Ada semacam rasa pusing tertentu yang datang bersama pertumbuhan. Kamu sudah merekrut orang-orang yang kamu mau. Angkanya bergerak ke arah yang benar. Tapi ada sesuatu yang tidak bisa kamu jelaskan dengan pasti, menjadi tipis. Ruangan yang dulu terasa seperti sebuah tim, sekarang terasa seperti gedung penuh orang asing. Keputusan yang dulu cukup dibicarakan sambil lewat di lorong, sekarang butuh tiga rapat dan tidak ada yang yakin siapa yang sebenarnya memutuskan. Kamu sudah mendapatkan semua yang kamu minta, dan kamu justru lebih cemas dibanding saat keuangan masih ketat.
Perasaan itu bukan cacat karakter, dan bukan bukti bahwa kamu melakukannya dengan salah. Itu memang seperti apa rasanya berkembang dari dalam. Budaya yang berjalan karena semua orang saling kenal, berhenti bekerja begitu tidak semua orang lagi saling kenal. Pertanyaan bagi siapa pun yang memimpin adalah apakah hal yang membuat tempat ini layak dibangun, tetap ada saat tempat itu dibesarkan.
Mengapa pertumbuhan membuat budaya jadi tipis?
Untuk waktu yang lama, budaya kamu mungkin tidak tertulis di mana pun. Budaya itu hidup lewat kedekatan. Orang belajar bagaimana sesuatu dilakukan dengan duduk di dekat seseorang yang sudah tahu, dengan mendengar sekilas bagaimana keputusan sulit diambil, dengan menyerap apa yang dirayakan dan apa yang diam-diam dianggap kurang tepat. Cara ini bekerja dengan baik sampai batas tertentu. Cara ini berhenti bekerja begitu kamu menambah orang lebih cepat daripada mereka bisa menyerap semuanya.
Ini mekanisme yang sering membuat tim lengah. Ketika kamu merekrut dengan cepat, orang-orang paling baru biasanya belajar budaya dari orang yang bergabung beberapa bulan sebelumnya, yang belajar dari orang yang bergabung beberapa bulan sebelum itu lagi. Setiap perpindahan ini kehilangan sedikit maknanya. Harvard Business Review menjelaskan pengenceran ini dengan gamblang: di perusahaan yang berkembang cepat, karyawan baru pada akhirnya menyerap budaya dari karyawan baru lain yang sendiri belum benar-benar menyerapnya. Tidak ada yang sengaja mengubah apa pun. Budaya itu hanyut, satu orang baru yang bermaksud baik demi satu orang baru lainnya.
Profesor Harvard Business School, Ranjay Gulati, punya sebutan lain untuk hal yang hilang ini. Ia menyebutnya *jiwa* perusahaan, rasa awal tentang mengapa pekerjaan ini penting, untuk siapa, dan bagaimana rasanya melakukannya di sini. Menurutnya, perusahaan jarang kehilangan ini dengan sengaja. Mereka kehilangannya karena mengabaikannya, karena menerima anggapan bahwa menjadi lebih besar berarti harus menukar percikan semangat dengan proses. Padahal tidak harus begitu, tapi pertukaran itu terjadi begitu saja kalau tidak ada yang menolaknya.
Mulailah dari ketenangan, karena itulah yang menyebar
Sebelum semua perbaikan struktural, ada dirimu dulu. Tekanan pertumbuhan itu menular dengan cara yang mudah diremehkan. Orang-orang yang kamu pimpin membaca wajahmu di setiap rapat besar, setiap balasan di Slack, setiap kali angkanya kurang bagus. Kalau kamu berjalan dengan stres yang terlihat, stres itu tidak akan tinggal hanya di dirimu. Kamu menyebarkannya. Tim yang sedang berkembang di bawah pemimpin yang ketakutan akan membuat keputusan yang ketakutan: menahan informasi, berhenti mengambil risiko-risiko kecil yang justru dibutuhkan untuk pekerjaan yang baik, dan bermain aman supaya tidak kalah.
Ini langkah pertama yang tidak terlihat keren, tapi penting. Buat sistem sarafmu sendiri cukup stabil, sehingga apa yang kamu bagikan ke ruangan adalah ketenangan, bukan kepanikan. Bukan berarti berpura-pura semuanya baik-baik saja padahal tidak. Orang bisa mencium kepura-puraan itu, dan itu merusak kepercayaan lebih besar daripada kejujuran mana pun. Artinya, kamu bisa menyebut masalah yang nyata tanpa suaramu meninggi. Kamu bisa berkata, “bagian ini memang berat, dan ini yang sedang kita lakukan,” dari tempat yang tenang. Ketenangan di puncak akan membeli ketenangan di semua lini di bawahnya, dan di masa pertumbuhan, ketenangan itu jadi barang langka.
Buat budaya itu bisa diucapkan
Satu hal paling berguna yang bisa kamu lakukan saat berkembang adalah mengubah budayamu dari sesuatu yang hanya bisa dipelajari lewat kehadiran fisik, menjadi sesuatu yang benar-benar bisa dituliskan dengan kata-kata. Bukan poster berisi kata sifat. Melainkan perilaku.
Panduan Harvard Business Review tentang pengembangan budaya justru dimulai di sini: definisikan budayamu dalam bentuk perilaku yang jelas dan bisa diamati, bukan nilai-nilai yang kabur. “Kami suka bekerja sama” tidak memberi tahu apa-apa pada karyawan baru. “Kalau kamu tidak setuju dengan sebuah keputusan, katakan itu di dalam ruangan, bukan di lorong setelahnya” memberi tahu mereka persis apa yang harus dilakukan hari Selasa nanti. Yang pertama adalah perasaan yang hanya bisa diterjemahkan oleh orang-orang lama. Yang kedua adalah sesuatu yang bisa langsung dijalankan oleh orang yang baru bergabung kemarin.
Beberapa cara untuk mewujudkannya:
- Tuliskan beberapa perilaku yang benar-benar menggambarkan bagaimana pekerjaan yang baik terjadi di sini. Buat sesingkat mungkin. Lima hal yang diingat orang lebih berarti daripada dua puluh hal yang tidak.
- Gunakan bahasa yang konkret. Gambarkan apa yang dilakukan seseorang, bukan siapa mereka. “Membagikan draf awal lebih cepat” akan tetap bertahan seiring pertumbuhan. “Pemain tim yang baik” akan menguap begitu saja.
- Tunjuk contoh nyata. Kalau seseorang mencerminkan sebuah nilai, katakan itu secara terbuka dan sebutkan apa yang mereka lakukan. Cerita lebih mudah berkembang daripada slogan, karena orang menirukan apa yang mereka lihat dihargai.
- Bangun budaya itu ke dalam proses rekrutmen dan onboarding secara sengaja, bukan berharap ia menular begitu saja. Apa yang kamu jadikan kriteria seleksi dan apa yang kamu rayakan di minggu pertama, itulah kurikulumnya, entah kamu menuliskannya atau tidak.
Jaga orang-orang cukup aman untuk mengatakan yang sebenarnya
Bahaya diam-diam dari pertumbuhan adalah ruangan justru menjadi sunyi tepat saat kamu paling membutuhkannya ramai. Orang-orang baru belum tahu bahwa aman untuk menyampaikan pendapat berbeda. Lapisan-lapisan mulai muncul antara kamu dan pekerjaan itu sendiri. Kabar buruk harus menempuh jarak lebih jauh untuk sampai ke kamu, dan makin banyak alasan untuk diperhalus di sepanjang jalan.
Di sinilah riset tentang keamanan psikologis benar-benar berguna. Amy Edmondson, yang sudah meneliti tim-tim di Harvard Business School selama puluhan tahun, mendefinisikan keamanan psikologis sebagai keyakinan bersama bahwa kamu bisa bersuara (mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, mempertanyakan sebuah ide) tanpa takut dihukum atau dipermalukan. Riset awalnya menemukan sesuatu yang benar-benar tak terduga: tim rumah sakit yang lebih baik dalam penelitiannya justru melaporkan *lebih banyak* kesalahan, bukan lebih sedikit. Mereka tidak melakukan lebih banyak kesalahan. Mereka hanya cukup merasa aman untuk mengungkapkannya. Diam bukan tanda hebat. Diam adalah masalah yang bersembunyi.
Pertumbuhan cenderung mengikis ini justru pada saat paling dibutuhkan. Maka jagalah dengan sengaja. Langkah-langkahnya lebih sederhana dari yang kamu kira. Ajukan pertanyaan yang sungguh-sungguh, dan maksudkan dengan tulus. Ketika seseorang menyampaikan sesuatu yang sebenarnya tidak ingin kamu dengar, reaksi pertamamu menentukan segalanya. Marah sekali saja, dan kamu akan mengajarkan seisi ruangan untuk berhenti bicara padamu. Katakan dengan jelas kalau kamu salah; pemimpin yang mengakui kesalahannya memberi izin bagi semua orang untuk melakukan hal yang sama. Anggap setiap masalah yang diungkapkan sebagai hadiah, karena memang begitu. Tim yang masih bisa mengatakan yang sebenarnya saat berjumlah lima puluh orang, adalah satu-satunya jenis tim yang bisa bertahan saat sudah menjadi dua ratus orang.
Kebebasan di dalam sebuah kerangka
Sebagian besar birokrasi yang mencekik perusahaan yang sedang berkembang, datang dengan kedok keamanan. Sebuah proses ditambahkan setiap kali ada kesalahan. Persetujuan menumpuk. Kebebasan yang membuat hari-hari awal terasa hidup, ditukar sedikit demi sedikit dengan aturan yang berhati-hati, demi ilusi kendali.
Istilah Gulati untuk alternatifnya adalah *kebebasan di dalam kerangka*, ruang gerak yang nyata di dalam batasan yang jelas. Kerangkanya adalah sekumpulan kecil hal yang benar-benar tidak bisa ditawar: nilai-nilai inti, sedikit keputusan yang memang harus sampai ke kamu, garis yang tidak boleh dilanggar siapa pun. Di dalam batasan itu, orang-orang diberi ruang untuk berpikir, memilih, dan memegang kendali atas pekerjaan mereka sendiri. Kalau keseimbangan ini salah, ke arah manapun, kamu akan menanggung akibatnya. Kerangka yang terlalu sedikit membuat pertumbuhan berubah jadi kekacauan. Kerangka yang terlalu banyak membuatmu merekrut orang-orang dewasa yang mumpuni, tapi malah memberi mereka naskah untuk dibacakan, dan yang terbaik dari mereka akan pergi mencari tempat lain, di mana mereka boleh berpikir lagi.
Naluri di bawah tekanan hampir selalu ingin menambah lebih banyak kerangka. Lawan naluri itu lebih sering daripada kamu menyerah padanya.
Kapan ini lebih berat daripada sekadar masalah kepemimpinan?
Kadang, beban dari perkembangan ini berhenti menjadi soal perusahaan, dan mulai menjadi soal dirimu. Tidur yang pertama kali terganggu. Rasa cemas yang terus berdengung pelan dan tidak berhenti bahkan di akhir pekan. Kamu jadi mudah marah pada orang-orang yang kamu sayangi, lalu terjaga sepanjang malam menyesalinya. Perasaan bahwa kamu menopang sesuatu yang sudah terlalu berat untuk ditahan.
Ini pantas ditanggapi serius, dan bukan dengan bekerja lebih keras. Para pendiri dan pemimpin memikul beban yang mudah dianggap wajar sampai akhirnya benar-benar merusak. Kalau tekanan itu sudah merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau orang-orang yang kamu cintai, itu tanda untuk berbicara dengan seseorang: dokter, terapis, coach, atau teman yang pernah melalui hal serupa. Mencari dukungan bukan pengakuan bahwa kamu tidak sanggup menghadapi pertumbuhan. Justru itulah cara orang-orang yang benar-benar sanggup menjalaninya dalam jangka panjang.
Budaya yang kamu coba jaga sebenarnya tidak pernah ada di buku pedoman. Budaya itu ada dalam bagaimana orang memperlakukan satu sama lain saat tekanan sedang tinggi dan tidak ada yang memperhatikan. Cara paling langsung untuk menjaganya sambil berkembang adalah dengan tetap cukup tenang, dan cukup jujur, agar budaya itu punya tempat untuk terus hidup.
Sumber
- Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
- Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need