Você está sentando em cima disso há duas semanas. Alguém do seu time continua fazendo aquela coisa, e toda vez que acontece você diz para si mesmo que vai falar algo, e toda vez você não fala. A conversa se desenrola na sua cabeça e sempre termina mal. A pessoa se magoa, ou fica na defensiva, ou concorda com a cabeça e não muda nada. Então você espera. E quanto mais espera, mais grande e mais estranho tudo fica.
Se isso é familiar, você não está sozinho. Dar feedback é uma das tarefas mais evitadas em qualquer ambiente de trabalho, e isso quase nunca tem a ver com você estar certo ou não. Você pode estar completamente correto sobre o que precisa mudar e ainda assim ver a conversa explodir nas suas mãos. O problema raramente é o conteúdo. É a forma como é entregue, e o estado em que a outra pessoa está quando ouve.
Por que o feedback sincero costuma sair pela culatra?
Aqui vai algo que vale saber antes de abrir a boca. Para o cérebro, uma crítica vinda de alguém que importa para você é processada quase como uma ameaça física.
Pesquisadores do NeuroLeadership Institute explicam assim: somos altamente sensíveis a qualquer informação que pareça um golpe no nosso status ou na nossa posição dentro de um grupo, e quando essa ameaça é disparada, ela pode desligar exatamente o tipo de pensamento que você espera provocar. A pessoa na sua frente para de conseguir absorver aquelas palavras que você escolheu com tanto cuidado. Ela não está sendo difícil de propósito. O alarme interno dela está mais alto do que a sua voz.
Essa é a armadilha. Quanto mais direto e inesperado o seu feedback, mais chance de disparar esse alarme, e menor a chance de ele realmente ser absorvido. Você pode ganhar a discussão e perder a mudança de comportamento. Boa parte da habilidade de dar um bom feedback está justamente em manter a resposta de ameaça da outra pessoa baixa o suficiente para que ela consiga te escutar.
Nomeie o comportamento, não a pessoa
A mudança mais útil de todas é falar sobre o que alguém *fez*, não sobre quem essa pessoa *é*.
"Você é desorganizado" é um veredito sobre o caráter de alguém. Não há nada a fazer com isso além de discutir. "O material saiu às 23h da noite anterior à ligação com o cliente, então eu não tive tempo de revisar" é a descrição de algo específico que aconteceu. Um convida para uma briga. O outro convida para uma solução.
O Center for Creative Leadership criou uma estrutura simples e sólida em torno dessa ideia, e vale a pena adotar. Eles chamam de SBI, de Situação, Comportamento, Impacto:
- Situação. Ancore no momento específico. "Na reunião de ontem" é melhor do que "ultimamente" ou "você sempre". A vagueza é o que faz o feedback parecer um ataque de caráter, porque a outra pessoa não consegue apontar para o fato concreto e por isso assume que você está falando de tudo, sempre.
- Comportamento. Descreva o que você observou, tão objetivamente quanto uma câmera teria registrado. Fatos, não interpretações. "Você interrompeu a Priya duas vezes enquanto ela apresentava", não "você foi mal-educado".
- Impacto. Diga o que aconteceu como resultado, especialmente a parte que a pessoa não conseguiu ver. "A Priya não terminou o raciocínio dela, e seguimos em frente sem o único número que realmente precisávamos."
Essa última parte importa mais do que se imagina. Na maioria das vezes, a pessoa não tinha ideia de que seu comportamento causou o problema que você está descrevendo. Ela não estava sendo descuidada de propósito. Simplesmente não conseguia ver o rastro que suas ações deixaram. Quando você mostra o impacto em vez de proferir um julgamento, você entrega uma informação nova, não uma sentença para ser defendida.
Pergunte antes de afirmar
Existe um movimento que parece pequeno demais para importar, mas que muda toda a temperatura da conversa. Antes de entregar seu veredito, pergunte à pessoa qual é a leitura dela sobre a própria situação.
"Como você acha que foi a ligação com o cliente?" "Qual é a sua impressão de como o lançamento foi recebido?" Muitas vezes ela já sabe. As pessoas costumam estar mais conscientes dos próprios deslizes do que imaginamos, e quando é ela mesma quem nomeia o problema, não há ameaça a ser defendida, porque ninguém está atacando ninguém. Vocês estão analisando aquilo juntos.
Esse é um dos passos que os pesquisadores do NeuroLeadership recomendam, exatamente por isso. Perguntar primeiro entrega à outra pessoa um pouco de controle num momento em que ela, de outra forma, se sentiria impotente, e controle é uma das coisas que o cérebro busca ao decidir se vai tratar uma conversa como segura ou perigosa. Você não está sendo brando ao perguntar. Está baixando o alarme para que a conversa de verdade possa acontecer.
Aponte para frente, não só para trás
Um feedback que só reabre o passado não deixa a pessoa com nada nas mãos para fazer. Ela pode se sentir mal sobre ontem, mas não pode mudar ontem.
Por isso, gaste a maior parte da sua energia no que vem depois. Depois de nomear o comportamento e o impacto dele, vire-se junto com a pessoa em direção ao futuro. "Na próxima vez, o que ajudaria você a perceber isso mais cedo?" "É isso que eu gostaria de ver na próxima versão." O objetivo é que a pessoa saia com uma imagem clara e realizável de uma versão melhor, não apenas com uma imagem clara de onde ela falhou. Pessoas que sentem que têm um caminho real para melhorar tendem a melhorar. Pessoas que se sentem apenas julgadas tendem a se fechar ou se defender.
As condições que fazem tudo isso funcionar
Nenhuma dessas técnicas salva a conversa se a relação de base estiver fria. O feedback é absorvido na proporção da confiança sobre a qual ele é entregue.
A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou décadas estudando o que ela chamou de segurança psicológica: a sensação compartilhada, dentro de um time, de que é possível se manifestar, admitir um erro ou ouvir uma verdade difícil sem ser humilhado ou punido por isso. É fácil confundir isso com simpatia, e não é isso. Como coloca Amy Gallo, da HBR, segurança psicológica é exatamente o que torna a sinceridade possível. Os times que lidam melhor com feedback não são os que evitam atrito. São aqueles em que as pessoas confiam que o atrito está a serviço do trabalho, não sendo usado como arma contra elas.
Algumas coisas constroem essa confiança, nos pequenos momentos, bem antes de qualquer conversa difícil:
- Dê feedback com frequência, em situações de baixo risco, para que isso nunca seja um evento raro e assustador. Uma cultura onde pequenos ajustes acontecem o tempo todo nunca precisa organizar a temida Grande Conversa.
- Seja pelo menos tão específico ao elogiar quanto ao criticar. "Bom trabalho" não ensina nada. "O jeito como você diminuiu o ritmo da reunião para garantir que todo mundo entendesse a mudança foi exatamente o que precisávamos" mostra com precisão o que repetir.
- Pergunte como as pessoas preferem receber feedback, e lembre da resposta. Algumas querem ouvir na hora. Outras precisam de um dia. Respeitar isso é uma forma silenciosa de mostrar que você está do lado da pessoa.
- Assuma sua parte em voz alta. "Eu deveria ter apontado isso há duas semanas, essa é minha responsabilidade" te torna alguém seguro para ser sincero, e modela exatamente o comportamento que você espera ver.
E se a conversa for maior do que uma técnica?
Algumas conversas envolvem mais do que um prazo perdido. Se o desempenho de alguém despencou, se a pessoa parece estar enfrentando algo maior do que uma semana ruim, ou se a questão envolve conduta que afeta a segurança de outras pessoas, isso já não é mais uma conversa de orientação para ser resolvida sozinho. Envolva seu gestor ou o time de RH, e faça isso antes do que pareça confortável.
E fique atento ao momento em que aquilo que você está vendo não é, na verdade, uma lacuna de habilidades. Às vezes um problema de desempenho é a ponta visível de algo mais pesado acontecendo na vida de uma pessoa. Você não é a psicóloga ou o psicólogo dela, e não deve tentar ser. Mas pode ser um ser humano. Pode dizer que percebeu que as coisas parecem estar difíceis, que está do lado da pessoa, e que não há vergonha em buscar apoio de verdade. Depois, indique um caminho, um programa de apoio ao funcionário, um médico, um terapeuta, e deixe que os profissionais cuidem da parte que não é sua para carregar.
O objetivo do feedback nunca foi fazer alguém se sentir pequeno. Era ajudar essa pessoa a fazer um trabalho do qual possa se orgulhar, com você, num time onde a verdade é algo que se pode sobreviver. Acerte a entrega, e é isso que a conversa difícil realmente se torna: não um castigo, mas uma porta pela qual alguém pode atravessar.
Fontes
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)