দ্রুত পরামর্শ
- একটা অকেজো মিটিং বাদ দিন আর সেটা বলুন।
- চিয়ারলিডিংয়ের বদলে সৎ, স্থির সংযম দিন।
- একটা ছোট কথা রাখুন, তারপর আরেকটা।
আপনি সাধারণত নাম দেওয়ার আগেই এটা টের পান। যে মিটিং আগে দীর্ঘ চলত কারণ মানুষের কাছে আইডিয়া থাকত, সেটা এখন তাড়াতাড়ি শেষ হয় কারণ কারও কাছে নেই। উত্তরগুলো ছোট হয়ে আসে। ক্যামেরা বন্ধ থাকে। যে আগে পাল্টা যুক্তি দিত সে চুপ হয়ে যায়, আর সেই নীরবতা পাল্টা যুক্তির চেয়েও খারাপ। এখনও কেউ ছেড়ে যায়নি, কিন্তু গেলেও আপনি অবাক হতেন না।
ওই নুয়ে পড়ার একটা নাম আছে। এটা মনোবল, আর আপনার নেতৃত্বে থাকা একটা দলে যখন এটা পড়ে যায়, তা আপনার ওপর একটা বিশেষ ভাবে এসে পড়ে। আপনার এটা ঠিক করার কথা। আপনি সম্ভবত নিজেও ক্লান্ত, হয়তো একটু নিরুৎসাহও, আর মোটেও নিশ্চিত নন যে একটা চনমনে ইমেল এটাকে আরও খারাপ করা ছাড়া কিছু করবে। করবে না। তাই আসুন কথা বলি আসলে কী সাহায্য করে তা নিয়ে।
প্রথম যে জিনিসটা জানা দরকার তা হলো, নিচু মনোবল খুব কমই মানুষ নিয়ে। এটা সাধারণত পরিস্থিতি নিয়ে। আর এই মুহূর্তে পরিস্থিতি কয়েক বছর আগের চেয়ে সত্যিই কঠিন।
আপনার দল কেন এত ক্লান্ত
নেতারা যে সমান-হয়ে-যাওয়া অনেকটা দেখছেন, তার পেছনে একটা সত্যিকারের পরিবর্তন আছে, আর সেটা কারও মনগড়া নয়। মাঝেমধ্যের বড় ঝাঁকুনির বদলে কাজ হয়ে দাঁড়িয়েছে ক্রমাগত পরিবর্তনের একটা স্রোত।
Gartner-এর গবেষকরা, Harvard Business Review-তে লিখে, দেখেছেন গড় একজন কর্মী এক বছরে দশটা পরিকল্পিত প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের ভেতর দিয়ে গিয়েছে, ২০১৬ সালে যা ছিল দুটো। দশটা। একটা রি-অর্গ, একটা নতুন টুল, একটা নতুন কৌশল, একটা নতুন ম্যানেজার, একই কাজ মাপার একটা নতুন উপায়—একটার পর একটা গাদা হয়ে, মাঝে সেরে ওঠার সময় ছাড়া। প্রতিটা একা হয়তো ঠিকই থাকত। একসঙ্গে এরা মানুষকে এমনভাবে ক্ষইয়ে দেয় যা বাইরে থেকে অনেকটা উদাসীনতার মতো দেখায়।
গবেষকরা একে বলেন পরিবর্তন-ক্লান্তি, আর এটা একটা নির্দিষ্ট জিনিস করে। এটা মানুষকে রাগায় না। এটা তাদের সতর্ক করে তোলে। তারা আবেগগতভাবে বিনিয়োগ করা বন্ধ করে দেয় কারণ বিনিয়োগ করা আর নিরাপদ মনে হয় না। আপনি একটা প্রজেক্টে নিজেকে ঢেলে দেবেন কেন যখন আগের তিনটে আপনার নিচ থেকেই রি-অর্গানাইজ হয়ে গেছে? আপনি যে সতর্কতাটাকে নিচু মনোবল ভাবছেন, তা প্রায়ই স্রেফ মানুষ নিজেদের আরও একটা হতাশা থেকে রক্ষা করছে।
এই পার্থক্যটা মনে রাখা সাহায্য করে। আপনার দল সম্ভবত পরোয়া করা বন্ধ করেনি। তারা এই বিশ্বাসটা করা বন্ধ করেছে যে পরোয়া করার পুরস্কার মিলবে। এ দুটো আলাদা সমস্যা, আর দ্বিতীয়টা নিয়ে আপনি আসলেই কিছু করতে পারেন।
চিয়ারলিডিংয়ের তাড়না ঠেকান
মনোবল পড়ে গেলে প্রতিফলিত প্রতিক্রিয়া হয় এর দিকে শক্তি ঠেলে দেওয়া। দলকে চাঙা করো। সবাইকে মিশনের কথা মনে করিয়ে দাও। সামনের রাস্তা কত উত্তেজক তা নিয়ে বলো।
এটা প্রায় কখনোই কাজ করে না, আর কেন তা বোঝার মতো। যে মানুষ ক্ষয়ে গেছে, তারা জোর-করা আশাবাদকে উৎসাহ হিসেবে অনুভব করে না। তারা এটাকে এই প্রমাণ হিসেবে অনুভব করে যে আপনি তাদের দেখছেন না। "এটা উত্তেজক" আর "আমি নিঃশেষ"-এর মাঝের ফাঁকটা তাদের জানায় আপনি হয় খবর রাখেন না, নয়তো তাকাতে চান না, আর দুটোই আরও সরে যাওয়ার কারণ।
আরও একটা নীরব ব্যাপারও চলছে। মেজাজ মানুষের মধ্যে চলে যায় আমরা চাই বা না-চাই, আর একটা দল তার নেতাকে নেতা যতটা ভাবেন তার চেয়ে গভীরভাবে লক্ষ করে। আপনি যদি আড়ালে নিঃশেষ অবস্থায় চলছেন আর সামনে উৎসাহের অভিনয় করছেন, মানুষ গরমিলটা টের পায় এমনকি যখন তারা তা ভাষায় বলতে পারে না। আপনার আসল অবস্থা ফাঁক গলে বেরিয়ে আসে। একটা নিরুৎসাহ দলকে যা স্থির করে তা একজন উচ্ছ্বসিত হওয়ার ভান করা নেতা নয়। বরং একজন নেতা যে মুহূর্তটা নিয়ে সৎ আর তবু ভেতরে শান্ত।
আপনাকে চনমনে হতে হবে না। আপনাকে স্থির হতে হবে। এ দুটো এক জিনিস নয়, আর আপনার দল বুঝতে পারে আপনি কোনটা দিচ্ছেন।
এটা খোলাখুলি বলুন
শুরুতে আপনার করতে পারা সবচেয়ে কাজের একটা জিনিস সেটাও যা বেশিরভাগ নেতা বাদ দেন। যা সত্যি তা বলুন।
Harvard-এর Amy Edmondson, যিনি দলগুলোকে কঠিন কাজ করতে সক্ষম করে কী, তা নিয়ে কয়েক দশক গবেষণা করেছেন, এমন একটা জিনিসের দিকে আঙুল তোলেন যাকে তিনি বলেন সাইকোলজিক্যাল সেফটি। এটা এই সাঝা অনুভূতি যে আপনি কথা বলতে পারেন, একটা সংগ্রাম স্বীকার করতে পারেন, বা "এটা কাজ করছে না" বলতে পারেন শাস্তির ভয় ছাড়াই। তাঁর গবেষণা দেখেছে এটা ঠিক তখনই সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ যখন কাজ অনিশ্চিত আর চাপ বেশি। যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করা একটা দল সৎ হতে পারে আর মানিয়ে নিতে পারে। কেমন দেখাচ্ছে তা সামলাতে ব্যস্ত একটা দল পারে না।
নিচু মনোবল নীরবতায় ভালো জন্মায়। প্রত্যেকে আড়ালে সন্দেহ করে বাকি সবাই বুঝি ঠিক আছে, তাই কেউ স্বীকার করে না সে নেই, আর গোটা দল একটা আত্মবিশ্বাসের অভিনয় করে যা তাদের কেউই অনুভব করে না। আপনি আগে গিয়ে এটা ভাঙেন। যে নেতা সরলভাবে বলতে পারেন, "গত কয়েক মাস একটা ঘানি ছিল, আর মনে হয় আমরা এটা নিয়ে সৎভাবে কথা বলিনি," তিনি গোটা দলকে অভিনয় থামানোর অনুমতি দেন। সেই অনুমতিই প্রায়ই সেই স্বস্তি যার জন্য মানুষ অপেক্ষা করছিল।
কয়েকটা জিনিস এটাকে উল্টো ফল না দিয়ে পৌঁছাতে সাহায্য করে:
- আপনি যা নির্ণয় করেছেন তা নয়, যা লক্ষ করেছেন তা বলুন। "ইদানীং ব্যাপারটা ভারী লাগছে" একটা সাড়া ডাকে। "তোমরা সবাই যেন মন উঠিয়ে নিয়েছ" একটা ঝগড়া শুরু করে।
- তারপর কথা থামান আর শুনুন। এটার নাম ধরার মানে একটা দরজা খোলা, একটা বক্তৃতা দেওয়া নয়। আপনি নীরবতাটা ভরে দিলে, এইমাত্র খোলা দরজাটা বন্ধ করে দিলেন।
- যা দিতে পারবেন না তার প্রতিশ্রুতি দেবেন না। "আমি এই সব ঠিক করব" একটা ফাঁদ। "আমি এটা বুঝতে চাই, আর আমি সত্যিই যা পারি তা করব" এমন কিছু যার পেছনে আপনি দাঁড়াতে পারেন।
আপনি একটা কথোপকথনে গোটা মেজাজটা সমাধান করতে চাইছেন না। আপনি চাইছেন এটাকে বলার মতো করে তুলতে। একটা দল একবার ক্লান্ত থাকা নিয়ে কথা বলতে পারলে, তা আর লুকিয়ে রাখতে হয় না, আর লুকানোটাই সবচেয়ে দামি পড়ে।
কাজটাকে আবার সম্ভব মনে করান
সমস্যাটার নাম ধরা আপনাকে সততা এনে দেয়। এটা নিজে নিজে শক্তি ফিরিয়ে আনে না। তার জন্য মানুষের আবার কিছুটা আঁকড়ে ধরা অনুভব করা দরকার, আর সেই আঁকড়ে ধরার সবচেয়ে দ্রুত পথ সাধারণত তাদের জগৎটাকে একটু ছোট আর একটু স্পষ্ট করা।
মানুষ যখন পিষে যাওয়া বোধ করে, প্রায় সবসময় দুটো জিনিস অনুপস্থিত: নিয়ন্ত্রণের একটা বোধ আর আসলে কী আশা করা হচ্ছে তার একটা স্পষ্ট ছবি। Mayo Clinic, কাজের বার্নআউট নিয়ে তার পরামর্শে, দুটোকেই মূল চালিকাশক্তি হিসেবে তালিকাভুক্ত করে, পাশাপাশি এমন কাজের চাপ যা মানুষের পাওয়া সময় ও সহায়তাকে ছাড়িয়ে যায়। আপনি সবসময় কাজের চাপ কমাতে পারবেন না। আপনি প্রায় সবসময় নিয়ন্ত্রণ আর স্পষ্টতা নিয়ে কিছু করতে পারেন।
এটা সাধারণত আপনার আশার চেয়ে কম নাটকীয় দেখায়, যা ভালো খবর।
- কিছু একটা বাদ দিন। একটা কাজ, একটা মিটিং, একটা রিপোর্ট যা কেউ পড়ে না—খুঁজে বের করে বাদ দিন। খোলাখুলি। একটা সত্যিকারের ভার সরিয়ে নেওয়া একটা সুবিধা যোগ করার চেয়ে মনোবলের জন্য বেশি করে, কারণ এটা প্রমাণ করে আপনি ঠিক জিনিসের দিকে মন দিচ্ছেন।
- একটা স্পষ্ট জয় বেছে নিন। সবকিছু থমকে গেছে মনে হলে, পরের দুই সপ্তাহের জন্য একটা একক, শেষ-করা-যায় এমন লক্ষ্যের নাম দিন আর সেটা সত্যিই পৌঁছাতে দলের সময় আগলে রাখুন। একটা জিনিস শেষ করা মানুষকে মনে করায় তারা এখনও পারে।
- একটা সিদ্ধান্ত ফিরিয়ে দিন। দলকে কীভাবে কিছু একটা সামলাবে তা বেছে নিতে দিন, ফরমান না দিয়ে। নিয়ন্ত্রণের একটা ছোট ফিরিয়ে দেওয়াও একটা ক্লান্ত দলকে নিঃশেষ করা অসহায়ত্বের বিরুদ্ধে সরাসরি ঠেলে।
- এখন কী গুরুত্বপূর্ণ তা নির্দিষ্ট করে বলুন। ক্রমাগত পরিবর্তনের একটা মৌসুমে "সবকিছু করো" পড়ে "কিছুই নিরাপদ নয়" হিসেবে। এই মাসে কী গোনায় ধরা হবে, আর কী তারা ছেড়ে দিতে পারে, তা স্পষ্ট করে বলা একটা সত্যিকারের দয়া।
এর কোনোটাই চটকদার নয়। ওটাই উদ্দেশ্য। যারা বড় বড় উদ্যোগ আসতে আর যেতে দেখেছে, তারা আরেকটা বড় উদ্যোগে নড়ে না। তারা নড়ে এমন একজন নেতায় যে চুপচাপ একটা বাধা সরিয়ে দেয় আর সেটা মন থেকেই বলে।
আস্থা ধীরে ফিরে আসে, তারপর হঠাৎ করে
এই অংশটা আপনার কাছ থেকে সবচেয়ে বেশি চায়, কারণ এটা ধৈর্য চায়।
একটা দলের আস্থা একদিনে নিঃশেষ হয়নি, আর একটা ভালো মিটিংয়ে তা আবার ভরবে না। Edmondson আর তাঁর সহলেখক Tomas Chamorro-Premuzic, নিচু-মনোবলের দলকে আবার চাঙা করা নিয়ে Harvard Business Review-তে লিখে, এমন একটা পয়েন্ট তোলেন যা কম মূল্যায়ন করা সহজ: যা শক্তি ফিরিয়ে গড়ে তোলে তা একটা একক অনুপ্রেরণামূলক অঙ্গভঙ্গি নয়, বরং কথা রাখার একটা স্থির ছক। যাদের হতাশ করা হয়েছে, তারা দেখছে আপনার কথা আর কাজ মেলে কিনা, আর তারা মিনিট নয়, সপ্তাহ ধরে দেখছে।
এই কারণেই চনমনে বক্তৃতা ব্যর্থ হয় আর ছোট রাখা প্রতিশ্রুতি কাজ করে। আপনি যদি বলে থাকেন একটা মিটিং বাদ দেবেন, পরের সপ্তাহে মিটিংটা সত্যিই উধাও হতে হবে। আপনি যদি সততা চেয়ে থাকেন, প্রথম যে মানুষটা সৎ হবে তাকে শাস্তি পেয়ে নয়, বলে স্বস্তি পেয়ে ফিরতে হবে। এর প্রতিটা মুহূর্ত একটা ছোট পরীক্ষা, আর আপনার দল হিসেব রাখছে তারা চাক বা না-চাক।
যার মানে আপনার কাছে সবচেয়ে শক্তিশালী জিনিসটা একটা বাক্য নয়। এটা পুনরাবৃত্তি। একই শান্তি, একই সততা, একই কথা-রাখা, বারবার দেখানো যতক্ষণ না মানুষ যথেষ্ট নিশ্চিন্ত হয়ে বিশ্বাস করে যে এটা সত্যি। দীর্ঘ একটা সময় মনে হতে পারে কিছুই বদলাচ্ছে না। তারপর একদিন কেউ আবার একটা আইডিয়া এগিয়ে দেয়, বা মিটিং দীর্ঘ চলে কারণ মানুষের বলার কিছু আছে, আর আপনি বোঝেন আপনি দেখার আগেই ঘরটা ফিরে এসেছে। সাধারণত এভাবেই হয়। ধীর, ধীর, ধীর, তারপর একটা মোড়।
কঠিন অংশটা হলো ওই ধীর পর্বের মধ্য দিয়ে অবিচল থাকা, বিশেষ করে যখন আপনিও নিরুৎসাহ। যা আমাদের সেই জিনিসটায় নিয়ে আসে যা নেতারা সবচেয়ে বেশি বাদ দেন।
নেতারও যত্ন নিন
এর একটা অংশ বাদ দেওয়া সহজ, আর এটা গুরুত্বপূর্ণ: একটা খালি ট্যাঙ্ক থেকে আপনি একটা দলে স্থিতি ঢালতে পারবেন না।
কঠিন পর্বে নেতারা একটা অদ্ভুত দ্বিগুণ ভার বহন করেন। আপনি দল থেকে ওপরে আসা নিরুৎসাহ আর ওপর থেকে নিচে আসা চাপ দুটোই শুষছেন, প্রায়ই নিজের খুব সামান্য সহায়তা নিয়ে। ওই অবস্থানটা নিঃশেষকর, আর এখানেই অনেকটা নীরব বার্নআউট আসলে শুরু হয়। আপনি যদি ছোট জিনিসে খেঁকিয়ে উঠছেন, যে কাজটা আগে ভালোবাসতেন সেটাকে ভয় পাচ্ছেন, বা সত্যিই পরোয়া করেন এমন মানুষ নিয়ে নিষ্ঠুর বোধ করছেন—এগুলো চরিত্রের দোষ নয়। এগুলো Mayo Clinic-এর বর্ণনা করা প্রাথমিক লক্ষণ, আর এগুলো জোরে ঠেলার নয়, নিজের জন্য কিছু সহায়তা নেওয়ার সংকেত।
স্থিতি একটা সম্পদ, আর সম্পদ ফুরিয়ে যায়। নিজের সেরে ওঠার একটু আগলে রাখুন, দলের বাইরে এমন কাউকে খুঁজে নিন যার কাছে সৎ হতে পারেন, আর নিজের অবস্থাকে কাজ থেকে একটা মনোযোগের বিচ্যুতি নয়, কাজের একটা অংশ হিসেবে দেখুন। আপনি যে শান্তি দিতে চাইছেন, তা কোথাও থেকে আসতে হবে।
যখন এটা মনোবলের চেয়ে বড়
দলের শক্তিতে বেশিরভাগ পতন সততা, একটা হালকা ভার, আর একটু সময় পেলে সাড়া দেয়। কিছু দেয় না, আর পার্থক্যটা জানা মূল্যবান।
আপনার দলের কেউ যদি ক্লান্তি পেরিয়ে আরও ভারী কিছুতে ডুবে যাচ্ছে বলে মনে হয়—পুরোপুরি গুটিয়ে যাওয়া, হতাশ বা বোঝা হয়ে যাওয়ার মতো কথা বলা, বা আপনাকে দুশ্চিন্তায় ফেলে এমনভাবে ভেঙে পড়া—সেটা আর মনোবলের প্রশ্ন নয়। সেটা একজন মানুষ যার সত্যিকারের সাহায্য দরকার হতে পারে। আপনাকে একজন কাউন্সেলর হতে হবে না আর চেষ্টাও করবেন না। আপনি যা করতে পারেন তা হলো লক্ষ করা, আড়ালে আর আলতো করে খোঁজ নেওয়া, আর তাদের আপনার প্রতিষ্ঠানের সহায়তা-সম্পদ বা একজন মানসিক-স্বাস্থ্য পেশাদারের দিকে দেখানো। কেউ যদি কখনও বিপদে আছে বলে আপনার মনে হয়, একে জরুরি হিসেবে নিন আর তাদের তখনই সংকটকালীন সহায়তায় যুক্ত করুন।
আপনার নিজের ক্ষেত্রেও একই কথা। আপনি যা-ই করুন, বয়ে বেড়ানো ভারটা যদি আর হালকা হওয়া বন্ধ করে দেয়, সেটা একজন ডাক্তার বা থেরাপিস্টের সঙ্গে কথা বলার মতো। নিজে চুপচাপ ডুবতে ডুবতে একটা নিরুৎসাহ দলকে নেতৃত্ব দেওয়া কারও কাজে আসে না, সবচেয়ে কম আসে যারা আপনার ওপর নির্ভর করছে তাদের।
একটা দলের শক্তি প্রায় সবসময়ই ফিরে আসে। এটা তত দ্রুত ফিরে আসে যত দ্রুত দায়িত্বে থাকা মানুষটা সৎ থাকল, স্থির থাকল, আর কেউ যে ভবিষ্যৎ বিশ্বাস করার জায়গা পায়নি তা বিক্রি না করে পরের কয়েক সপ্তাহকে পার-হওয়া-যায় এমন মনে করাল। বেশিরভাগ দিন গোটা কাজটাই এটুকু। সেই শান্তিটা হোন যা তারা নিজেদেরটা ফিরে আসা পর্যন্ত ধার নিতে পারে।
সূত্র
- Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action