Bayangkan rapat all-hands. Slide ditampilkan, naskah disiapkan dengan hati-hati, kalimat pembuka “Seperti yang mungkin sudah kalian dengar.” Begitu rapat berakhir, separuh ruangan sudah berhenti mendengarkan dan mulai mengetik pesan. Mereka tidak bertanya apa struktur baru itu. Mereka bertanya pertanyaan yang benar-benar penting bagi orang yang sedang cemas: Apakah pekerjaanku aman? Apakah mereka menyembunyikan ini dari kami? Masih bisakah aku percaya apa yang mereka katakan?
Itulah ujian sesungguhnya dari mengomunikasikan perubahan. Rencana di slide mungkin sudah matang. Tapi yang benar-benar terasa di tubuh orang adalah sesuatu yang lebih sederhana dan lebih mendasar: apakah aku aman, dan apakah kamu berkata jujur padaku. Kalau bagian ini salah, strategi paling rapi sekalipun akan mati begitu saja di atas kertas.
Sebagian besar komunikasi perubahan gagal karena alasan yang sederhana. Para pemimpin menjelaskan perubahan sebagai daftar tugas (ini struktur organisasi baru, ini alat-alat baru) dan melewatkan dua hal yang sebenarnya paling dibutuhkan orang: mengapa ini terjadi, dan apa artinya bagi diriku. Peneliti dari London Business School, Elsbeth Johnson, dalam tulisannya untuk Harvard Business Review, menemukan bahwa para pemimpin cenderung menjelaskan apa yang mereka inginkan dalam bentuk aktivitas, bukan hasil, dan jarang menjelaskan secara jelas seberapa besar sebenarnya yang mereka minta. Orang-orang dibiarkan mengisi sendiri bagian yang kosong itu. Dan yang mereka isi adalah rasa takut.
Mengapa ketidakpastian menjadi bagian paling sulit untuk diungkapkan?
Inilah jebakannya. Ketika belum punya semua jawaban, naluri kita adalah menunggu sampai punya. Menahan pengumuman. Menghaluskan bagian yang kasar. Menampilkan kepercayaan diri penuh. Rasanya lebih baik. Rasanya lebih profesional.
Biasanya justru jadi bumerang. Diam tidak terbaca sebagai kebijaksanaan. Diam terbaca sebagai kabar buruk yang sedang “diatur”, dan orang-orang bersiap untuk versi terburuk yang bisa mereka bayangkan. Sementara itu, ketidaktahuan itu sendiri menggerogoti. American Psychological Association mencatat bahwa orang yang lebih sulit menoleransi ketidakpastian cenderung lebih rentan pada kecemasan dan suasana hati yang rendah, dan bahwa menerima bahwa ketidakpastian itu ada justru membebaskan kita untuk fokus pada hal yang benar-benar bisa kita kendalikan. Timmu sedang menjalani ketidaknyamanan itu, entah kamu menyebutnya atau tidak. Menyebutnya adalah kelegaan pertama yang bisa kamu berikan.
Jadi tujuannya bukan berpura-pura punya jawaban yang sebenarnya tidak kamu miliki. Tujuannya adalah jujur tentang gambaran apa yang kamu tahu, apa yang belum kamu tahu, dan kapan kamu memperkirakan akan tahu lebih banyak. Itu adalah keterampilan, dan kamu bisa melakukannya dengan baik.
Urutan yang tetap kuat di bawah tekanan
Ketika kamu harus menyampaikan kabar yang berat atau belum pasti, urutan penyampaiannya sama pentingnya dengan kata-katanya. Berikut pola yang efektif:
- Mulai dengan kebenaran, secara langsung. Sampaikan hal yang sesungguhnya dalam tiga puluh detik pertama. “Kita sedang merestrukturisasi tim, dan sejumlah peran akan berubah.” Menyembunyikan inti pesan di balik lima menit basa-basi memberi tahu orang bahwa kamu takut pada mereka, dan mereka bisa merasakannya.
- Jelaskan alasannya, dengan cara yang bisa dipahami orang. Bukan alasan gaya siaran pers. Alasan yang sesungguhnya, sejauh yang boleh kamu bagikan. Orang bisa memaafkan banyak hal kalau alasannya jujur. Mereka hampir tidak memaafkan apa pun kalau terasa seperti dipoles.
- Jelaskan secara spesifik apa yang belum kamu ketahui. “Ini yang sudah diputuskan. Ini yang belum. Ini kapan aku akan tahu lebih banyak.” Ketidaktahuan yang jelas jauh lebih mudah dihadapi daripada yang kabur. Kalau bisa, beri tanggal untuk titik pembaruan berikutnya.
- Sampaikan secara jelas apa taruhannya bagi mereka secara pribadi. Orang tidak bisa mencerna strategi sementara mereka masih mencari tahu apakah ada ancaman. Sampaikan “apa artinya ini bagimu” lebih awal, meskipun jawabannya adalah “kami belum tahu, dan aku tidak akan membiarkanmu mengetahuinya secara tiba-tiba.”
- Undang pertanyaan-pertanyaan yang sulit, dan benar-benar terima itu. Lalu berhenti bicara dan dengarkan.
Langkah terakhir inilah yang paling sering membuat para pemimpin ragu, dan justru langkah inilah yang paling membangun kepercayaan.
Ciptakan rasa aman untuk mengatakan hal yang biasanya dipendam
Dalam perubahan yang sesungguhnya, informasi paling berharga di dalam gedung adalah hal-hal yang orang takut katakan langsung di depanmu. Risiko yang mereka lihat dalam rencana baru. Alasan mengapa lini waktu itu tidak akan berhasil. Hal yang sudah dikhawatirkan semua orang di kelompok mereka.
Apakah kamu akan pernah mendengarnya, itu bergantung pada apa yang oleh peneliti Harvard, Amy Edmondson, disebut sebagai keamanan psikologis (psychological safety): rasa bersama bahwa seseorang bisa bersuara, mengajukan pertanyaan, atau mengakui keraguan tanpa dihukum atau dibuat merasa kecil. Pandangan Edmondson tentang masa yang tidak pasti dan bergerak cepat ini tegas. Kamu tidak bisa lagi memimpin dengan rasa takut. Cara itu tidak lagi berhasil sebagai motivator, dan justru mematikan kejujuran terbuka yang paling kamu butuhkan saat keadaan sedang berubah.
Selama perubahan, rasa aman itu rapuh dan mudah rusak tanpa disengaja. Beberapa hal ini bisa melindunginya:
- Ketika seseorang menyampaikan kekhawatiran, anggap itu sebagai hadiah, bukan tantangan. Kalimat “Aku senang kamu mengatakan itu” tidak butuh biaya apa pun, tapi bisa mengubah segalanya.
- Jawab pertanyaan yang benar-benar diajukan, bukan pertanyaan yang kamu harap mereka tanyakan.
- Kalau kamu tidak tahu, katakan “aku tidak tahu” dengan lantang. Pemimpin yang berani mengakui batas pengetahuannya memberi izin bagi semua orang untuk ikut jujur.
- Jangan pernah menjadikan orang yang membantah sebagai contoh peringatan. Seluruh ruangan sedang memperhatikan apa yang terjadi pada orang itu, dan mereka akan menyesuaikan kejujuran mereka sendiri berdasarkan itu.
Apa yang harus kamu lakukan kalau kamu tidak bisa menceritakan semuanya?
Terkadang kamu benar-benar tidak bisa membagikan seluruh gambaran. Alasan hukum, kesepakatan yang belum selesai, keputusan yang masih di luar kewenanganmu. Di titik inilah para pemimpin paling sering memilih diam, dan di titik inilah diam menyebabkan kerusakan paling besar.
Kamu bisa tetap jujur sekaligus punya batas. Coba katakan: “Ada bagian dari ini yang belum bisa aku ceritakan, dan aku tidak akan berpura-pura sebaliknya. Ini semua yang bisa aku sampaikan, dan ini perkiraan waktu aku bisa menyampaikan lebih banyak.” Mengakui adanya batas itu sendiri adalah bentuk penghormatan. Itu memberi tahu orang bahwa kamu tidak meremehkan kecerdasan mereka dengan berpura-pura batas itu tidak ada.
Dan setelah itu, tetap hadir. Perubahan bukan satu pengumuman tunggal. Ia adalah ratusan sinyal kecil selama berminggu-minggu, dan kepercayaan dibangun atau hilang lewat konsistensi tindak lanjut. Riset terbaru HBR tentang perubahan yang terus-menerus menunjukkan bahwa perubahan bukan lagi peristiwa sesekali, melainkan sudah menjadi cuaca tetap dalam dunia kerja, yang membuat orang lelah dan waspada bahkan sebelum kamu sempat membuka mulut. Para pemimpin yang berhasil membawa timnya tetap bersama adalah mereka yang tetap terlihat, mengulang pesan ketika orang terlalu goyah untuk mencernanya di kali pertama, dan melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan.
Sepatah kata tentang kestabilanmu sendiri
Kamu tidak bisa memberi ketenangan pada ruangan kalau kamu sendiri tidak tenang. Kalau kamu masuk dengan kecemasanmu sendiri yang masih bergetar, orang akan menangkap itu sebelum mereka menangkap satu kata pun dari pesanmu. Jadi sebelum percakapan yang berat itu, tenangkan dulu tubuhmu sendiri. Satu tarikan napas yang pelan. Kaki menapak di lantai. Semenit sendirian sebelum kamu masuk. Tujuannya bukan supaya kamu tidak merasakan apa pun. Tujuannya adalah cukup stabil, sehingga ketenanganmu, bukan ketakutanmu, yang menular ke orang lain.
Ini pekerjaan yang berat, dan bisa menguras dirimu kalau ketidakpastian berlangsung lama. Perhatikan tanda-tanda ketegangan pada dirimu sendiri. Kalau beban memimpin di masa yang sulit mulai memengaruhi tidurmu, kesehatanmu, atau orang-orang yang kamu sayangi, itu pantas dibicarakan dengan dokter, terapis, atau orang yang kamu percaya. Membawa tim melewati perubahan adalah kerja yang nyata. Kamu juga berhak membutuhkan dukungan untuk itu.
Orang-orang di depanmu hampir tidak akan mengingat isi slide sama sekali. Mereka akan mengingat apakah kamu menatap mata mereka dan mengatakan yang sebenarnya, dan apakah kamu kembali lagi minggu berikutnya, dan minggu setelahnya. Itulah sebenarnya arti mengomunikasikan perubahan dengan baik. Bukan pesan yang sempurna. Melainkan pesan yang bisa dipercaya, disampaikan oleh seseorang yang tetap ada.
Sumber
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change