Tetap mantap saat semangat tim merosot

Biasanya kamu bisa merasakannya sebelum bisa menamainya. Rapat yang dulu molor karena orang punya banyak ide kini selesai lebih cepat karena tak seorang pun punya. Balasan jadi lebih singkat. Kamera tetap mati. Seseorang yang dulu suka membantah kini diam, dan diamnya lebih buruk daripada bantahannya yang dulu. Belum ada yang resign, tapi kamu tidak akan terkejut kalau itu terjadi.

Kemelempeman itu punya nama. Namanya semangat tim, dan ketika ia merosot pada tim yang kamu pimpin, ia mendarat di pundakmu dengan cara yang khas. Kamu yang seharusnya membereskannya. Kamu mungkin juga lelah, mungkin sedikit patah semangat sendiri, dan sama sekali tidak yakin bahwa surel penuh semangat akan melakukan apa pun selain memperburuk keadaan. Memang tidak akan. Jadi mari kita bicarakan apa yang benar-benar membantu.

Hal pertama yang perlu diketahui adalah bahwa semangat yang rendah jarang soal orangnya. Biasanya itu soal kondisinya. Dan saat ini kondisinya memang benar-benar lebih berat daripada beberapa tahun lalu.

Kenapa timmu begitu lelah

Ada pergeseran nyata di balik banyak kedataran yang dilihat para pemimpin, dan itu bukan cuma perasaan siapa pun. Pekerjaan telah berubah menjadi arus perubahan yang terus-menerus, alih-alih guncangan besar sesekali.

Para peneliti Gartner, dalam tulisan di Harvard Business Review, menemukan bahwa rata-rata karyawan melewati sepuluh perubahan organisasi yang direncanakan dalam satu tahun, naik dari dua pada 2016. Sepuluh. Reorganisasi, alat baru, strategi baru, atasan baru, cara baru mengukur pekerjaan yang sama, bertumpuk satu di atas yang lain tanpa waktu pemulihan di antaranya. Masing-masing sendirian mungkin tak masalah. Bersama-sama, semuanya menggerus orang dengan cara yang dari luar tampak sangat mirip apatis.

Para peneliti menyebutnya kelelahan akibat perubahan, dan ia melakukan sesuatu yang spesifik. Ia tidak membuat orang marah. Ia membuat orang berhati-hati. Mereka berhenti berinvestasi secara emosional karena berinvestasi sudah tidak terasa aman lagi. Untuk apa mencurahkan diri ke sebuah proyek kalau tiga proyek terakhir diobrak-abrik di bawah kakimu? Kewaspadaan yang kamu baca sebagai semangat rendah itu sering kali cuma orang-orang yang melindungi diri dari satu kekecewaan lagi.

Membedakan ini membantu. Timmu mungkin belum berhenti peduli. Mereka berhenti percaya bahwa kepedulian akan dihargai. Itu masalah yang berbeda, dan untuk yang kedua kamu benar-benar bisa berbuat sesuatu.

Tahan dorongan untuk jadi pemandu sorak

Ketika semangat merosot, refleksnya adalah menyodorkan energi ke arahnya. Membakar semangat pasukan. Mengingatkan semua orang akan misi. Bicara tentang betapa serunya jalan ke depan.

Itu nyaris tidak pernah berhasil, dan ada baiknya memahami kenapa. Orang yang sudah tergerus tidak merasakan optimisme yang dipaksakan sebagai dorongan. Mereka merasakannya sebagai bukti bahwa kamu tidak melihat mereka. Jurang antara “ini seru” dan “aku kelelahan” memberi tahu mereka bahwa kamu entah tak nyambung dengan kenyataan atau tak mau melihat, dan keduanya adalah alasan untuk makin menarik diri.

Ada juga mekanisme yang lebih senyap di sini. Suasana hati menular antarorang entah kita mau atau tidak, dan sebuah tim mengamati pemimpinnya jauh lebih cermat daripada yang biasanya disadari si pemimpin. Kalau secara diam-diam kamu berjalan dengan sisa tenaga sementara di depan umum kamu memerankan antusiasme, orang merasakan ketidakcocokan itu meski tak bisa mengungkapkannya. Kondisi aslimu bocor. Yang menstabilkan tim yang patah semangat bukanlah pemimpin yang berpura-pura bersemangat. Melainkan pemimpin yang jujur tentang keadaan dan tetap tenang di dalamnya.

Kamu tidak harus ceria. Kamu harus mantap. Itu dua hal yang berbeda, dan timmu tahu yang mana yang kamu tawarkan.

Sebut dengan lantang

Hal paling berguna yang bisa kamu lakukan sejak awal justru hal yang paling sering dilewati para pemimpin. Katakan apa yang nyata.

Amy Edmondson dari Harvard, yang menghabiskan puluhan tahun mempelajari apa yang membuat tim mampu mengerjakan hal-hal sulit, menunjuk pada sesuatu yang ia sebut rasa aman psikologis. Itu adalah perasaan bersama bahwa kamu boleh angkat suara, mengakui kesulitan, atau berkata “ini tidak berhasil” tanpa dihukum karenanya. Risetnya menemukan bahwa ini paling penting justru ketika pekerjaan tidak pasti dan tekanannya tinggi. Tim yang cukup merasa aman untuk jujur bisa beradaptasi. Tim yang sibuk mengatur citranya tidak bisa.

Semangat rendah subur dalam keheningan. Diam-diam semua orang menduga semua orang lain baik-baik saja, jadi tak ada yang mengaku bahwa dirinya tidak, dan seluruh kelompok memerankan keyakinan yang tak satu pun dari mereka rasakan. Kamu mematahkannya dengan melangkah lebih dulu. Pemimpin yang bisa berkata, dengan terus terang, “Beberapa bulan terakhir ini melelahkan, dan kurasa kita belum membicarakannya dengan jujur,” memberi seluruh tim izin untuk berhenti berpura-pura. Izin itu sering kali adalah kelegaan yang ditunggu-tunggu orang.

Beberapa hal membuat ini mengena alih-alih jadi bumerang:

• Katakan apa yang kamu amati, bukan apa yang kamu diagnosis. “Akhir-akhir ini suasananya terasa berat” mengundang tanggapan. “Kalian semua kelihatan lepas tangan” memulai pertengkaran.
• Lalu berhenti bicara dan dengarkan. Inti dari menyebutnya adalah membuka pintu, bukan berpidato. Kalau kamu mengisi keheningan itu, kamu menutup pintu yang baru saja kamu buka.
• Jangan menjanjikan apa yang tak bisa kamu tepati. “Aku akan membereskan semua ini” adalah jebakan. “Aku ingin memahaminya, dan akan kulakukan apa yang benar-benar bisa kulakukan” adalah sesuatu yang bisa kamu pegang teguh.

Kamu tidak sedang berusaha menyelesaikan seluruh suasana hati dalam satu percakapan. Kamu sedang berusaha membuatnya bisa diucapkan. Begitu sebuah tim bisa bicara tentang rasa lelah, ia berhenti harus menyembunyikannya, dan menyembunyikanlah yang paling mahal harganya.

Buat pekerjaan terasa mungkin lagi

Menamai masalah memberimu kejujuran. Itu sendiri tidak memulihkan energi. Untuk itu, orang perlu merasakan sedikit pijakan lagi, dan jalan tercepat menuju pijakan biasanya adalah membuat dunia mereka sedikit lebih kecil dan sedikit lebih jelas.

Ketika orang merasa terhimpit, dua hal hampir selalu hilang: rasa memegang kendali dan gambaran jelas tentang apa yang sebenarnya diharapkan. Mayo Clinic, dalam panduannya tentang kelelahan kerja (burnout), mencantumkan keduanya sebagai pendorong utama, bersama beban kerja yang melampaui waktu dan dukungan yang diberikan kepada orang. Kamu tidak selalu bisa mengecilkan beban kerja. Hampir selalu kamu bisa berbuat sesuatu soal kendali dan kejelasan.

Itu biasanya tampak kurang dramatis dari yang kamu harapkan, dan itu kabar baik.

1. Pangkas sesuatu. Cari satu tugas, satu rapat, satu laporan yang tak dibaca siapa pun, dan tiadakan. Dengan lantang. Menghilangkan beban yang nyata lebih banyak menolong semangat daripada menambah fasilitas, karena itu membuktikan kamu memperhatikan hal yang tepat.
2. Pilih satu kemenangan yang jelas. Ketika semuanya terasa mandek, sebut satu tujuan yang bisa dirampungkan untuk dua minggu ke depan dan jaga waktu tim agar benar-benar bisa mencapainya. Merampungkan satu hal mengingatkan orang bahwa mereka masih bisa.
3. Kembalikan satu keputusan. Biarkan tim memilih cara mereka menggarap sesuatu alih-alih kamu yang mendikte. Sekecil apa pun kendali yang dikembalikan, ia langsung melawan ketidakberdayaan yang menguras kelompok yang lelah.
4. Spesifik tentang apa yang penting sekarang. Di musim perubahan terus-menerus, “kerjakan semuanya” terbaca sebagai “tak ada yang aman”. Mengatakan dengan jelas apa yang penting bulan ini, dan apa yang boleh mereka lewatkan, adalah kebaikan yang sejati.

Tak satu pun dari ini mencolok. Justru itulah intinya. Orang yang sudah menyaksikan inisiatif megah datang dan pergi tidak tergerak oleh inisiatif megah yang lain. Mereka tergerak oleh pemimpin yang diam-diam menyingkirkan satu rintangan dan sungguh-sungguh.

Kepercayaan kembali perlahan, lalu sekaligus

Inilah bagian yang paling banyak menuntut darimu, karena ia menuntut kesabaran.

Kepercayaan sebuah tim tidak terkuras dalam sehari, dan tidak akan terisi ulang dalam satu rapat yang bagus. Edmondson dan rekan penulisnya Tomas Chamorro-Premuzic, dalam tulisan untuk Harvard Business Review tentang menyalakan kembali tim yang semangatnya rendah, mengangkat satu poin yang mudah diremehkan: yang membangun ulang energi bukanlah satu gestur inspiratif, melainkan pola menepati janji yang konsisten. Orang yang pernah dikecewakan sedang mengamati apakah kata-katamu dan tindakanmu cocok, dan mereka mengamatinya selama berminggu-minggu, bukan beberapa menit.

Inilah kenapa pidato yang ceria gagal dan janji kecil yang ditepati berhasil. Kalau kamu bilang akan memangkas sebuah rapat, rapat itu harus benar-benar lenyap minggu depan. Kalau kamu meminta kejujuran, orang pertama yang jujur harus pergi dengan lega karena sudah bicara, bukan dihukum karenanya. Setiap momen itu adalah ujian kecil, dan timmu menghitung skornya entah mereka sengaja atau tidak.

Yang berarti hal paling ampuh yang kamu miliki bukanlah sebuah kalimat. Melainkan pengulangan. Ketenangan yang sama, kejujuran yang sama, penepatan janji yang sama, ditunjukkan berulang-ulang sampai orang cukup rileks untuk percaya bahwa itu nyata. Untuk waktu yang lama mungkin terasa seakan tak ada yang berubah. Lalu suatu hari seseorang kembali mengajukan ide, atau rapat molor karena orang punya banyak hal untuk dikatakan, dan kamu sadar ruangan itu sudah kembali saat kamu tak memperhatikan. Begitulah biasanya. Pelan, pelan, pelan, lalu sebuah belokan.

Bagian yang sulit adalah tetap konsisten sepanjang masa yang lambat itu, apalagi ketika kamu pun patah semangat. Yang membawa kita ke hal yang paling sering dilewati para pemimpin.

Rawat sang pemimpin juga

Ada bagian dari ini yang mudah dilupakan, dan ia penting: kamu tidak bisa menuangkan kemantapan ke sebuah tim dari tangki yang kosong.

Pemimpin memikul beban ganda yang aneh selama masa-masa sulit. Kamu menyerap kepatahan semangat yang naik dari timmu dan tekanan yang turun dari atas, sering kali dengan dukungan yang sangat sedikit untuk dirimu sendiri. Posisi itu melelahkan, dan di situlah banyak burnout yang senyap sebenarnya bermula. Kalau kamu jadi mudah membentak hal-hal kecil, takut pada pekerjaan yang dulu kamu sukai, atau merasa sinis terhadap orang-orang yang sebenarnya kamu pedulikan, itu bukan cacat watak. Itu tanda-tanda awal yang dijelaskan Mayo Clinic, dan itu sinyal untuk mencari dukungan bagi dirimu, bukan untuk memaksa lebih keras.

Kemantapan adalah sumber daya, dan sumber daya bisa habis. Sisihkan sedikit pemulihan untuk dirimu, cari seseorang di luar tim yang kepadanya kamu bisa jujur, dan perlakukan kondisimu sendiri sebagai bagian dari pekerjaan, bukan gangguan terhadapnya. Ketenangan yang sedang kamu coba tawarkan harus datang dari suatu tempat.

Ketika ini lebih besar daripada soal semangat

Sebagian besar kemerosotan energi tim merespons kejujuran, beban yang lebih ringan, dan sedikit waktu. Sebagian tidak, dan ada baiknya tahu bedanya.

Kalau seseorang di timmu tampak tenggelam melewati rasa lelah ke sesuatu yang lebih berat, menarik diri sepenuhnya, bicara tentang merasa putus asa atau seperti beban, atau berantakan dengan cara yang membuatmu khawatir, itu bukan lagi soal semangat. Itu seseorang yang mungkin butuh bantuan yang sungguhan. Kamu tak harus menjadi konselor dan sebaiknya tidak berusaha jadi konselor. Yang bisa kamu lakukan adalah memperhatikan, menyapa secara pribadi dan lembut, dan mengarahkan mereka ke sumber dukungan organisasimu atau ke profesional kesehatan mental. Kalau kamu pernah berpikir seseorang mungkin dalam bahaya, perlakukan itu sebagai hal mendesak dan hubungkan mereka ke dukungan krisis segera.

Hal yang sama berlaku untukmu. Kalau beban yang kamu pikul sudah tidak juga terangkat, apa pun yang kamu coba, itu layak dibicarakan dengan dokter atau terapis. Memimpin tim yang patah semangat sambil diam-diam tenggelam sendiri tidak menolong siapa pun, paling tidak menolong orang-orang yang mengandalkanmu.

Energi sebuah tim hampir selalu kembali. Ia kembali lebih cepat ketika orang yang memegang kendali tetap jujur, tetap mantap, dan membuat beberapa minggu ke depan terasa bisa dilewati alih-alih menjual masa depan yang belum punya ruang untuk dipercayai siapa pun. Itulah seluruh pekerjaannya, di sebagian besar hari. Jadilah ketenangan yang bisa mereka pinjam sampai ketenangan mereka sendiri kembali.

Sumber

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action