Reorganisasi bocor sebelum kamu selesai bikin slide presentasi. Putaran pendanaan gagal di menit terakhir. Merger diumumkan dalam rapat yang tidak bisa ditarik lagi kata-katanya. Apa pun bentuknya, ada satu momen yang dikenali setiap pemimpin: momen ketika orang-orang sadar sesuatu akan berubah, dan mereka menoleh ke arahmu.
Yang sebenarnya mereka lakukan dalam sepersekian detik itu adalah membaca dirimu untuk mencari informasi. Bukan informasi yang ada di memo. Informasi yang lain. Apakah ini bisa dilewati? Apakah kita baik-baik saja? Haruskah aku takut? Kamu menjawab pertanyaan itu lewat wajah dan suaramu jauh sebelum mulutmu terbuka, dan jawabanmu itu menyebar.
Inilah bagian tersulit memimpin perubahan yang sering terlewat di daftar periksa manajemen perubahan. Kamu bisa punya rencana peluncuran yang sempurna dan tetap meninggalkan jejak kepanikan, karena rencana bukan satu-satunya hal yang diserap orang. Mereka menyerap keadaanmu. Dan dalam perubahan yang nyata, keadaanmu sering kali berantakan, dan itu wajar. Pekerjaannya adalah belajar untuk tetap tenang di luar sementara kamu masih menata diri di dalam, dan melakukannya tanpa berbohong kepada siapa pun.
Kenapa kekhawatiranmu menyebar lebih cepat daripada rencanamu?
Ada riset yang kuat di balik perasaan bahwa suasana hati itu menular. Profesor Wharton, Sigal Barsade, menghabiskan kariernya meneliti apa yang ia sebut penularan emosi (emotional contagion), cara perasaan berpindah dari satu orang ke orang lain hampir tanpa ada yang sengaja menularkannya. Kita menangkap keadaan emosi orang lain seperti kita menangkap logat bicara, lewat nada suara, ritme, postur tubuh, cara rahang mengeras. Riset Barsade menemukan bahwa sebagian besar hal ini menyebar secara nonverbal. Kata-kata hanyalah sepotong kecil dari pesan itu.
Ada dua hal yang membuat ini sangat penting ketika kamu memimpin. Orang memperhatikan siapa pun yang mereka anggap sebagai pemegang kendali jauh lebih ketat daripada memperhatikan sesama rekan kerja, jadi suasana hatimu punya jangkauan yang tidak dimiliki rekan kerja biasa. Dan meski perasaan positif maupun negatif sama-sama menular, lingkungan kerja cenderung memperbesar yang negatif. Kecemasan sudah unggul dari awal.
Jadi bayangkan apa yang terjadi ketika kamu masuk ke rapat besar sambil membawa ketakutan pribadimu tentang perubahan itu. Kamu tidak menyimpannya. Kamu menyiarkannya. Bicaramu yang jadi lebih cepat, bahumu yang menegang, caramu terus melirik ponsel, semua itu terbaca, menular, dan berlipat ganda di seluruh ruangan yang isinya orang-orang yang sudah gelisah. Niatmu memberi informasi. Yang terjadi, kamu justru menularkan kecemasan.
Sisi baliknya adalah tugas yang sesungguhnya. Ketika kamu masuk dengan benar-benar tenang, kamu memberi orang lain sesuatu untuk dipinjam. Mereka jadi sedikit lebih tenang karena kamu tenang, dan ruangan yang lebih tenang membuat keputusan yang lebih baik, mengajukan pertanyaan yang lebih baik, dan menimbulkan lebih sedikit kerusakan di lorong sesudahnya. Ketenanganmu bukan hiasan. Itu penopang utama.
Tenang tidak sama dengan diam
Di sinilah banyak pemimpin yang berniat baik justru salah langkah. Mereka mendengar "jangan sebarkan kepanikan" lalu menyimpulkan jawabannya adalah bicara sesedikit mungkin. Menyimpan kartu rapat-rapat. Tersenyum dan menenangkan. Menunggu sampai semuanya pasti baru memberi tahu siapa pun.
Itu justru berbalik menyerang, dan caranya spesifik. Orang tahu kalau ada yang salah. Ruang hampa informasi tidak terbaca sebagai ketenangan. Itu terbaca sebagai penutup-nutupan, dan ke dalam keheningan itu semua orang menuangkan tebakan terburuk mereka. Rumor selalu lebih menakutkan daripada kenyataan, karena rumor dibangun dari rasa takut dan tidak punya batas. Menahan informasi tidak menurunkan kecemasan. Itu hanya menghilangkan kemampuanmu untuk membentuknya.
Tujuannya bukan menampilkan kesan bahwa semuanya baik-baik saja. Sering kali memang tidak semuanya baik-baik saja, dan berpura-pura sebaliknya membakar habis kepercayaan yang justru kamu butuhkan untuk melewati hal itu. Tujuannya adalah menjadi sumber informasi yang benar dan stabil, bahkan ketika informasi yang benar itu belum lengkap atau sulit didengar.
Para peneliti yang mempelajari perubahan di tengah situasi yang benar-benar bergejolak terus sampai pada versi lain dari hal ini. Menulis di *Harvard Business Review*, Michaela Kerrissey dan Julia DiBenigno, yang meneliti bagaimana rumah sakit mendorong perubahan di tengah kekacauan Covid, menemukan bahwa buku panduan pelan-dan-mantap yang biasa, kemenangan kecil dan pembentukan koalisi diam-diam, tidak cocok untuk krisis yang sesungguhnya. Momen bergejolak justru saat orang paling terbuka terhadap perubahan, dan pemimpin yang menyebut situasinya secara terus terang serta bergerak dengan jelas berhasil lebih baik daripada pemimpin yang mengendap-endap. Kejujuran dan ketegasan, bukan ketidakjelasan yang menenangkan, yang membuat kelompok yang ketakutan menjadi stabil.
Bagaimana menyampaikan perubahan berat tanpa memicu kepanikan?
Tidak ada satu pun dari ini yang butuh bakat khusus. Ini adalah kumpulan perilaku yang bisa kamu pilih, dan sebagian besar terjadi sebelum dan saat momen kamu benar-benar menyampaikan berita itu.
Tenangkan dirimu sebelum menenangkan orang lain
Kamu tidak bisa membagikan ketenangan yang tidak kamu miliki. Sebelum percakapan itu, lakukan kerja fisik yang tidak keren namun perlu: membuat sistem sarafmu keluar dari mode siaga. Beberapa embusan napas panjang. Kaki menapak lantai. Kendurkan ketegangan di bahu dan suaramu. Ini bukan tambahan yang lembek. Nada dan ritme bicaramu adalah jalur pasti yang lewat sana stresmu akan bocor, jadi memperlambat napasmu sendiri memperlambat ruangan.
Sebutkan perubahan itu secara terus terang, sedini mungkin, dengan bahasamu sendiri
Katakan apa yang terjadi sebelum orang lain mengatakannya dengan cara yang buruk. Gunakan bahasa yang jelas, bukan kabut korporat. "Kita memangkas anggaran lima belas persen dan itu berarti ada perubahan di tim" lebih mengena daripada "kita memasuki masa penyelarasan strategis." Bahasa yang samar tidak melunakkan kabar buruk. Itu menandakan bahwa kamu sedang menyembunyikan sesuatu, dan orang jadi lebih waspada.
Jujur soal apa yang belum kamu ketahui
Inilah gerakan yang membedakan pemimpin yang tenang dari yang ketakutan. Kamu tidak akan punya semua jawaban. Katakan itu, dengan sengaja. "Ini yang aku tahu. Ini yang belum aku tahu. Ini perkiraan kapan aku akan tahu lebih banyak." Menyebut ketidakpastian dengan lantang melakukan dua hal sekaligus: menghentikan orang membayangkan kamu menyembunyikan sesuatu, dan mencontohkan bahwa tidak tahu itu bisa dijalani. Pemimpin yang bisa duduk dengan tenang di tengah situasi yang belum selesai memberi izin bagi semua orang lain untuk melakukan hal yang sama.
Beri orang sesuatu untuk dikerjakan
Ketakutan dan rasa tidak berdaya adalah sepupu dekat. Ketika orang tidak bisa berbuat apa-apa, kekhawatiran tidak punya tempat lain kecuali masuk ke dalam, dan membusuk di sana. Jadi pasangkan kabar berat itu dengan langkah berikutnya, sekecil apa pun. Hal yang perlu difokuskan minggu ini. Keputusan yang masih ada di tangan mereka. Cara mengajukan pertanyaan atau menyampaikan kekhawatiran. Rasa memiliki kendali adalah salah satu penawar kepanikan tercepat, karena itu mengubah sesuatu yang terjadi *pada* orang menjadi sesuatu yang mereka ikut ambil bagian di dalamnya.
Buat aman untuk mengatakan hal yang menakutkan
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, sudah puluhan tahun meneliti apa yang ia sebut keamanan psikologis, rasa bersama bahwa kamu bisa bicara, mengajukan pertanyaan sulit, atau mengakui kekhawatiran tanpa dihukum karenanya. Karya terbarunya membuat pernyataan tegas bahwa ini justru *lebih* penting saat masa sulit, bukan kurang penting, meskipun justru saat itulah organisasi yang tertekan cenderung mengabaikannya. Dalam ketidakpastian, informasi yang paling kamu butuhkan, peringatan dini, keberatan yang pelan-pelan, "menurutku ini keliru," hanya akan sampai kepadamu kalau orang merasa cukup aman untuk mengatakannya. Perubahan yang dijalani dalam keheningan yang penuh ketakutan adalah perubahan yang dikendarai dengan mata tertutup. Jadi undanglah pertanyaan-pertanyaan yang sebenarnya tidak ingin kamu dengar, dan jawab tanpa bersikap defensif, karena caramu bereaksi pada pertanyaan sulit pertama menentukan apakah ada yang berani bertanya untuk kedua kalinya.
Katakan lebih dari sekali, dan jangan mendahului ruangan
Ada jebakan soal waktu dalam memimpin perubahan, dan sebagian besar pemimpin jatuh ke dalamnya karena cara perubahan itu terasa dari sudut pandang mereka sendiri.
Pada saat kamu mengumumkan sebuah perubahan, biasanya kamu sudah hidup dengannya selama berminggu-minggu. Kamu sudah mengalami kepanikan pribadimu sendiri, mengajukan pertanyaanmu sendiri, membuat semacam kedamaian dengan hal itu. Kamu sudah sampai di tahap penerimaan. Timmu baru di jam nol. Ketika kamu memberi pengarahan sekali lalu langsung bergegas ke tahap pelaksanaan, kamu bukan sedang efisien. Kamu sedang berlari mendahului orang-orang yang masih berdiri di garis start dalam keterkejutan. Mereka membaca kecepatanmu sebagai tanda kamu tidak paham betapa besar hal ini, atau kamu tidak peduli, dan jarak itu jadi sumber kecemasan tersendiri.
Solusinya tidak keren tapi berhasil. Katakan hal-hal penting lebih dari sekali. Orang yang sedang tertekan tidak menyerap informasi dengan baik pada percobaan pertama, dan satu kali rapat besar tidak bisa dihitung sebagai sudah menyampaikan sesuatu. Ulangi pesan intinya di berbagai kesempatan dan dengan kata-kata yang berbeda selama berhari-hari dan berminggu-minggu. Bersiaplah pertanyaan yang sama akan muncul lagi, dan jawab lagi seolah itu baru pertama kali, karena bagi orang yang khawatir yang bertanya, memang itulah pertama kalinya.
Ritme juga penting. Sesuaikan urgensi yang kamu tampilkan dengan urgensi yang sesungguhnya. Beberapa perubahan memang butuh gerak cepat, dan orang bisa menerima kecepatan itu kalau mereka paham alasannya. Tapi kecepatan yang dibuat-buat, terburu-buru menangani sesuatu yang bukan darurat karena terburu-buru terasa seperti kepemimpinan, hanya menyemprotkan adrenalin ke ruangan yang sebenarnya tidak membutuhkannya. Bergeraklah cepat ketika momennya memang menuntut itu. Perlambat secukupnya agar orang bisa mengejar ketika tidak.
Perhatikan yang diam
Orang-orang yang paling sedikit membuatmu khawatir dalam sebuah perubahan sering kali justru yang paling perlu diperhatikan.
Reaksi keras mudah dilihat dan mudah dijawab. Seseorang membantah dalam rapat, kamu menanggapinya, suasana sedikit mencair. Ketakutan yang lebih sulit adalah yang diam, orang-orang yang jadi bungkam, mengangguk-angguk, lalu keluar sambil membawa kekhawatiran yang tidak akan pernah mereka ucapkan kepadamu. Kecemasan mereka tidak hilang. Ia bergeser ke samping, ke percakapan di lorong dan pesan pribadi, tumbuh tanpa ada apa pun yang benar untuk meluruskannya, dan muncul kemudian sebagai orang yang diam-diam menarik diri atau pergi.
Diam tidak sama dengan baik-baik saja. Setelah kamu menyampaikan kabar berat, carilah orang-orang yang tidak berkata apa-apa. Obrolan singkat, langsung, dan pribadi berbuat lebih banyak daripada pengumuman kelompok mana pun. "Sejujurnya, gimana kabarmu soal semua ini?" Lalu berhenti bicara dan biarkan mereka menjawab. Kamu tidak akan membereskan semuanya dalam satu percakapan, dan memang bukan itu tujuanmu. Kamu sedang membuat orang tahu bahwa mereka dilihat, dan itu saja sudah mengambil banyak sekali panas dari rasa takut mereka.
Bagaimana jika ketenangan itu goyah?
Kamu akan sesekali kehilangan ketenanganmu. Kamu akan meledak dalam rapat, atau mengirim email yang seharusnya tidak kamu kirim, atau membiarkan ruangan melihat betapa cemasnya kamu sebenarnya. Semua orang begitu, dan di bawah tekanan yang nyata itu nyaris pasti terjadi.
Yang diingat orang bukan apakah kamu sempurna. Tapi apakah kamu kembali. Pemimpin yang berkata "aku terlalu keras kepadamu kemarin dan itu tidak adil, kabar itu juga mengguncangku" tidak kehilangan wibawa. Ia justru mengajarkan pada seluruh tim bahwa goyah lalu pulih itu mungkin, dan itulah hal paling berguna untuk dipercaya ketika segalanya sedang berubah. Itu juga menular.
Ada juga batas dari apa yang bisa dipikul oleh ketenangan, dan penting untuk jujur soal ini. Kalau kamu memimpin di tengah perubahan sementara diam-diam kamu sendiri sedang runtuh, terjaga setiap malam, mencemaskan setiap pagi, membentak orang-orang yang kamu sayangi di rumah, itu bukan masalah kepemimpinan yang harus kamu tembus sendiri dengan tenaga. Itu tanda kamu sedang memikul lebih banyak daripada yang sanggup ditanggung satu orang sendirian. Bicaralah dengan seseorang. Terapis, dokter, orang yang kamu percaya di luar situasi ini. Pemimpin yang tenang bukan mereka yang tidak pernah butuh bantuan. Mereka adalah yang mencarinya sebelum runtuh, sehingga mereka masih bisa berdiri saat orang-orang mereka paling membutuhkan mereka.
Perubahan akan terus datang. Selalu begitu. Versi dirimu yang bisa menghadapinya tanpa membakar seluruh ruangan adalah sesuatu yang kamu bangun di saat-saat biasa dan kamu andalkan di saat-saat sulit, dan orang-orang di sekitarmu akan merasakan bedanya jauh sebelum mereka bisa menamainya.
Sumber
- Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)