불안을 퍼뜨리지 않고 끌어안기

한 리더가 아침 8시 40분에 나쁜 소식을 듣습니다. 거래가 틀어지고 있거나, 숫자가 어긋났거나, 윗사람 중 누군가가 격노했죠. 8시 55분이 되자 그는 팀과 함께 스탠드업 회의에 들어가, 늘 하던 말을 늘 하던 순서로 합니다. 그런데 팀은 뭔가 잘못됐다는 걸 알아챕니다. 아무도 어떤 말도 듣지 못했습니다. 하지만 방 안 공기가 팽팽해졌죠. 사람들은 어제보다 더 조심스럽게 질문에 답합니다. 평소 느긋하던 누군가가 갑자기 탁자 밑에서 휴대전화를 들여다봅니다.

그것이 바로 불안이 집단 안에서 하는 일입니다. 퍼지죠. 그리고 그것을 짊어진 사람이 위에 있을수록, 더 빠르고 더 멀리 번집니다.

다른 사람을 이끄는 대부분의 사람은, 한 번도 말로 옮겨 본 적은 없더라도, 이것을 직감으로 압니다. 한 관리자의 불안이 부서 전체로 스며드는 것을 느껴 봤을 겁니다. 공황에 찬 이메일 한 통이 평범한 화요일을 비상 훈련으로 바꿔 놓는 것을 지켜봤을 거고요. 다행인 점, 그리고 이건 진짜입니다, 당신이 불안을 퍼뜨리게 하는 바로 그 작용이 당신이 불안을 끌어안을 수 있게도 한다는 것입니다. 당신은 그것이 멈추는 자리가 될 수 있습니다.

왜 당신의 기분은 누구의 것보다 더 멀리 가는가

감정이 옮는다는 일상의 느낌 뒤에는 탄탄한 연구가 있습니다. 와튼의 학자 시걸 바세이드(Sigal Barsade)는 그가 정서 전염이라 부른 것, 즉 기분이 대체로 의식적 사고 아래에서 사람 사이를 옮겨 다니는 방식을 평생 연구했습니다. 우리는 억양이나 하품을 옮듯이 서로의 정서 상태를 옮아 오며, 흔히 그렇게 한 줄도 모릅니다. 그것은 직접 만났을 때도, 화상으로도, 심지어 읽을 얼굴이 전혀 없는 이메일과 채팅에서도 일어납니다.

사람들이 당신에게 보고하는 입장이라면, 그 연구에서 가장 중요한 것은 두 가지입니다.

첫째는 당신의 감정이 다른 누구의 것보다 더 면밀히 관찰된다는 것입니다. 사람들은 상황이 안전한지에 대한 단서를 얻으려 책임자를 살핍니다. 오래된 배선이죠. 리더가 차분하면 집단은 조금 긴장을 풀고 일에 집중할 수 있습니다. 리더가 흔들리면 집단은 대비 태세에 들어갑니다. 그러니 당신의 기분은 그저 방의 기분에 합류하는 게 아닙니다. 그것을 기울입니다.

둘째는 걱정이 끈적하다는 것입니다. 불안과 긴장은 편안함보다 집단 속을 더 쉽게 옮겨 다니는데, 부분적으로는 우리가 위협을 진지하게, 그것도 빠르게 받아들이도록 만들어져 있기 때문입니다. 차분한 존재감은 시간을 두고 꾸준히 내어 주어야 합니다. 초조한 존재감은 1분 만에 방 전체를 새로 설정해 버릴 수 있고요.

이 둘을 합치면 담백하고 약간은 불편한 진실이 나옵니다. 당신이 자신의 불안을 소화하지 못한 채 들어설 때, 당신은 그저 그것을 느끼고만 있는 게 아닙니다. 사람들이 가장 많이 보는 채널로, 가장 쉽게 퍼지는 형태로 그것을 송출하고 있는 겁니다.

번져 나갈 때 어떤 모습인가

이것이 실제로 어떻게 펼쳐지는지 그려 볼 만합니다. 그 번짐은 좀처럼 극적이지 않거든요. 작습니다.

리더가 긴장하니 질문이 조금 날카로워집니다. 누군가 그 날카로움을 듣고 자기가 뭔가 잘못했다고 짐작해, 입을 다물고 도움이 됐을지도 모를 설익은 생각을 더는 꺼내지 않습니다. 또 다른 사람은 그 침묵을 상황이 나쁘다는 확인으로 읽고, 늦게까지 일하며 이미 멀쩡했던 작업을 두 번 세 번 확인하기 시작합니다. 세 번째 사람은 두 동료가 긴장한 모습을 보고, 아무도 그 위협이 무엇인지 말하지 못하는데도 그 긴장이 정당하다고 결론짓습니다. 하루 만에 집단 전체가 달아오른 채, 실제 문제가 아니라 기분을 관리하는 데 에너지를 쏟습니다.

아무것도 발표되지 않았습니다. 그 걱정을 두고 어떤 회의도 열리지 않았습니다. 걱정은 그저 사람에서 사람으로, 늘 그러듯 옮겨 갔을 뿐이고, 가면서 속도를 더했습니다. 그리고 잔인한 부분은, 불안한 팀이 대개 성과가 더 나쁘다는 것이며, 그것이 더 많은 나쁜 소식을 낳고, 그것이 다시 더 많은 불안을 먹입니다. 그 고리가 스스로를 더 죄어 옵니다.

그래서 끌어안기는 그것이 느껴지는 정도에 비해 큰 의미가 있습니다. 자신의 상태를 가라앉히는 일은 사적인 웰니스 치레가 아닙니다. 시스템 전체에 한꺼번에 작용하는 몇 안 되는 지렛대 중 하나입니다.

전달하기 대 끌어안기

그 대안을 가리키는 쓸모 있는 말이 있는데, 가족 치료에서 빌려 온 것입니다. 수십 년 전 랍비이자 리더십 사상가인 에드윈 프리드먼(Edwin Friedman)은 최고의 리더를 "불안하지 않은 존재"로 묘사했습니다. 주변 사람들과 연결되어 있고 진심으로 마음을 쓰지만, 집단의 반응성에 휩쓸리지는 않는 사람이죠. 그들은 방 안의 열기를 느끼면서도 거기에 불이 옮겨붙지 않습니다.

그것이 끌어안기입니다. 아무것도 느끼지 않는다는 뜻이 아닙니다. 모든 걸 숨기고 아무도 속지 않을 유리알 같은 평온을 꾸민다는 뜻도 아니고요. 불안이 당신 안에 도착해 당신 안에서 다뤄져서, 당신의 팀에 가닿는 것은 공황이 아니라 상황과 계획이 되게 한다는 뜻입니다.

그 차이를 이렇게 생각해 보세요. 송신기는 들어오는 무엇이든 그대로 통과시키는데, 흔히 증폭해서 내보냅니다. 그릇은 들어온 것을 받아 담고, 가라앉게 두고, 반대편 사람들이 실제로 쓸 수 있는 무언가를 내보냅니다. 같은 입력입니다. 그러나 아래쪽의 모두에게 미치는 효과는 아주 다릅니다.

이 무엇도 금욕적으로 굴거나 마음을 닫으라는 게 아닙니다. 아무것도 느끼지 않는 척하는 그릇은 대개 어딘가로 새고 있습니다. 딱딱한 말투, 멍한 시선, 이메일의 갑작스러운 냉기를 통해서요. 사람들은 당신의 말과 표정 사이의 틈을 읽고, 그 틈 자체가 사람들을 더 불안하게 만듭니다. 이제 뭔가 잘못됐는데, 그게 숨겨지고 있기까지 하니까요. 끌어안기는 그 반대입니다. 그것은 솔직합니다. 다만 전염되지 않을 뿐입니다.

당신 안에서 실제로 무슨 일이 벌어지는가

무엇을 다루고 있는지 아는 게 도움이 됩니다. 위협적인 무언가가 가닿으면, 편도체라는 작은 구조를 중심으로 한 뇌의 빠른 경보 시스템이 당신의 사고가 따라잡기 전에 발화합니다. 심장 박동이 오르고, 주의가 좁아지고, 몸은 반응할 채비를 합니다. 그것이 나쁜 소식의 첫 몇 초에 느끼는 그 치솟음입니다.

그 경보를 가라앉힐 수 있는 부분은 앞쪽, 전전두피질에 자리합니다. 미국 국립정신건강연구소(NIMH)의 연구는 불안이 낮은 사람들이 그 조절하는 전전두 영역을 더 쉽게 가동하며, 때로는 위협이 완전히 닥치기도 전에 앞서 나가기까지 하는 반면, 불안이 높은 사람들은 그것을 덜 가동한다는 것을 밝혔습니다. 리더가 새겨야 할 점은 차분함이 운 좋은 일부가 타고난 고정된 기질이라는 게 아닙니다. 그 안정시키는 기제가 실재하며, 물리적이고, 강화되고 뒷받침될 수 있다는 것입니다. 당신은 당신의 첫 반응이 무엇이었든 거기에 갇혀 있지 않습니다.

실용적인 형태는 이렇습니다. 그 치솟음은 자동이지만, 다음 30초 동안 당신이 하는 일은 자동이 아닙니다. 그 틈이 바로 끌어안기가 사는 자리입니다.

그 순간 그것을 끌어안는 법

여기서의 목표는 좁고 이룰 수 있는 것입니다. 방이 흡수할 무언가를 말하거나 보내기 전에, 생각할 수 있을 만큼 자신을 가라앉히는 것이죠.

1. 그 틈을 버세요. 치솟음에 곧바로 반응하지 마세요. "이걸 좀 살펴보고 한 시간 안에 다시 말씀드릴게요"는 거의 언제나 가능하고, 거의 언제나 충분합니다. 직장에서 책임자의 즉각적인 감정 반응을 정말로 요구하는 일은 거의 없습니다.
2. 머리보다 몸을 먼저 가라앉히세요. 시스템이 비상 상태인데 머리만으로 평정에 이를 수는 없습니다. 길고 느린 날숨 한 번, 발은 바닥에, 어깨는 내리고요. 회의 전에, 복도에서, 차 안에서 하세요. 그건 부드러운 곁다리가 아닙니다. 판단력을 다시 켜는 방법입니다.
3. 혼자서, 그것에 이름을 붙이세요. "나는 이 숫자가 불안하다"는 사소하게 들리지만, 그 감정에 조용히 이름표를 다는 것은 거기서 일부 전하를 빼내고, 당신이 아닌 척하는 동안 그것이 당신을 휘두르지 못하게 막아 줍니다.
4. 팀이 당신에게 실제로 무엇을 필요로 하는지 정하세요. 대개 두 가지입니다. 상황에 대한 또렷한 판단, 그리고 다음에 무엇이 일어날지에 대한 감각. 당신의 날것 그대로의 두려움이 아니라요. 들어서기 전에 그 차이를 가려 두세요.
5. 잊고 지내는 채널들을 살피세요. 말투, 속도, 화상 회의에 비친 당신의 표정, 답장의 빠르기와 날카로움. 사람들은 당신의 말보다 그것들을 더 세게 읽습니다. 보내기를 누르기 전 더 느린 날숨 한 번이 생각보다 더 많은 것을 바꿉니다.

전염 없는 솔직함

바로 여기서 좋은 뜻의 많은 조언이 어긋납니다. 그것은 리더에게 모든 걸 숨기고 "긍정적으로 있으라"고 말하는데, 그게 바로 팀을 불안하게 만드는 그 긴장되고 거짓된 평온을 만들어 냅니다.

직장에서의 불안에 관해 하버드 비즈니스 리뷰에 글을 쓰는 리더십 저술가 모라 애런스-멜레(Morra Aarons-Mele)는 더 날카롭게 짚습니다. 느끼는 것을 억누르는 건 통하지 않고, 사람들은 그 억누름을 감지합니다. 더 잘 통하는 것은 자신의 상태를 솔직히 말하되 그 무게를 당신에게 보고하는 사람들에게 떠넘기지 않는 것입니다. "잠을 많이 못 잤어요, 오늘은 좀 봐주세요"는 솔직하면서 동시에 안정감을 줍니다. 당신이 사람이라는 것, 그리고 땅은 여전히 단단하다는 것을 팀에 알려 주죠. 방 안으로 무너져 내리고, 온갖 최악의 시나리오를 늘어놓고, 팀에게 자신을 다독여 달라고 요청하는 것, 그것도 솔직하긴 하지만 당신이 짊어져야 할 짐을 그들에게 건네는 일입니다.

그러니 경계는 숨기기와 나누기 사이에 있지 않습니다. 안정시키는 방식으로 나누기와 퍼뜨리는 방식으로 나누기 사이에 있습니다. 당신은 그 힘든 것에 이름을 붙일 수 있습니다. 힘들다고 말할 수 있습니다. 다만 그렇게 하는 동안 방 안의 어른으로, 이미 분명히 그것을 다루기 시작한 사람으로 머무는 것뿐입니다.

아직 모르는 것에 대해서도 마찬가지입니다. "제가 전체 그림을 다 알지는 못하지만, 이렇게 알아내겠습니다"는 사람들이 냄새 맡는 거짓 확신이나 사람들이 옮아 오는 눈에 보이는 갈팡질팡보다 훨씬 안정감을 줍니다. 차분한 불확실함이 불안한 확신을 매번 이깁니다.

화면 너머로 끌어안기

이제 많은 이끔이 글자를 통해 일어납니다. 밤 9시의 메시지, 한 줄짜리 답장, 세 사람이 서로 다른 세 기분으로 읽는 동안 옆길로 새는 대화. 바세이드의 연구는 전염에 얼굴이 필요 없다는 것을 분명히 합니다. 그것은 글을 통해서도 옮겨 다니며, 글은 당신이 대면에서는 결코 허락하지 않을 방식으로 불안이 새어 나오는 자리입니다.

몇 가지 습관이 도움이 됩니다. 첫째는 보내지 않은 초안입니다. 당신을 솟구치게 하는 메시지가 도착하면, 정 그래야겠다면 반응을 써 보되, 보내지는 마세요. 몇 분, 혹은 하룻밤 그것과 함께 있어 보면 거의 언제나 더 나은 무언가를 보내게 됩니다. 밤 9시에 느낀 그 치솟음은 하룻밤 잠을 견디고 살아남는 일이 드뭅니다.

둘째는 당신의 기본값을 살피는 것입니다. 효율적이려고 한 무뚝뚝한 "네."는 차갑게 읽힙니다. 늦은 밤 줄줄이 이어지는 메시지는, 하나하나는 합리적이라도 경보로 읽힙니다. 지금 보내려는 것의 타이밍과 말투가 당신이 의도하지 않은 정보를 실어 나르지는 않는지 물으세요. 흔히 가장 다정하고 가장 안정된 한 수는 아침까지 기다렸다가 한 번, 또렷하게 말하는 것입니다.

셋째는 거리를 있는 그대로 이름 붙이는 것입니다. 글자는 대면이라면 힘든 메시지를 누그러뜨려 줄 따뜻함과 몸짓을 벗겨 냅니다. 무언가 중요하고 오해될 소지가 있다면, 대화 한 줄 대신 전화나 짧은 대면이 그만한 값을 합니다. 가장 빠른 매체가 늘 사람들을 안정시키는 매체는 아닙니다.

불안이 그 순간보다 클 때

위의 모든 것은 사람을 이끄는 일의 평범한 난기류에 관한 것입니다. 나쁜 소식, 힘든 분기, 긴장된 방들. 끌어안기는 그것을 위한 기술이고, 어떤 기술이든 그렇듯 잔잔한 때에 길러져 힘든 때에 불려 나옵니다.

그러나 다른 상황에 대해서는 자신에게 솔직하세요. 당신의 불안이 어떤 한 사건에 묶여 있지 않다면, 거의 매일 거기 있어 당신의 잠과 집중과 아끼는 사람들을 향한 인내를 닳게 한다면, 또는 아드레날린으로 이를 악물고 일하면서도 쉬는 시간이 그것을 가라앉혀 주지 않는다면, 그건 끌어안기 문제가 아니며 복도에서 아무리 느리게 숨을 쉬어도 고쳐지지 않습니다. 그건 의사나 상담사에게 가져갈 만합니다. 실재하고, 치료 가능하고, 흔합니다. 그런 도움을 구하는 건 당신의 리더십에 난 금이 아닙니다. 가장 책임감 있는 형태의 리더십입니다. 자신의 불안을 돌보는 리더는 빌려줄 안정감이 훨씬 더 많은 리더이기 때문입니다.

그것이 이 모든 것의 조용한 보상입니다. 당신을 바라보는 사람들은 늘, 어느 수준에서는, 같은 질문을 하고 있습니다. 여기는 안전한가, 나는 좋은 일을 할 수 있는가, 땅은 버텨 줄 것인가. 당신은 그들에게 편안한 시절을 약속할 수 없습니다. 당신이 내어 줄 수 있는 것은, 일이 힘들어질 때 단단한 자리가 되는 당신 자신입니다. 걱정이 퍼지는 대신 가라앉는 그 사람 말이죠. 그건 사람들에게 줄 수 있는 진짜 선물입니다. 그리고 그것은 흔히 당신에게 되돌아옵니다.

출처

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)