi, cara perasaan berpindah dari orang ke orang sebagian besar tanpa ada yang memutuskan untuk meneruskannya. Kita menangkap keadaan emosi satu sama lain seperti kita menangkap sebuah logat, lewat nada, tempo, postur, kerasnya rahang. Karya Barsade menemukan bahwa sebagian besar ini menjalar secara nonverbal. Kata-katanya cuma sepotong kecil dari pesannya.

Dua hal membuat ini sangat penting saat kamu memimpin. Orang mengamati siapa pun yang mereka anggap memegang kendali jauh lebih saksama daripada mereka mengamati seorang rekan, jadi suasana hatimu punya jangkauan yang tidak dimiliki seorang rekan kerja. Dan meskipun perasaan positif dan perasaan negatif sama-sama menyebar, tempat kerja cenderung memperkuat yang negatif. Kecemasan punya keunggulan awal.

Jadi bayangkan apa yang terjadi saat kamu masuk ke pertemuan akbar sambil memikul ketakutan pribadimu sendiri tentang perubahan itu. Kamu tidak menyimpannya. Kamu menyiarkannya. Ucapanmu yang jadi cepat, ketegangan di bahumu, cara kamu terus melirik ponselmu, semuanya terbaca dan diteruskan dan dilipatgandakan ke seruangan orang yang sudah gugup. Kamu bermaksud memberi tahu mereka. Kamu malah menulari mereka.

Sisi sebaliknya adalah pekerjaan yang sesungguhnya. Saat kamu masuk dalam keadaan sungguh-sungguh mantap, kamu memberi orang sesuatu untuk dipinjam. Mereka tenang sedikit karena kamu tenang, dan ruangan yang lebih tenang membuat keputusan yang lebih baik, mengajukan pertanyaan yang lebih baik, dan menimbulkan lebih sedikit kerusakan di lorong sesudahnya. Ketenanganmu bukan hiasan. Ia menyangga beban.

Tenang tidak sama dengan diam

Di sinilah banyak pemimpin yang berniat baik salah arah. Mereka mendengar "jangan menyebarkan kepanikan" dan memutuskan jawabannya adalah berkata lebih sedikit. Memegang kartu erat-erat. Tersenyum dan menenangkan. Menunggu sampai segalanya pasti sebelum mereka memberi tahu siapa pun apa pun.

Itu berbalik merugikan, dan ia berbalik merugikan dengan cara yang spesifik. Orang tahu saat ada yang tidak beres. Kekosongan informasi tidak terbaca sebagai ketenangan. Ia terbaca sebagai penutup-nutupan, dan ke dalam kesunyian itu semua orang menuangkan tebakan terburuk mereka. Rumor selalu lebih menakutkan daripada kebenaran, karena rumor dibangun dari ketakutan dan tidak punya tepi. Menahan informasi tidak menurunkan kecemasan. Itu cuma menghapus kemampuanmu untuk membentuknya.

Tujuannya bukan memproyeksikan bahwa semuanya baik-baik saja. Sering kali segalanya tidak baik-baik saja, dan berpura-pura sebaliknya membakar kepercayaan yang akan kamu butuhkan untuk benar-benar melewati urusannya. Tujuannya adalah menjadi sumber informasi yang mantap dan benar, bahkan saat informasi yang benar itu tidak lengkap atau sulit.

Para peneliti yang mempelajari perubahan dalam situasi yang sungguh-sungguh bergejolak terus berakhir pada versi dari ini. Menulis di *Harvard Business Review*, Michaela Kerrissey dan Julia DiBenigno, yang meneliti bagaimana rumah sakit menggerakkan perubahan selama kekacauan Covid, menemukan bahwa buku pedoman lambat-tapi-mantap yang biasa berupa kemenangan-kemenangan kecil dan pembangunan koalisi yang sunyi tidak cocok untuk krisis yang nyata. Momen yang bergejolak justru saat orang paling terbuka terhadap perubahan, dan pemimpin yang menyebut situasinya dengan polos dan bergerak dengan kejernihan lebih berhasil daripada pemimpin yang berjingkat-jingkat. Kejujuran dan ketegasan, bukan kekaburan yang menenangkan, itulah yang memantapkan kelompok yang ketakutan.

Cara menyampaikan perubahan yang sulit tanpa membunyikan alarm

Tidak ada dari ini yang butuh perangai khusus. Ini sekumpulan perilaku yang bisa kamu pilih, dan sebagian besarnya terjadi sebelum dan selama momen kamu sebenarnya memberi tahu orang.

Tenangkan dirimu sebelum kamu menenangkan siapa pun

Kamu tidak bisa membagikan ketenangan yang tidak kamu punya. Sebelum percakapannya, lakukan pekerjaan fisik yang tidak gemerlap berupa mengeluarkan sistem sarafmu sendiri dari keadaan alarm. Beberapa embusan napas yang lambat. Kaki di lantai. Longgarkan cengkeraman di bahu dan suaramu. Ini bukan tambahan yang remeh. Nada dan tempomu adalah persis saluran yang lewat situ stresmu jika tidak akan bocor, jadi memperlambat napasmu sendiri memperlambat ruangan.

Sebut perubahannya dengan polos, lebih awal, dan dengan kata-katamu sendiri

Katakan apa yang sedang terjadi sebelum orang lain mengatakannya dengan buruk. Pakai bahasa yang jernih, bukan kabut korporat. "Kita memotong anggaran lima belas persen dan itu berarti ada perubahan untuk tim" mendarat lebih baik daripada "kita memasuki periode penyelarasan strategis." Bahasa yang samar tidak melembutkan kabar buruk. Itu menandakan bahwa kamu sedang bersembunyi, dan orang bersiaga lebih keras.

Katakan yang sebenarnya tentang apa yang tidak kamu ketahui

Inilah langkah yang membedakan pemimpin yang mantap dari yang ketakutan. Kamu tidak akan punya setiap jawaban. Katakan begitu, dengan sengaja. "Inilah yang aku tahu. Inilah yang belum aku tahu. Inilah kapan aku berharap tahu lebih banyak." Menyebut ketidakpastian dengan lantang melakukan dua hal sekaligus: itu menghentikan orang dari membayangkan kamu sedang menyembunyikan sesuatu, dan itu meneladankan bahwa tidak-tahu itu bisa diselamati. Pemimpin yang bisa duduk dengan tenang di dalam situasi yang belum selesai memberi semua orang lain izin untuk melakukan hal yang sama.

Beri orang sesuatu untuk dilakukan

Ketakutan dan ketidakberdayaan adalah sepupu dekat. Saat orang tidak bisa bertindak, rasa cemasnya tidak punya ke mana pergi selain ke dalam, dan ia membusuk. Jadi pasangkan kabar yang sulit dengan satu langkah berikutnya, sekecil apa pun. Hal untuk difokuskan minggu ini. Keputusan yang masih di tangan mereka. Cara mengajukan pertanyaan atau mengangkat kekhawatiran. Rasa berdaya adalah salah satu penawar tercepat untuk kepanikan, karena ia mengubah hal yang sedang terjadi *kepada* orang menjadi hal yang mereka punya andil di dalamnya.

Buat aman untuk mengatakan hal yang menakutkan

Peneliti Harvard Amy Edmondson menghabiskan puluhan tahun untuk apa yang ia sebut keselamatan psikologis, kesadaran bersama bahwa kamu bisa bersuara, mengajukan pertanyaan yang sulit, atau mengakui sebuah kekhawatiran tanpa dihukum karenanya. Karya terbarunya membuat argumen yang tajam bahwa ini lebih penting *selama* masa sulit, bukan kurang, meskipun justru saat itulah organisasi yang stres cenderung memangkasnya. Di bawah ketidakpastian, informasi yang paling kamu butuhkan, peringatan dini, keberatan yang pelan, "menurutku ini sebuah kesalahan," hanya mencapaimu kalau orang merasa cukup aman untuk mengatakannya. Perubahan yang ditangani dalam kesunyian yang ketakutan adalah perubahan yang menyetir buta. Jadi undanglah pertanyaan yang sebenarnya kamu enggan dengar, dan tanggapi tanpa sikap defensif, karena cara kamu bereaksi terhadap pertanyaan sulit pertama menentukan apakah ada yang akan mengajukan yang kedua.

Katakan lebih dari sekali, dan jangan mendahului ruangan

Ada jebakan waktu dalam memimpin perubahan, dan kebanyakan pemimpin jatuh ke dalamnya karena bagaimana perubahan itu terasa dari dalam.

Pada saat kamu mengumumkan sebuah perubahan, kamu biasanya sudah hidup dengannya selama berminggu-minggu. Kamu sudah punya kepanikan pribadimu, mengajukan pertanyaanmu sendiri, dan sedikit berdamai dengannya. Kamu sudah di tahap penerimaan. Timmu di jam nol. Saat kamu menjelaskannya sekali lalu bergerak gesit ke pelaksanaan, kamu bukan sedang efisien. Kamu sedang berlari mendahului orang-orang yang masih berdiri di garis start dalam keadaan syok. Mereka membaca kecepatanmu sebagai tanda kamu tidak memahami betapa besar ini, atau bahwa kamu tidak peduli, dan jurangnya menjadi sumber kecemasan tersendiri.

Pembenahannya tidak gemerlap dan berhasil. Katakan hal-hal yang penting lebih dari sekali. Orang yang sedang tertekan tidak menyerap informasi dengan baik pada kali pertama, dan satu pertemuan akbar tidak terhitung sebagai sudah mengomunikasikan. Ulangi pesan intinya dalam suasana yang berbeda dan kata-kata yang berbeda selama berhari-hari dan berminggu-minggu. Harapkan pertanyaan yang sama berputar kembali, dan jawab lagi seakan itu pertama kali, karena bagi orang yang khawatir yang bertanya, memang begitu.

Tempo juga penting. Cocokkan urgensi yang terlihat dengan urgensi yang sebenarnya. Sebagian perubahan sungguh-sungguh menuntut gerak cepat, dan orang bisa menangani yang cepat saat mereka mengerti kenapa. Tapi kecepatan yang dibuat-buat, menggegas hal yang bukan darurat karena menggegas terasa seperti kepemimpinan, cuma menyemprotkan adrenalin ke ruangan yang tidak membutuhkannya. Bergeraklah cepat saat momennya menuntut. Perlambat cukup untuk membiarkan orang menyusul saat tidak.

Perhatikan yang diam

Orang yang paling sedikit mengkhawatirkanmu dalam sebuah perubahan sering kali justru yang paling perlu kamu perhatikan.

Reaksi yang lantang mudah dilihat dan mudah dijawab. Seseorang membantah dalam rapat, kamu menanggapinya, suasananya sedikit mereda. Ketakutan yang lebih sulit adalah yang sunyi, orang-orang yang jadi diam, mengangguk-angguk, lalu keluar sambil memikul rasa cemas yang tak akan pernah mereka ucapkan dengan lantang kepadamu. Kecemasan mereka tidak lenyap. Ia berpindah ke samping ke obrolan lorong dan pesan-pesan pribadi, tempat ia tumbuh tanpa ada yang benar untuk mengoreksinya, dan ia muncul belakangan sebagai orang yang diam-diam angkat tangan atau pergi.

Diam tidak sama dengan menerima keadaan. Setelah kamu menyampaikan kabar yang sulit, carilah orang-orang yang tidak berkata apa-apa. Sebuah obrolan singkat, langsung, dan pribadi melakukan lebih banyak daripada pengumuman kelompok mana pun. "Gimana sebenarnya kabarmu dengan semua ini?" Lalu berhentilah bicara dan biarkan mereka menjawab. Kamu tidak akan membereskan segalanya dalam satu percakapan, dan kamu memang tidak sedang berusaha begitu. Kamu sedang membiarkan orang tahu bahwa mereka terlihat, yang dengan sendirinya menarik panas yang mengejutkan banyaknya keluar dari ketakutannya.

Saat kemantapannya meleset

Kamu kadang akan kehilangan ketenanganmu. Kamu akan ketus dalam rapat, atau mengirim email yang seharusnya tidak, atau membiarkan ruangan melihat betapa khawatirnya kamu sebenarnya. Semua orang begitu, dan di bawah tekanan yang nyata itu nyaris pasti.

Yang orang ingat bukan apakah kamu sempurna. Tapi apakah kamu kembali. Pemimpin yang berkata "aku ketus padamu kemarin dan itu tidak adil, kabarnya juga mengguncang aku" tidak kehilangan wewenang. Mereka mengajari satu tim utuh bahwa kamu bisa goyah dan pulih, yang merupakan satu hal paling berguna untuk dipercayai saat segalanya sedang bergeser. Itu juga menular.

Ada juga batas dari apa yang bisa disangga kemantapan, dan layak jujur tentangnya. Kalau kamu memimpin di tengah perubahan sambil diam-diam hancur, terjaga tiap malam, mencemaskan tiap pagi, membentak orang-orang yang kamu cintai di rumah, itu bukan masalah kepemimpinan untuk diterobos dengan tenaga. Itu tanda bahwa kamu sedang memikul lebih dari yang satu orang mana pun dirancang untuk dipikul sendirian. Bicaralah dengan seseorang. Seorang terapis, doktermu, orang tepercaya di luar situasi itu. Pemimpin yang mantap bukanlah yang tidak pernah butuh bantuan. Mereka adalah yang mendapatkannya sebelum mereka patah, sehingga mereka masih berdiri saat orang-orang mereka paling membutuhkan mereka.

Perubahan akan terus datang. Ia selalu begitu. Versi dirimu yang bisa menyambutnya tanpa membakar ruangan adalah sesuatu yang kamu bangun dalam momen-momen biasa dan kamu sandari dalam momen-momen yang sulit, dan orang-orang di sekitarmu akan merasakan bedanya jauh sebelum mereka bisa menyebutnya.

Sumber

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey dan Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (penelitian oleh Amy C. Edmondson dan rekan-rekan)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)