Momen-momen tersulit, ditangani dengan manusiawi

Ada rasa takut tertentu yang muncul di malam sebelum kamu harus menyampaikan sesuatu yang berat kepada orang lain. Kamu berlatih kata-katanya. Kamu terbangun jam empat pagi, mengulang percakapan itu lagi dalam kepala. Sebagian dirimu ingin memperhalusnya sampai nyaris tidak terasa benar, sebagian lagi ingin cepat-cepat menyelesaikannya sampai tidak ada waktu bagi siapa pun untuk bereaksi. Kedua dorongan itu sebenarnya berusaha melindungi dirimu, bukan mereka.

Ini adalah tugas yang tidak pernah diminta siapa pun tapi cepat atau lambat dihadapi semua orang. Perampingan karyawan. Sebuah proyek yang dikerjakan orang-orang selama setahun, lalu dihentikan. Reorganisasi yang mengacak-acak kehidupan orang-orang yang kamu hormati. Masa depan yang benar-benar tidak bisa kamu prediksi, sementara tim menatapmu, menunggu kamu mengatakan sesuatu tentang itu.

Kamu tidak bisa mengubah kabar buruk menjadi kabar baik. Itu sudah pasti. Yang masih sepenuhnya menjadi urusanmu adalah bagaimana kabar itu sampai, dan apakah orang di sisi lain merasa diperlakukan sebagai manusia atau sekadar angka di daftar. Perbedaan itu jauh lebih besar dari yang terdengar, dan bertahan jauh lebih lama dari momen itu sendiri.

Akibat dari cara yang salah muncul pelan-pelan, bukan tiba-tiba

Ketika pengumuman berat disampaikan dengan buruk, kamu biasanya tidak menanggung akibatnya sore itu juga. Kamu menanggungnya berbulan-bulan kemudian.

Dampak dari PHK yang dilakukan secara sembrono, misalnya, tidak hanya dirasakan oleh mereka yang keluar. Dampaknya juga dirasakan oleh mereka yang bertahan dan menyaksikan bagaimana semua itu dilakukan. Harvard Business Review, dalam tulisannya tentang cara mengomunikasikan PHK secara berempati, menyoroti hal yang mudah terlupakan ketika kamu sibuk dengan urusan teknis: orang-orang yang tersisa sedang menyaksikan semuanya sebagai gambaran, kira-kira begitu pula caranya mereka akan diperlakukan jika suatu saat giliran mereka. Kepercayaan, semangat kerja, dan kesediaan memberikan yang terbaik untuk tempat itu tidak pulih begitu saja di kuartal berikutnya. Semua itu dibangun kembali secara perlahan, kalaupun bisa pulih.

Ada jebakan lain yang perlu disebutkan. Penelitian tentang kabar buruk punya istilah yang cukup blak-blakan untuk ini: menembak pembawa pesan. Orang yang menyampaikan informasi tidak menyenangkan cenderung dinilai lebih keras, bahkan ketika mereka sama sekali tidak terlibat dalam keputusan itu. Menyadari hal ini, godaan yang muncul adalah untuk bersembunyi. Kirim email lalu menghilang. Serahkan semuanya ke HR. Bicara samar-samar. Setiap langkah itu melindungi dirimu untuk satu jam, tapi mengorbankan hal yang sebenarnya kamu butuhkan, yaitu tetap menjadi orang yang bisa didengar orang lain setelah semua ini berakhir.

Sebenarnya, apa yang ditanyakan orang saat semuanya goyah?

Di balik pertanyaan yang diucapkan orang, biasanya ada satu pertanyaan yang tidak mereka ucapkan. *Apakah aku masih aman di sini? Bisakah aku percaya apa yang kamu katakan?*

Amy Edmondson, profesor Harvard yang telah lama meneliti keamanan psikologis, mengungkapkan hal yang terdengar hampir bertentangan dengan intuisi: rasa aman itu justru *lebih* penting saat keadaan tidak pasti, bukan sebaliknya. Ketika arah sudah jelas, orang biasanya bisa mengarahkan diri sendiri. Ketika tidak, mereka perlu bisa mengajukan pertanyaan yang menakutkan, mengakui bahwa mereka khawatir, dan mendapat jawaban jujur tanpa dihukum karenanya. Dan dia tegas soal apa yang sudah tidak lagi berhasil: kamu tidak bisa memimpin dengan menakut-nakuti. Sebagai motivasi maupun cara mendapatkan hasil kerja terbaik di dunia yang tak menentu, cara itu sekadar gagal.

Dorongan alami saat tertekan adalah mengencangkan kendali. Mengontrol pesan, membatasi pertanyaan, menampilkan kepastian yang sebenarnya tidak kamu miliki. Dorongan itu hampir selalu salah. Yang menenangkan tim yang goyah bukan rasa percaya diri yang kamu pura-pura punya. Yang menenangkan adalah kejujuran yang bisa mereka rasakan.

Cara melewati percakapan itu

Tidak ada naskah yang bisa membuat ini tanpa rasa sakit. Tapi ada bentuk yang menghormati orang lain, dan itu berlaku baik kamu sedang bicara dengan satu orang maupun tiga ratus orang.

Sampaikan hal berat itu di awal, dengan jelas

Jangan ditimbun. Jangan buka dengan lima menit penjelasan tentang kondisi pasar sebelum sampai ke bagian yang mengubah hidup seseorang. Orang bisa menerima kabar buruk. Yang tidak bisa mereka tahan adalah duduk di ruangan, sudah tahu kabar itu akan datang, sementara kamu berputar-putar. Mulailah dengan kebenaran, dengan kata-kata yang jelas, baru kemudian jelaskan. "Kita menutup proyek ini. Ini artinya bagi kamu, dan ini alasannya."

Sampaikan apa yang kamu tahu, dan akui apa yang belum kamu tahu

Kepastian yang samar terdengar seperti kebohongan, karena memang biasanya begitu. "Semuanya akan baik-baik saja" bukan sesuatu yang bisa kamu janjikan, dan orang tahu itu. Yang jauh lebih menenangkan adalah versi jujurnya: "Ini yang sudah diputuskan. Ini yang belum. Kamu akan dapat kabar lebih lanjut pada waktunya, dan kabar itu akan datang dariku." Kepastian arah adalah hadiah yang tetap bisa kamu berikan, bahkan saat kabarnya buruk. Orang yang tahu apa yang akan terjadi dan kapan bisa bersiap menghadapinya. Orang yang dibiarkan menebak-nebak hanya akan berputar-putar dalam kecemasan.

Jangan mengatasi ketidaknyamananmu sendiri dengan buru-buru menyelesaikan perasaan mereka

Keheningan setelah kamu menyampaikan kabar buruk memang seharusnya ada. Biarkan saja. Jangan isi dengan pembenaran atau berusaha memperbaiki perasaan mereka. Kalau seseorang marah, itu wajar. Kalau seseorang terdiam, itu juga wajar. Tugasmu di momen itu adalah tetap berada di ruangan, bukan mencari jalan keluar dari rasa tidak nyaman. Seperti yang digambarkan dalam wawancara Harvard Business Review dengan peneliti organisasi Robert Sutton, memimpin dengan baik melewati keputusan sulit sebagian besar adalah soal memperlakukan orang dengan martabat dan kejujuran, terutama justru ketika lebih mudah untuk tidak melakukannya.

Jangan bawa kepanikanmu sendiri ke dalam ruangan

Apa pun yang sedang kamu tanggung, ruangan itu akan menangkapnya. Kalau kamu masuk dengan panik yang sudah menguasaimu, kamu sedang mewariskan panik itu ke semua orang di hadapanmu. Ini bukan soal menjadi mati rasa atau berpura-pura tidak merasakan apa-apa. Ini soal menenangkan diri sendiri lebih dulu, secukupnya, satu tarikan napas pelan, kaki menapak di lantai, supaya ketenangan di ruangan itu memang nyata dan memang berasal darimu.

Tetap bisa dihubungi setelahnya, bukan hanya saat itu

Pengumuman itu adalah awal, bukan akhir. Pertanyaan yang benar-benar penting biasanya baru muncul sehari kemudian, ketika rasa kaget sudah reda dan kekhawatiran praktis mulai terasa. Pastikan mudah menemukanmu. Follow up. Pemimpin yang dikenang dengan baik bukanlah mereka yang menyampaikan kabar sempurna. Mereka adalah yang tidak menghilang begitu bagian sulitnya selesai.

Bagaimana kalau kamu sendiri yang sedang mengalami momen berat itu?

Kadang bukan kamu yang menyampaikan kabar. Kamu yang menerimanya, dan kamu tetap harus menjaga tim tetap bersatu sementara pijakanmu sendiri sudah hilang.

Berikan dirimu sendiri kejujuran yang sama seperti yang akan kamu berikan pada orang lain. Kamu boleh belum punya semua jawaban hari ini. Kamu bisa mengatakan yang sebenarnya pada timmu, termasuk "aku juga masih mencerna ini, dan aku akan tahu lebih banyak segera." Itu bukan kelemahan. Itu justru yang membuat orang bisa mempercayaimu, saat versi yang terlalu rapi justru terasa palsu. Ketenangan bukan berarti kamu berhenti merasakan apa pun. Artinya kamu memutuskan untuk tidak menjadikan ketakutanmu sebagai masalah semua orang.

Dan jaga juga pijakanmu sendiri, saat kamu sedang menopang semua orang lain. Tidur kalau bisa. Bicara dengan seseorang di luar situasi ini. Kamu tidak bisa menjadi sosok yang tenang kalau energimu sudah habis.

Kapan hal ini menjadi lebih besar dari sekadar urusan kerja?

Sebagian besar percakapan berat bisa dilewati, dan sebagian besar tekanan yang menyertainya akan mereda. Kadang tidak. Kalau kamu membawa beban yang tidak juga ringan, kalau rasa takut, sulit tidur, atau kekosongan kelabu terus mengikutimu pulang dan bertahan berminggu-minggu, itu patut diperhatikan serius. Musim-musim berat di tempat kerja bisa diam-diam berubah menjadi sesuatu yang lebih berat, baik bagi kamu maupun rekan di timmu, dan itu bukan tanda kegagalan ketangguhan. Itu sinyal bahwa seseorang butuh dukungan lebih dari yang bisa diberikan oleh sekadar percakapan yang baik.

Perhatikan rekan kerja yang tiba-tiba diam, yang keputusasaannya terasa lebih besar dari situasi yang dihadapi. Kamu tidak harus memperbaikinya. Tapi kamu harus menanggapinya dengan serius, tanyakan langsung bagaimana kabarnya, dan arahkan dia ke bantuan yang nyata, dokter, terapis, atau layanan krisis. Hal yang sama berlaku untuk dirimu sendiri. Mencari dukungan bukan berarti kamu berhenti kuat. Itu justru sering kali menjadi hal paling jernih yang bisa dilakukan seseorang yang sedang tertekan.

Momen-momen berat akan tetap datang, sebaik apa pun kamu. Kamu tidak bisa memilih itu. Kamu hanya bisa memilih apakah orang di sisi lain merasa hanya "ditangani", atau merasa diperlakukan sebagai manusia. Pilihlah yang kedua. Itulah bagian dari semua ini yang akan membuatmu lega karena sudah melakukannya dengan benar.

Sumber

1. Harvard Business Review, Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
2. Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
3. UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world