Menjaga ketenangan dan budaya sambil bertumbuh

Ada satu jenis pusing tertentu yang datang bersama pertumbuhan. Kamu sudah merekrut orang-orang yang kamu inginkan. Angkanya bergerak ke arah yang benar. Namun, ada sesuatu yang tak bisa benar-benar kamu sebut yang sudah menipis. Ruangan yang dulu terasa seperti satu tim sekarang terasa seperti gedung yang penuh orang asing. Keputusan yang dulu cukup lewat obrolan di lorong sekarang butuh tiga rapat dan tak seorang pun yakin siapa yang memutuskan. Kamu mendapat semua yang kamu minta, dan kamu lebih cemas daripada saat uang masih sempit.

Perasaan itu bukan cacat karakter, dan itu bukan bukti bahwa kamu salah melakukannya. Itulah rupanya pertumbuhan saat dirasakan dari dalam. Budaya yang berjalan berkat semua orang saling kenal berhenti bekerja begitu tidak semua orang saling kenal. Pertanyaan bagi siapa pun yang memimpin adalah apakah hal yang membuat tempat ini layak dibangun akan selamat dari proses membangunnya.

Kenapa pertumbuhan menipiskan budaya

Sudah lama, budayamu mungkin tidak tertulis di mana pun. Ia hidup dalam kedekatan jarak. Orang belajar bagaimana segala hal dikerjakan dengan duduk di dekat seseorang yang tahu, dengan tak sengaja mendengar bagaimana keputusan sulit diambil, dengan menyerap apa yang dirayakan dan apa yang diam-diam tidak disukai. Itu berjalan indah sampai satu titik. Ia berhenti bekerja saat kamu mulai menambah orang lebih cepat daripada yang bisa mereka serap.

Inilah mekanisme yang membuat tim lengah. Saat kamu merekrut dengan cepat, orang-orang terbarumu sering belajar budaya dari orang yang baru bergabung beberapa bulan lalu, yang belajar darinya dari orang yang bergabung beberapa bulan sebelum itu. Setiap penyerahan kehilangan sedikit. Harvard Business Review menggambarkan pengenceran ini secara polos: di perusahaan yang tumbuh cepat, karyawan baru akhirnya menyerap budaya dari karyawan baru lain yang belum sepenuhnya menyerapnya sendiri. Tak seorang pun memutuskan untuk mengubah apa pun. Budayanya hanyut, satu orang baru yang berniat baik dalam satu waktu.

Profesor Harvard Business School Ranjay Gulati memakai kata yang berbeda untuk apa yang hilang. Ia menyebutnya *jiwa* perusahaan, kesadaran asali tentang kenapa pekerjaan ini penting, untuk siapa ia, dan bagaimana rasanya mengerjakannya di sini. Maksudnya adalah perusahaan jarang kehilangan ini dengan sengaja. Mereka kehilangannya lewat kelalaian, dengan menerima cerita bahwa menjadi lebih besar sekadar mensyaratkan menukar gairah dengan proses. Tidak begitu, tapi pertukarannya terjadi secara otomatis kecuali ada orang yang menolak membiarkannya.

Mulai dari ketenangan, karena itulah yang menular ke mana-mana

Sebelum semua pembenahan struktur, ada kamu. Tekanan pertumbuhan menular dengan cara yang mudah diremehkan. Orang-orang yang kamu pimpin membaca wajahmu di setiap pertemuan akbar, setiap balasan Slack, setiap kali sebuah angka datang lemah. Kalau kamu berkeliling sambil bergetar oleh stres, kamu tidak menyimpan stres itu untuk dirimu sendiri. Kamu membagikannya. Tim yang sedang berkembang di bawah pemimpin yang ketakutan membuat keputusan yang ketakutan: ia menimbun informasi, ia berhenti mengambil risiko-risiko kecil yang menjadi sandaran pekerjaan yang baik, ia bermain agar tidak kalah.

Inilah langkah pertama yang tidak gemerlap. Buat sistem sarafmu sendiri cukup tenang sehingga yang kamu serahkan ke ruangan adalah ketenangan, bukan kepanikan. Itu bukan berarti berpura-pura semuanya baik-baik saja padahal tidak. Orang bisa menciumnya, dan itu memakan kepercayaan lebih banyak daripada kejujuran. Itu berarti kamu bisa menyebut masalah yang nyata tanpa suaramu meninggi. Kamu bisa berkata "bagian ini sulit dan inilah yang sedang kami lakukan soal itu" dari tempat yang tenang. Kemantapan di puncak membeli kemantapan di mana-mana ke bawah, dan selama pertumbuhan kemantapan itu sedang langka.

Buat budayanya bisa diucapkan

Satu hal paling berguna yang bisa kamu lakukan saat kamu tumbuh adalah mengubah budayamu dari sesuatu yang orang harus hadir untuk mempelajarinya menjadi sesuatu yang sungguh-sungguh bisa kamu tuangkan ke dalam kata-kata. Bukan poster berisi kata sifat. Perilaku.

Panduan Harvard Business Review tentang menumbuhkan budaya bermula persis di sini: definisikan budayamu dalam bentuk perilaku yang jelas dan bisa diamati, bukan nilai yang samar. "Kami kolaboratif" tidak mengatakan apa pun kepada karyawan baru. "Saat kamu tidak setuju dengan sebuah keputusan, kamu mengatakannya di ruangan, bukan di lorong sesudahnya" memberi tahu mereka persis apa yang harus dilakukan pada hari Selasa. Yang pertama adalah perasaan yang hanya bisa diterjemahkan oleh orang lama. Yang kedua adalah sesuatu yang bisa dijalankan oleh orang yang baru bergabung kemarin.

Beberapa cara untuk mewujudkannya:

• Tuliskan segelintir perilaku yang sungguh-sungguh mendefinisikan bagaimana pekerjaan yang baik terjadi di sini. Buat singkat. Lima hal yang orang ingat mengalahkan dua puluh hal yang tidak.
• Pakai bahasa yang konkret. Gambarkan apa yang seseorang lakukan, bukan dirinya itu siapa. "Membagikan draf kasar lebih awal" selamat dari pertumbuhan. "Pemain tim yang baik" menguap.
• Tunjuk contoh-contoh nyata. Saat seseorang mewujudkan sebuah nilai, katakan dengan lantang dan sebutkan apa yang ia lakukan. Cerita berskala lebih baik daripada slogan karena orang meniru apa yang mereka lihat diganjar.
• Bangun budayanya ke dalam perekrutan dan masa orientasi dengan sengaja, alih-alih berharap ia menular sendiri. Apa yang kamu saring dan apa yang kamu rayakan di minggu pertama adalah kurikulumnya, entah kamu menulisnya atau tidak.

Jaga orang cukup aman untuk mengatakan yang sebenarnya padamu

Bahaya sunyi dari pertumbuhan adalah ruangan jadi senyap justru saat kamu paling butuh ia ramai. Orang baru belum tahu bahwa aman untuk membantah. Lapisan-lapisan muncul antara kamu dan pekerjaannya. Kabar buruk harus menempuh jarak lebih jauh untuk mencapaimu, dan punya lebih banyak alasan untuk diperhalus di perjalanan.

Di sinilah penelitian tentang keselamatan psikologis membuktikan nilainya. Amy Edmondson, yang sudah meneliti tim di Harvard Business School selama puluhan tahun, mendefinisikan keselamatan psikologis sebagai keyakinan bersama bahwa kamu bisa bersuara (mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, menantang gagasan) tanpa takut dihukum atau dipermalukan. Penelitian awalnya menemukan sesuatu yang sungguh-sungguh berlawanan dengan dugaan: tim rumah sakit yang lebih baik yang ia teliti melaporkan *lebih banyak* kesalahan, bukan lebih sedikit. Mereka bukan membuat lebih banyak kesalahan. Mereka cukup aman untuk mengangkatnya ke permukaan. Kesenyapan bukanlah keunggulan. Kesenyapan adalah masalah yang sedang bersembunyi.

Pertumbuhan cenderung mengikis ini justru saat ia penting. Jadi lindungilah dengan sengaja. Langkah-langkahnya lebih kecil daripada yang kamu kira. Ajukan pertanyaan yang sungguhan dan maksudkan. Saat seseorang memberitahumu sesuatu yang tidak ingin kamu dengar, reaksi pertamamu itulah seluruh penentunya. Bereaksi dengan amarah sekali saja dan kamu akan mengajari seruangan orang untuk berhenti memberitahumu apa pun. Katakan dengan polos saat kamu salah; pemimpin yang mengakui kesalahan memberi semua orang izin untuk melakukan hal yang sama. Perlakukan masalah yang diangkat sebagai hadiah, karena memang begitu. Tim yang bisa mengatakan yang sebenarnya padamu saat berjumlah lima puluh orang adalah satu-satunya jenis yang selamat saat menjadi dua ratus.

Kebebasan di dalam sebuah kerangka

Sebagian besar birokrasi yang mencekik perusahaan yang sedang tumbuh muncul dengan menyamar sebagai keamanan. Sebuah proses ditambahkan setelah setiap kesalahan. Persetujuan menumpuk. Kebebasan yang membuat hari-hari awal terasa hidup ditukar, satu aturan hati-hati dalam satu waktu, dengan ilusi kendali.

Istilah Gulati untuk alternatifnya adalah *kebebasan di dalam kerangka* — keleluasaan yang nyata di dalam batas yang jelas. Kerangkanya adalah sekumpulan kecil hal yang sungguh-sungguh tidak boleh ditawar: nilai-nilainya, beberapa keputusan yang harus sampai ke kamu, garis-garis yang tak boleh dilanggar siapa pun. Di dalam itu, orang boleh berpikir dan memilih dan memiliki pekerjaannya. Salah menyetel keseimbangan ini ke arah mana pun dan kamu akan membayarnya. Terlalu sedikit kerangka dan pertumbuhan berubah jadi kekacauan. Terlalu banyak dan kamu sudah merekrut orang dewasa yang cakap lalu menyodorkan mereka naskah, dan yang terbaik di antara mereka akan pergi ke tempat di mana mereka boleh berpikir lagi.

Naluri di bawah tekanan hampir selalu menambah kerangka. Tahanlah itu lebih sering daripada kamu menyerah padanya.

Saat ini lebih berat daripada masalah kepemimpinan

Kadang tegangan pertumbuhan berhenti soal perusahaan dan mulai soal kamu. Tidur jadi yang pertama berkurang. Dengung dread yang rendah, rasa cemas yang tidak mati pada akhir pekan. Membentak orang yang kamu pedulikan, lalu terjaga semalaman memikirkannya. Perasaan bahwa kamu sedang menyangga sesuatu yang menjadi terlalu berat untuk disangga.

Itu layak ditanggapi dengan serius, dan bukan dengan bekerja lebih keras. Pendiri dan pemimpin memikul beban yang mudah dianggap biasa sampai ia menimbulkan kerusakan sungguhan. Kalau tekanannya merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau orang-orang yang kamu cintai, itu pertanda untuk bicara dengan seseorang: dokter, terapis, pelatih, atau rekan yang pernah melaluinya. Menjangkau dukungan bukan pengakuan bahwa kamu tidak bisa menangani pertumbuhan. Itulah cara orang yang menanganinya untuk jangka panjang benar-benar melakukannya.

Budaya yang sedang kamu coba lindungi tidak pernah benar-benar ada di buku panduan. Ia ada di cara orang memperlakukan satu sama lain saat tekanan sedang tinggi dan tak ada yang melihat. Cara paling langsung untuk mempertahankannya saat kamu tumbuh adalah tetap cukup tenang, dan cukup jujur, sehingga ia punya tempat untuk hidup.

Sumber

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need