أن تعرف حدود دورك

شخص في فريقك يمرّ بوقت عصيب. تراه بوضوح. الأداء تراجع، الكاميرا تبقى مغلقة، الحيوية المعتادة غابت، وفي عصر أحد الأيام يخبرك بأكثر مما توقّعت أن تسمعه. قد يبكي. قد يقول ما يلامس قلبك ويبقى فيه بعد انتهاء المكالمة.

ما تفعله بعد ذلك مهمّ. وما لا تفعله مهمّ أيضاً.

الغريزة التي تنتاب القائد الجيد في تلك اللحظة هي أن يتدخّل بالكامل. أن يحمل العبء عنه. أن يكون هو من يقدّم الحلّ النهائي. هذه الغريزة تنبع من مكان حقيقي وطيّب، وتستحق أن تبقى. لكن إن تُركت بلا ضبط، فإنها تقود إلى مكان لا يخدم أحداً: تتحمّل بصمت دوراً لم تُدرَّب عليه أبداً، ويستند الطرف الآخر إلى دعم من النوع الخاطئ، وينتهي بكما الحال أكثر تعثّراً من قبل.

معرفة حدود دورك ليست برودة. بل هي من أكثر ما يمكنك تقديمه لطفاً واحترافيةً.

أنت أهمّ مما تظنّ، وأقلّ مما تخشى

لنبدأ بحقيقة تفاجئ معظم الناس. دراسة كبيرة أجراها Workforce Institute التابع لـ UKG، شملت آلاف الموظفين في عشر دول، وجدت أن الناس قيّموا تأثير مديرهم على صحتهم النفسية بما يقارب تأثير شريك حياتهم، وأكبر من تأثير طبيبهم أو معالجهم النفسي. وذكر معظم العاملين في تلك الدراسة أن وظيفتهم هي العامل الأوحد الأكبر في كيفية شعورهم يوماً بعد يوم.

خذ لحظة لتستوعب هذا. الطريقة التي تدير بها اجتماعاً، أو توزّع بها مهلة، أو تتعامل بها مع خطأ، أو حتى مجرّد سؤالك عن حال أحدهم، لها ثقل حقيقي في حياته الداخلية. تأثيرك ليس وهماً. إنه موجود.

وهذا هو النصف الآخر، وعليك أن تحمل الاثنين معاً. هذا التأثير يمرّ عبر طريقة معاملتك للناس. لكنه لا يجعل منك طبيبهم النفسي. تستطيع أن تُشكّل أسبوع شخص ما دون أن تكون قادراً على معالجة اكتئابه، أو مساعدته على فهم حزنه، أو حمله خلال أزمة. هذه أدوار مختلفة، يقوم بها أشخاص مدرَّبون، والخلط بينها هو ما يوقع القادة الطيبين في المشكلة.

أين يقع الخط الفاصل تحديداً؟

المديرون الذين يحاولون أن يكونوا معالجين نفسيين يفعلون ذلك غالباً بأفضل نية وأقلّ تحضير. لا أحد منّا تقريباً مدرَّب على هذا. في مجلة Harvard Business Review، تقول الأخصائية النفسية Kiran Bhatti وأستاذ القيادة في كامبريدج Thomas Roulet بوضوح: لا ينبغي للمديرين أن يحاولوا أن يكونوا معالجين نفسيين. ما يمكنهم فعله هو نوع من الإسعاف الأولي النفسي، أي معرفة كيفية تهدئة شخص ما وطلب المساعدة، لا إجراء عملية جراحية.

فما الذي يقع فعلاً داخل دورك؟

• الانتباه. أنت غالباً أول من يلاحظ أن شيئاً ما ليس على ما يرام، لأنك ترى عمل الشخص وإيقاعه عن قرب.
• السؤال، ببساطة ودون ضغط. جملة مثل "لا تبدو على طبيعتك في الأيام الأخيرة، كيف حالك، بصدق؟" هي جملة كاملة وقوية.
• الاستماع دون التسرّع في إيجاد حلّ. معظم من يمرّون بضيق لا يطلبون منك أن تحلّ الأمر. يريدون فقط ألا يكونوا وحدهم معه للحظة.
• تعديل حجم العمل حيث تستطيع بشكل معقول. أسبوع أخف، مهلة مُؤجّلة، عبء أقلّ. هذا غالباً أكثر مساعدة ملموسة يمكنك تقديمها، وهو أمر يقع تماماً في نطاق مسؤوليتك.
• الإشارة إلى دعم حقيقي، ومتابعة الأمر. برنامج مساعدة الموظفين، الموارد البشرية، طبيب، مستشار، أو خط أزمات إن كان الأمر عاجلاً.

وما الذي يقع خارج دورك؟ التشخيص. إعطاء نصائح علاجية. أن تصبح الدعم النفسي اليومي الذي يعتمد عليه شخص ما بدلاً من الرعاية المتخصصة. الوعد بأنك ستحافظ على سلامته. تحمّل مسؤولية نتيجة لا تملك التحكّم بها. في اللحظة التي تتجاوز فيها هذا الحدّ، تكون قد توقفت عن القيادة وبدأت في أداء دور لا يمكن لأحد أن يقوم به بدلاً عن آخر.

لماذا يأتي تجاوز الحدود بنتيجة عكسية؟

يبدو الخيار الأكثر كرماً. لكنه نادراً ما يكون كذلك.

عندما تصبح المصدر الأساسي للدعم لدى شخص ما، فإنك تزاحم المساعدة التي قد تعالج فعلاً ما هو خاطئ. المستشار النفسي لديه تدريب وسرّية ومنهجية. أما أنت فلديك نيّة طيّبة وجدول مليء بأمور أخرى. الوقوف مكان المتخصّص، رغم النية الطيبة، قد يؤخّر بصمت اليوم الذي يحصل فيه الشخص على ما يحتاجه فعلاً.

وهناك أيضاً كلفة عليك، وليست صغيرة. الباحثون في مجال الاحتراق النفسي يشيرون إلى مجموعة من الأسباب المعتادة: عبء عمل زائد، تحكّم قليل، وتوقّعات غير واضحة أو متوسّعة حول ما هي وظيفتك أصلاً. تحمّل ضيق كل شخص كمسؤولية خاصة بك وأنت قد وقّعت على الثلاثة معاً في آنٍ واحد. العمل الذي هو فعلاً من مسؤوليتك لا يتقلّص ليفسح المجال. أنت فقط تحترق أسرع، وتقدّم انتباهاً أضعف لكل شخص، وفي النهاية لا يبقى لديك ما تقدّمه لمن يعتمدون عليك، في العمل أو في البيت.

العبء الذي لا يراه أحد هو الأثقل. المدير الذي يقرّر بصمت أنه الآن مسؤول عن إبقاء موظف متعثّر على قيد الصمود، يحمل ثقلاً لم يضعه أي وصف وظيفي، غالباً بصمت، وغالباً لأشهر.

كيف تبقى في نطاق دورك وتبقى إنساناً بعمق؟

الحدود والدفء ليسا نقيضين. أكثر القادة الذين رأيتهم اهتماماً هم أيضاً الأوضح فيما يخصّ ما هم هنا لفعله وما لا يفعلونه. بعض الأمور التي تساعد:

قل بصوت مسموع ما يمكنك تقديمه. جرّب شيئاً كهذا: "أنا لست مستشاراً نفسياً، وسأكون مقصّراً في حقك إن تصرّفت كأنني كذلك. ما يمكنني فعله هو أن أضمن أن حجم عملك مُحتمَل، وأن أساعدك في إيجاد من هو مدرَّب فعلاً على هذا. هل نفعل الأمرين معاً؟" ذِكر الحدّ بوضوح مُطمئن، لا رافض. إنه يخبر الشخص أنك تأخذ حالته بجدّية كافية لتريد إيصاله إلى المساعدة الصحيحة.

اعرف مسارات الإحالة قبل أن تحتاجها. اعرف اليوم كيف يعمل برنامج مساعدة الموظفين، وما يمكن للموارد البشرية أن تفعله وما لا يمكنها، وأي موارد أزمات ستوجّه إليها شخصاً في حالة طارئة. التخبّط في هذا في لحظة صعبة يزيد الأمور سوءاً. جهوزيتك المسبقة تتيح لك أن تكون هادئاً ومفيداً عند الحاجة.

تابع دون أن تتولّى الأمر بالكامل. سؤال قصير بعد بضعة أيام مثل "هل تمكّنت من التواصل مع أحد؟ هل هناك شيء يمكنني تعديله من جانبي؟" يُظهر أنك لم تنسَ، دون أن تجعل نفسك الخطّة بأكملها. الهدف أن تكون جسراً إلى الدعم، لا الدعم نفسه.

راقب مقياسك الخاص. إن كنت تفقد نومك بسبب مشاكل أحد أعضاء فريقك، أو تُعيد تشغيل المحادثات في رأسك ليلاً، أو تشعر أنك مسؤول شخصياً عن سلامته، فهذه إشارتك أنك تجاوزت حدود دورك. تحدّث إلى مديرك، أو الموارد البشرية، أو مستشارك النفسي. الاهتمام بنفسك هنا ليس أنانية. بل هو ما يحافظ على قدرتك على القيادة أصلاً.

اعتبر الإحالة نجاحاً، لا فشلاً. مساعدة شخص على الوصول إلى مختصّ هي الفوز. إنها أكثر شيء نافع ستفعله في كل هذا الموقف. إن أوصل المدير موظفاً متعثّراً إلى رعاية حقيقية ومدرَّبة، فقد أدّى دوره بشكل مثالي تماماً.

متى يكون الأمر واضحاً أنه يتجاوز قدرتنا جميعاً؟

بعض اللحظات تتطلّب أكثر من إحالة وأسبوع أخفّ. إن أخبرك أحدهم أنه يفكّر في إنهاء حياته، أو كان لديك سبب جدّي للخوف على سلامته، فهذا لم يعد يتعلّق بالأداء الوظيفي، وقد تجاوز بكثير ما يمكن لأي مدير التعامل معه بمفرده. بقِ معه، تعامل مع الأمر بجدّية، وأوصله إلى مساعدة طارئة أو خطّ أزمات فوراً. أدخل الأشخاص والموارد التي أعدّتها منظّمتك تحديداً لهذا. لا يتوجّب عليك أن تعرف الكلمات الصحيحة. يكفي فقط أن لا تتركه وحيداً مع هذا، وأن تُدخل شخصاً مدرَّباً بسرعة.

الراحة الكامنة في كلّ هذا حقيقية إن سمحت لها بالدخول. لم يكن مطلوباً منك أبداً أن تكون كلّ شيء لكل من تقودهم. المطلوب منك أن تكون حضوراً ثابتاً ونبيلاً، ينتبه، ويهتمّ بما يكفي ليكون صادقاً حول حدوده، ويعرف كيف يُشير إلى مساعدة أكبر منه. افعل ذلك، وستكون قد قدّمت أكثر مما يحصل عليه معظم الناس من رئيسهم في العمل. وستكون أيضاً قد حافظت على ما يكفي من نفسك لتستمرّ في فعل ذلك غداً.

المصادر

• SHRM، Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review، Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review، What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology، Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review