Existe um tipo de silêncio muito específico que vem depois de um feedback que você não viu chegando. Alguém diz que você parece impaciente nas reuniões, ou que as pessoas se retraem perto de você, ou que aquilo que você achava ser seu ponto forte é o que está esgotando sua equipe. Por um instante, o chão balança. A versão de você que você carregava não bate com a que as outras pessoas vinham vivendo.
A maioria de nós já sentiu isso. O mais difícil de aceitar é com que frequência isso acontece sem que ninguém diga uma palavra sequer.
A psicóloga Tasha Eurich passou anos estudando isso com sua equipe de pesquisa, entrevistando milhares de pessoas. A conclusão principal é humilhante. Cerca de 95% das pessoas acreditam que têm autoconhecimento. Quando isso é medido de verdade, só de 10% a 15% realmente têm. Ou seja: quase todo mundo anda por aí bastante convicto de que se conhece bem, enquanto na prática está longe disso.
Essa distância é o verdadeiro tema deste texto. Autoconhecimento parece coisa de quadro de metas, algo meio soft. Na verdade, é quase o oposto. É a habilidade que decide se todas as suas outras habilidades chegam aos outros do jeito que você pretende, e é justamente a que a maioria dos líderes acha que já domina.
Duas formas de enxergar
O trabalho de Eurich traça uma linha que vale a pena guardar. Existem dois tipos distintos de autoconhecimento, e ser bom em um não diz nada sobre o outro.
O primeiro é o interno: o quanto você entende claramente seus próprios valores, suas reações, o que você quer, o que te tira do sério, no que você realmente é bom. É o olhar para dentro. É o que as pessoas normalmente querem dizer quando falam "se conhecer".
O segundo é o externo: o quanto você entende com precisão como é visto pelas outras pessoas. Não como você espera ser visto. Como você realmente é visto.
O surpreendente é que essas duas coisas não caminham juntas. Você pode ser extremamente reflexivo, escrever num diário todo dia, conhecer de cor os seus gatilhos, e mesmo assim não fazer a menor ideia de que sua equipe te enxerga como alguém frio ou controlador. Eurich encontrou toda uma categoria de pessoas assim. Elas fizeram o trabalho interno, então estão convencidas de que se conhecem, mas deixaram a metade externa completamente de lado. O resultado é alguém que se sente muito examinado por dentro e que, para todos ao redor, soa um pouco fora de sintonia.
Para quem lidera, é a metade externa que dói. Suas intenções moram na sua cabeça. Seu impacto mora nas outras pessoas. E elas só respondem a essa segunda parte.
Por que ser promovido pode piorar isso?
Aqui vem uma reviravolta desconfortável. Seria de se esperar que o autoconhecimento crescesse com a experiência e o cargo. As evidências apontam o contrário.
A pesquisa de Eurich descobriu que líderes com mais poder e mais tempo de casa tendem a superestimar as próprias habilidades, e que as pessoas ao redor deles enxergam uma distância ainda maior, não menor. O mecanismo é simples. Quanto mais alto você sobe, menos gente está disposta a te dizer a verdade. O seu cargo passa a falar por você. O feedback honesto começa a rarear bem na hora em que você mais precisa dele, e você pode confundir esse silêncio com concordância.
Assim, o líder segue em frente, confiante, enquanto o quadro real vai escapando de vista, devagar e sem alarde. O poder não sobe só à cabeça. Ele também vai afinando as informações que chegam até ela.
Qual é o custo, e o que isso realmente vale?
Quando falta autoconhecimento, o estrago não é dramático. É um imposto constante. Decisões são tomadas em cima de uma versão bonita demais dos fatos. O mesmo conflito volta sempre, porque ninguém nomeou a parte que você tem nele. Gente boa vai embora por motivos que nunca dizem em voz alta.
Quando ele existe, a conta muda de lado. Daniel Goleman, quem colocou a inteligência emocional no mapa, coloca a autoconsciência emocional na base de toda a estrutura, a competência sobre a qual as outras são construídas. Um trabalho baseado nesse modelo, analisado pela consultoria Korn Ferry, descobriu que líderes fortes em autoconsciência emocional também tendiam a ser fortes na maioria das outras competências de liderança, e que suas equipes funcionavam com energia alta e bom desempenho na grande maioria das vezes. Já os líderes que não tinham essa qualidade costumavam deixar um clima ruim por onde passavam.
Isso bate com algo que a maioria de nós já sentiu na pele. Os chefes para quem demos o nosso melhor raramente eram os mais brilhantes ou os mais seguros de si. Eram os que conheciam os próprios limites, que conseguiam dizer "esse é um ponto fraco meu" sem se abalar, que não te faziam gerenciar os pontos cegos deles além do seu próprio trabalho.
Como construir isso na prática?
Autoconhecimento não é uma personalidade que você recebe pronta. É uma prática, e dá para desenvolver. Algumas coisas que realmente fazem diferença:
- Pergunte "o quê", não "por quê". Essa é uma das descobertas mais úteis de Eurich. Quando algo dá errado e você se pergunta *por que* (por que eu sou assim, por que reagi daquele jeito), você tende a entrar numa espiral de histórias e justificativas em vez de chegar à verdade. Troque por *o quê*. "O que estava acontecendo comigo naquele momento? O que essas situações têm em comum? O que eu quero fazer diferente?" Perguntas com *o quê* mantêm o olhar para frente e cortam a ruminação antes que ela comece.
- Vá atrás do olhar de fora, de propósito. A reflexão interna sozinha vira uma câmara de eco. Você precisa de um pequeno grupo de pessoas dispostas a te dizer a parte que não é bonita de ouvir, e precisa criar segurança para que elas façam isso. Escolha duas ou três pessoas em quem confia. Pergunte algo específico, não "tem algum feedback?", mas "qual é uma coisa que eu faço que dificulta trabalhar comigo?". Depois, fique com a resposta em vez de se defender dela.
- Observe a sala, não só a si mesmo. Seu impacto aparece no comportamento das outras pessoas. As pessoas ficam caladas quando você entra? Param de te trazer os problemas? Se explicam demais, ou correm para concordar? A sala é um espelho. Aprenda a lê-la.
- Nomeie seus padrões antes que eles te dominem. Repare nas situações que se repetem e te tiram do eixo, como um certo tipo de contestação, ser interrompido, ou uma pessoa específica. Você não consegue lidar com uma reação que não vê chegando. Nomear já é metade do trabalho.
- Torne o feedback algo que dá para receber. As pessoas só continuam te dizendo a verdade se, quando fazem isso, a experiência é boa para elas. Agradeça a quem te disse algo difícil, mesmo quando dói. Principalmente aí. A forma como você reage a um feedback honesto decide se vai haver um segundo.
Nenhuma dessas coisas exige um retiro ou uma reforma de personalidade. São hábitos pequenos e repetíveis. O objetivo não é chegar a um "eu" pronto e totalmente conhecido. Esse "eu" não existe. O objetivo é impedir que a distância entre quem você acha que é e quem você realmente é cresça no escuro.
Uma nota mais gentil antes de sair caçando defeitos
Um alerta, porque essa é uma daquelas habilidades que pode azedar. Autoconhecimento deveria te deixar mais claro sobre si mesmo, não te dar uma vara mais afiada para se bater. Se olhar para dentro só produz uma lista de tudo que está errado em você, isso não é lucidez. É ruminação disfarçada de lucidez, e ela costuma deixar as pessoas mais ansiosas e menos eficazes, não o contrário.
O objetivo é ser honesto, não duro. Você está tentando se enxergar como um bom mentor enxergaria, com clareza sobre as falhas, mas fundamentalmente do seu próprio lado. Se a sua leitura interna sobre si mesmo tem sido implacavelmente punitiva por um tempo, ou se olhar para dentro sempre te leva a um lugar sombrio, vale conversar com um psicólogo sobre isso. Clareza sobre si mesmo e autocompaixão não são opostos. Quem mais cresce, geralmente, tem as duas coisas.
Comece pequeno. Faça uma pergunta honesta para uma pessoa esta semana, e escute mesmo a resposta. É esse o começo de tudo.
Fontes
- Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
- Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
- University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness