Consigli veloci
- Ask who you want to be first.
- Tell people directly before the group.
- Own the miss without blaming upward.
C'è un tipo particolare di angoscia che compare la mattina in cui devi dire alle persone qualcosa che non gradiranno. Hai preso la decisione, o stai per farlo. Senti già come andrà a finire. Qualcuno resterà deluso, forse arrabbiato, forse convinto che tu abbia sbagliato. E qualunque cosa tu decida, sei tu quello con il nome sopra.
La maggior parte dei consigli sulle decisioni si ferma alla scelta. Raccogli i fatti, soppesa le opzioni, scegli. Quella è la metà facile. La metà difficile è ciò che viene dopo: starle dietro quando viene messa in discussione, e far sì che le persone su cui ricade si muovano con te invece di trincerarsi. Una buona decisione che la squadra si rifiuta in silenzio di sostenere vale meno di una decisione solo discreta che tutti hanno fatto propria. Assumersela e portare le persone con te non sono due lavori distinti. Sono lo stesso lavoro, fatto allo scoperto.
Decidere bene quando il tempo stringe
La pressione fa qualcosa di preciso al tuo pensiero, e aiuta nominarlo. Quando lo stress dilaga, il tuo cervello si restringe. Afferri la prima risposta plausibile, diventi una versione più rumorosa di chi sei già, e la tua gamma di reazioni si rimpicciolisce proprio quando ti serve più ampia.
La psicologa e coach esecutiva Carol Kauffman, che lavora con i leader proprio in questi momenti, propone l'antidoto senza mezzi termini: prima di decidere cosa fare, chiediti chi vuoi essere in questo momento. Suona delicato. Non lo è. Quella singola domanda interrompe la reazione automatica allo stress abbastanza a lungo da rimettere online il tuo vero giudizio. Suggerisce anche di costringerti a generare più di un'opzione. Sotto pressione tendiamo a vedere una sola porta. Quasi sempre ce ne sono diverse. Nominarne tre o quattro, anche in fretta, ti tira fuori dal tunnel.
Alcune protezioni pratiche contro l'affrettare una scelta di cui ti pentirai:
- Separa la scadenza dalla decisione. Chiediti cosa va davvero deciso nella prossima ora rispetto a ciò che sembra solo urgente. Le vere emergenze sono più rare di quanto l'adrenalina lasci intendere.
- Fai un rapido pre-mortem. Immagina che siano passati tre mesi e che la decisione sia andata male. Perché? Farai emergere rischi che eri troppo teso per vedere. I ricercatori che studiano le decisioni ad alta pressione lo indicano come uno dei modi più affidabili per cogliere i propri punti ciechi.
- Usa la regola del 40-70. Una linea guida spesso attribuita a Colin Powell e citata nella ricerca sulle decisioni di leadership: non agire con meno di circa il quaranta per cento delle informazioni che vorresti, ma non aspettare di averne più del settanta. Sotto il quaranta stai tirando a indovinare. Sopra il settanta di solito hai scambiato troppo tempo per troppa poca certezza in più.
- Cerca un parere esterno. Lo stress ci rende sicuri. Una sola persona di fiducia che ti dirà la verità vale più di dieci che ti daranno ragione.
Un'altra distinzione che calma molta pressione: chiediti se la decisione è reversibile. La maggior parte non è così definitiva come sembra sul momento. Se una scelta può essere annullata o aggiustata una volta che impari di più, puoi prenderla più in fretta e con più leggerezza, perché il costo di sbagliare è una correzione di rotta, non una catastrofe. Riserva la deliberazione lenta e agonizzante alle porte davvero a senso unico. Trattare una scelta reversibile come se fosse irreversibile è un modo comune per bloccarsi quando potresti semplicemente muoverti, osservare e aggiustare.
Niente di tutto questo garantisce una risposta giusta. Spesso non ce n'è una. L'obiettivo è una decisione presa di proposito, con il tuo giudizio intatto, e che potrai spiegare più avanti senza trasalire.
Assumertela senza armatura
Una volta deciso, qualcosa cambia. La decisione è ora tua da portare, e il modo in cui la porti dice alle persone più della decisione stessa.
Assumersi una scelta non significa proiettare totale certezza. È la trappola in cui cade tanti nuovi leader. Pensano che la forza significhi non mostrare mai dubbi, così esagerano nel venderla, e le persone lo fiutano. La mossa più salda è essere chiari sulla decisione e onesti sui suoi limiti. "Questa è la scelta. Ecco perché l'ho presa. Ecco di cosa sono meno sicuro." Quella frase fa due cose insieme. Pianta una bandiera, e dice alla sala che sei una persona di cui ci si può fidare con la verità.
C'è una differenza tra starle dietro a una decisione e rifiutarsi di rivederla. Puoi assumerti una scelta completamente e cambiarla comunque la settimana dopo quando arrivano nuove informazioni. Quello che non fai è prenderne in silenzio le distanze nel momento in cui diventa scomoda, o lasciar trapelare che non eri davvero d'accordo con la cosa che hai annunciato. Le persone perdonano i leader che sbagliano e lo ammettono. Perdono fiducia in fretta nei leader che non vogliono mettere il proprio nome su nulla.
E quando sbagli davvero, dillo con chiarezza. "Quella scelta l'ho presa io, e non ha funzionato. È colpa mia, ed ecco cosa stiamo facendo ora." Assumerti i fallimenti è ciò che ti dà l'autorevolezza per assumerti le vittorie.
Perché le persone resistono, e cosa le smuove davvero
Ecco la cosa che sorprende: la resistenza di solito riguarda meno la decisione che il modo in cui è arrivata. Le persone possono accettare esiti che non amano. Ciò che non sopportano è sentire che la cosa è stata fatta a loro, senza preavviso, senza ragionamento, senza voce in capitolo.
Il collaboratore di HBR e professore di Stanford Robert Sutton, che ha studiato come i leader danno cattive notizie, sottolinea che le decisioni ambigue o sgradite hanno bisogno di più comunicazione di quelle ordinarie, non di meno. L'istinto sotto stress è di ammutolire, di mandare la mail corta e fredda e prepararsi all'urto. È esattamente il contrario. Il silenzio si riempie della peggiore storia possibile.
Ciò che porta le persone con te, all'incirca in quest'ordine:
- Capiscono il perché. Non un comunicato stampa. Il ragionamento vero, incluso il compromesso che hai fatto e la cosa a cui hai rinunciato. Le persone sono straordinariamente disposte ad accettare una scelta dura quando riescono a vedere la logica che l'ha prodotta.
- Si sono sentite ascoltate prima che fosse definitiva. Questo è il punto grosso. Se le persone hanno avuto una possibilità reale di dire la loro, spesso sosterranno una decisione che è andata contro di loro, perché il processo era equo anche quando l'esito non lo era. La voce conta persino più dell'ottenere ciò che si vuole.
- Sanno cosa succede dopo. L'incertezza è uno stress a sé. Di' alle persone cosa cambia, quando, e cosa ti serve da loro. La prevedibilità abbassa la temperatura.
- Vedono che la porti tu. Quando il leader che ha preso la scelta è quello saldo nella sala dopo, che non si nasconde, che non scarica verso l'alto, dà a tutti il permesso di acquietarsi.
Vale la pena soffermarsi su quel secondo punto. La ricerca di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, il singolo migliore predittore di quanto bene rende una squadra, poggia sul fatto che le persone credano di poter parlare senza essere punite per questo. Un leader che prende le grandi scelte dietro una porta chiusa insegna alla squadra che il loro contributo non conta, e piano piano smettono di offrirlo. Un leader che chiede le obiezioni dure prima di decidere riceve due doni: decisioni migliori, perché c'era più sul tavolo, e un'adesione più facile, perché le persone hanno contribuito a plasmare la cosa che ora viene chiesto loro di sostenere.
Non devi mettere ogni decisione ai voti. Non stai gestendo un comitato, e alcune scelte sono davvero solo tue, da prendere in fretta. La mossa è essere onesto su quale tipo sia una data decisione. "Voglio il tuo contributo e lo peserò molto" è una promessa diversa da "Ho deciso, e te lo dico così non vieni colto alla sprovvista". Vanno bene entrambe. Far passare la seconda per la prima è ciò che rompe la fiducia.
La conversazione in cui glielo dici
La maggior parte del rancore attorno a una decisione dura nasce nei cinque minuti in cui la annunci. Azzecca quei cinque minuti e gran parte del resto si sistema da solo. Sbagliali e persino una buona scelta si guasta.
Alcune cose che fanno andare meglio quella conversazione:
Di' alle persone direttamente, e diglielo presto
Se una decisione tocca qualcuno in modo significativo, dovrebbe sentirla da te, di persona o in una chiamata, prima che compaia in un thread di gruppo o in una nota a tutta l'azienda. Scoprire di essere stato toccato leggendolo insieme ad altre cinquanta persone è una piccola ferita a sé. Segnala che eri un ripensamento. Un breve preavviso diretto ti costa qualche minuto imbarazzante e ti risparmia settimane di riparazione.
Apri con la decisione, poi il perché
Quando la notizia è dura, le persone non riescono ad assorbire il tuo ragionamento attento finché non conoscono la sostanza. Seppellire la scelta sotto tre paragrafi di contesto si legge o come codardia o come manipolazione. Di' cosa hai deciso nella prima frase. Poi spiega il ragionamento, il compromesso, e cosa hai soppesato. L'ordine conta più di quanto si pensi.
Non delegare la colpa
È allettante ammorbidire un messaggio duro indicando verso l'alto. "È arrivato dall'alto." "Non avevo davvero scelta." A volte è anche in parte vero. Ma nel momento in cui prendi le distanze dalla tua stessa decisione, insegni alle persone che non possono fidarsi di ciò che dici né contare sul fatto che tu sostenga un peso. Se l'hai annunciato, assumitelo, anche se con mano libera avresti scelto diversamente. Puoi dissentire in privato e rappresentare comunque una decisione con onestà in pubblico.
Fai spazio alla reazione
Le persone hanno bisogno di un attimo per essere deluse prima di poter andare avanti. Non avere fretta di sistemare le cose, di difenderti o di riempire il silenzio. Lasciale scontente. Chiedi cosa le preoccupa e ascolta davvero. Spesso l'obiezione più rumorosa non è quella vera, e non raggiungerai quella vera se hai già cominciato a discutere. La fermezza qui non è freddezza. È restare nella sala mentre qualcuno vive un momento difficile, invece di fuggire nelle rassicurazioni.
Tienila umana e tienila breve. Non ti serve un copione e non devi essere perfetto. Chiaro, onesto e presente batte ogni volta levigato.
Quando la sala resta a disagio
A volte fai tutto bene e le persone sono comunque turbate. È permesso. Portare le persone con te non è la stessa cosa che rendere tutti felici, e una decisione che vale la pena prendere a volte ti costerà nel breve termine. Il tuo compito è essere chiaro, equo e saldo, e poi dargli tempo. L'adesione spesso arriva più tardi di quanto vorresti, una volta che le persone ti hanno visto stare dietro alla scelta e mantenere ciò che hai detto.
Se noti che non riesci a prendere alcuna decisione, che giri in tondo per giorni, perdi il sonno, temi ogni scelta che ti passa sulla scrivania, vale la pena farci attenzione. La paralisi decisionale cronica e quel tipo di angoscia che si riversa nel resto della tua vita non sono difetti di carattere e non si risolvono impegnandosi di più. Sono un segno che il tuo stress ha superato i tuoi strumenti. Parlarne con un mentore di cui ti fidi aiuta. Aiuta anche parlarne con un terapeuta o con il tuo medico, soprattutto se il peso ti segue fino a casa. Portare le decisioni fa parte del guidare. Portarle da solo, in silenzio, finché ti svuotano non è il lavoro, e non è il prezzo.
Fonti
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety