O autoconhecimento como habilidade de liderança

Existe um tipo específico de silêncio que vem depois de um feedback que você não viu chegar. Alguém te diz que você passa a impressão de ser impaciente nas reuniões, ou que as pessoas se seguram perto de você, ou que aquilo que você achava ser sua maior força é justo o que está esgotando a sua equipe. Por um segundo, o chão se inclina. A versão de você mesmo que você vinha carregando não bate com a que as outras pessoas vinham convivendo.

A maioria de nós conhece essa sensação. O mais difícil de aceitar é com que frequência isso acontece sem ninguém dizer uma palavra.

A psicóloga Tasha Eurich passou anos estudando isso com a sua equipe de pesquisa, ouvindo milhares de pessoas. A descoberta principal é humilhante. Cerca de 95 por cento das pessoas acreditam que se conhecem. Quando você mede de verdade, só entre 10 e 15 por cento se conhecem. Quase todo mundo, em outras palavras, anda por aí bem certo de que se conhece enquanto, em silêncio, erra o alvo.

Essa distância é o verdadeiro tema deste texto. Autoconhecimento soa como algo fofo, dessas coisas que a gente colaria num mural de inspiração. Está mais perto do contrário. É a habilidade que decide se todas as suas outras habilidades vão chegar do jeito que você pretende, e é justo a que a maioria dos líderes supõe já dominar.

Duas formas de enxergar

O trabalho de Eurich traça uma linha que vale a pena guardar. Existem dois tipos distintos de autoconhecimento, e ser bom em um não diz nada sobre o outro.

O primeiro é interno: o quão claramente você entende seus próprios valores, suas reações, o que você quer, o que te tira do sério, no que você é realmente bom. É o olhar para dentro. É o que as pessoas costumam querer dizer com "conheça a si mesmo".

O segundo é externo: o quão certeiramente você entende a forma como você chega às outras pessoas. Não como você espera chegar. Como você chega de fato.

O surpreendente é que esses dois não andam juntos. Você pode ser profundamente reflexivo, escrever num diário toda manhã, conhecer seus gatilhos na ponta da língua, e ainda assim não fazer ideia de que a sua equipe te vive como frio ou controlador. Eurich encontrou toda uma categoria de gente assim. Fizeram o trabalho interno, então estão certos de que se conhecem, mas pularam por completo a metade externa. O resultado é uma pessoa que se sente bem examinada e que, para todos ao seu redor, está um pouco surda à realidade.

Para quem lidera, a metade externa é a que morde. Suas intenções moram na sua cabeça. Seu impacto mora nas outras pessoas. E elas só respondem ao segundo.

Por que ser promovido pode piorar isso

Aqui está a virada incômoda. Você poderia esperar que o autoconhecimento crescesse com a experiência e a senioridade. As evidências apontam para o outro lado.

A pesquisa de Eurich descobriu que líderes mais poderosos e mais experientes tendem a superestimar as próprias capacidades, e as pessoas ao redor muitas vezes enxergam uma distância maior, não menor. Por trás disso há um mecanismo simples. Quanto mais alto você sobe, menos gente se dispõe a te dizer a verdade. Seu cargo começa a falar por você. O feedback honesto seca justo quando você mais precisa dele, e você pode confundir o silêncio com concordância.

Assim o líder segue navegando, confiante, enquanto a imagem real vai sumindo de vista, caladinha. O poder não só sobe à cabeça. Ele também afina a informação que chega até a sua cabeça, para começar.

Quanto custa, e quanto vale

Quando falta autoconhecimento, o estrago não é dramático. É um imposto constante. As decisões são tomadas sobre uma versão lisonjeira dos fatos. O mesmo conflito se repete porque ninguém deu nome à parte que você desempenha nele. Gente boa vai embora por motivos que nunca chega a dizer em voz alta.

Quando ele está presente, a conta se inverte. Daniel Goleman, que colocou a inteligência emocional no mapa, posiciona o autoconhecimento emocional na base de toda a estrutura, a competência sobre a qual as outras são construídas. Um trabalho a partir do modelo dele, examinado pela consultoria Korn Ferry, descobriu que líderes fortes em autoconhecimento emocional tendiam a ser fortes também na maioria das outras competências de liderança, e que suas equipes funcionavam com alta energia e bom desempenho na grande maioria do tempo. Os líderes que não tinham isso tendiam a deixar um clima azedo atrás de si.

Isso bate com algo que quase todos já sentimos do lado de quem recebe. Os chefes para quem demos o nosso melhor trabalho raramente eram os mais brilhantes ou os mais certos de tudo. Eram os que conheciam as próprias bordas, os que conseguiam dizer "esse é um ponto fraco meu" sem vacilar, os que não obrigavam você a administrar os pontos cegos deles por cima do seu trabalho de verdade.

Como construir isso de verdade

Autoconhecimento não é uma personalidade que te entregam. É uma prática, e dá para construir. Algumas coisas que de fato fazem diferença:

• Pergunte "o quê", não "por quê". Essa é uma das descobertas mais úteis de Eurich. Quando algo dá errado e você se pergunta *por quê* (por que eu sou assim, por que reagi daquele jeito), você tende a entrar numa espiral de histórias e autojustificativa em vez de chegar à verdade. Troque por *o quê*. "O que estava acontecendo comigo naquele momento? O que essas situações têm em comum? O que eu quero fazer diferente?" As perguntas com *o quê* mantêm você olhando para a frente e travam a ruminação antes que ela comece.
• Vá buscar a visão de fora de propósito. A reflexão interna sozinha é uma câmara de eco. Você precisa de um pequeno número de pessoas dispostas a te dizer o que não é lisonjeiro, e precisa fazer com que seja seguro para elas fazerem isso. Escolha duas ou três em quem você confie. Pergunte algo específico, não "algum feedback?", mas "qual é uma coisa que eu faço que me torna mais difícil de trabalhar junto?". Depois fique com a resposta, em vez de se defender dela.
• Observe a sala, não só você mesmo. Seu impacto aparece no comportamento das outras pessoas. As pessoas ficam quietas quando você entra? Param de te trazer problemas? Explicam demais, ou correm para concordar? A sala é um espelho. Aprenda a lê-la.
• Dê nome aos seus padrões antes que eles te conduzam. Perceba as situações recorrentes que te tiram do centro, como certo tipo de resistência, ser interrompido, ou uma pessoa específica. Você não consegue administrar uma reação que não vê chegar. Dar nome a ela é metade do trabalho.
• Faça o feedback sobreviver. As pessoas só vão continuar te dizendo a verdade se isso correr bem para elas quando o fazem. Agradeça a quem te disse a coisa difícil, mesmo quando dói. Principalmente aí. A forma como você responde a um feedback honesto decide se você um dia vai receber um segundo.

Nada disso exige um retiro nem uma reforma de personalidade. São hábitos pequenos e repetíveis. A ideia não é chegar a um eu pronto e plenamente conhecido. Esse eu não existe. A ideia é impedir que a distância entre quem você acha que é e quem você realmente é continue crescendo no escuro.

Uma observação mais gentil antes de você sair caçando defeitos

Um alerta, porque este é o tipo de habilidade que pode azedar. O autoconhecimento serve para te deixar mais claro, não para te dar um porrete mais afiado para se bater. Se voltar a atenção para dentro produz, na maior parte, uma lista de tudo o que está errado em você, isso não é discernimento. É ruminação fantasiada de discernimento, e tende a deixar as pessoas mais ansiosas e menos eficazes, não mais.

A meta é honesta, não dura. Você está tentando se enxergar como um bom mentor te enxergaria: com clareza sobre as lacunas, mas, no fundo, do seu lado. Se a leitura interna que você faz de si mesmo anda implacavelmente punitiva há um tempo, ou se olhar para dentro te joga, de forma confiável, num lugar escuro, vale conversar sobre isso com um terapeuta. Autoconhecimento claro e autocompaixão não são opostos. Quem mais cresce costuma ter os dois.

Comece pequeno. Faça a uma pessoa uma pergunta honesta esta semana, e escute de verdade a resposta. É nisso que está todo o começo.

Fontes

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness