আতঙ্ক না ছড়িয়ে পরিবর্তনের নেতৃত্ব

স্লাইড ডেক শেষ করার আগেই রিঅর্গের খবর ফাঁস হয়ে যায়। একটা ফান্ডিং রাউন্ড ভেস্তে যায়। এমন একটা মিটিংয়ে একটা মার্জার ঘোষণা হয়ে যায় যা আর ফিরিয়ে নেওয়া যায় না। যে আকারেই হোক, একটা নির্দিষ্ট মুহূর্ত আছে যা প্রতিটি নেতা চেনে: যে মুহূর্তে মানুষ বুঝে যায় জিনিসগুলো বদলাতে চলেছে, আর তারা ঘুরে আপনার দিকে তাকায়।

সেই আধ-সেকেন্ডে তারা আসলে আপনাকে পড়ছে তথ্যের জন্য। মেমোর মধ্যে যে তথ্য, সেটা নয়। অন্য ধরনের তথ্য। এটা কি বাঁচার মতো? আমরা কি ঠিক আছি? আমার কি ভয় পাওয়া উচিত? আপনি মুখ খোলার অনেক আগেই আপনার মুখ আর কণ্ঠ দিয়ে সেই প্রশ্নের জবাব দিয়ে দেন, আর আপনার জবাবটা ছড়িয়ে পড়ে।

পরিবর্তনের নেতৃত্বের এই কঠিন অংশটাই চেঞ্জ-ম্যানেজমেন্ট চেকলিস্টগুলো এড়িয়ে যায়। আপনার একটা নিখুঁত রোলআউট পরিকল্পনা থাকতে পারে আর তবুও আপনার পেছনে আতঙ্কের একটা ঢেউ রেখে যেতে পারেন, কারণ পরিকল্পনাটাই একমাত্র জিনিস নয় যা মানুষ শুষে নেয়। তারা আপনার অবস্থা শুষে নেয়। আর সত্যিকারের পরিবর্তনে আপনার অবস্থা প্রায়ই একটা গোলমাল, যেটা ন্যায্য। কাজটা হলো বাইরে স্থির থাকতে শেখা যখন আপনি ভেতরে এখনো নিজেকে গুছিয়ে নিচ্ছেন, আর সেটা কাউকে মিথ্যা না বলে করা।

কেন আপনার আতঙ্ক আপনার পরিকল্পনার চেয়ে দ্রুত ছড়ায়

মেজাজ যে সংক্রামক এই অনুভূতির পেছনে শক্ত গবেষণা আছে। ওয়ার্টনের অধ্যাপক সিগাল বারসেড তাঁর সারা জীবন গবেষণা করেছেন যাকে তিনি বলতেন emotional contagion বা আবেগের সংক্রমণ—যেভাবে অনুভূতি এক মানুষ থেকে আরেক মানুষে চলে যায়, বেশিরভাগ সময় কারও সচেতনভাবে তা চালান না করেও। আমরা একে অপরের আবেগিক অবস্থা সেভাবেই তুলে নিই যেভাবে একটা টান তুলে নিই—সুর, গতি, ভঙ্গি, চোয়ালের টান দিয়ে। বারসেডের গবেষণায় উঠে এসেছে, এর বেশিরভাগই অমৌখিকভাবে ছড়ায়। কথাগুলো বার্তার একটা ছোট অংশ মাত্র।

দুটো জিনিস এটাকে আপনি যখন নেতৃত্ব দেন তখন বিপুলভাবে গুরুত্বপূর্ণ করে তোলে। মানুষ যাকে দায়িত্বে দেখে তাকে একজন সমকক্ষের চেয়ে অনেক বেশি গভীরভাবে লক্ষ করে, তাই আপনার মেজাজের নাগাল একজন সহকর্মীর মেজাজের চেয়ে বেশি। আর ইতিবাচক ও নেতিবাচক উভয় অনুভূতি ছড়ালেও, কর্মক্ষেত্র নেতিবাচকটাকে বাড়িয়ে তোলে। উদ্বেগ একটা অগ্রিম সুবিধা পায়।

তাই কল্পনা করুন কী ঘটে যখন আপনি পরিবর্তন নিয়ে নিজের ব্যক্তিগত ভয় বুকে নিয়ে অল-হ্যান্ডসে ঢোকেন। আপনি সেটা ধরে রাখতে পারেন না। আপনি সেটা সম্প্রচার করেন। আপনার দ্রুত কথা, কাঁধের টান, বারবার ফোনের দিকে তাকানো—সবকিছু এমন এক ঘরভরা মানুষের মধ্যে পড়া হয়, ছড়ানো হয় আর বহুগুণ হয় যারা ইতিমধ্যেই নার্ভাস ছিল। আপনি তাদের জানাতে চেয়েছিলেন। আপনি তাদের সংক্রমিত করলেন।

উল্টো দিকটাই আসল কাজ। আপনি যখন সত্যিই স্থির হয়ে ঢোকেন, আপনি মানুষকে ধার নেওয়ার মতো কিছু দেন। আপনি শান্ত বলে তারা এক ধাপ শান্ত হয়, আর একটা শান্ততর ঘর ভালো সিদ্ধান্ত নেয়, ভালো প্রশ্ন করে, আর পরে করিডোরে কম ক্ষতি করে। আপনার ধৈর্য কোনো সাজসজ্জা নয়। এটা ভার বহনকারী।

শান্ত আর নীরব এক জিনিস নয়

এখানেই অনেক সদুদ্দেশ্য নেতা ভুল করেন। তারা শোনে "আতঙ্ক ছড়িয়ো না" আর সিদ্ধান্ত নেয় উত্তরটা হলো কম বলা। তাস বুকের কাছে ধরে রাখা। হাসিমুখে আশ্বস্ত করা। সব নিশ্চিত না হওয়া পর্যন্ত কাউকে কিছু না বলা।

এটা উল্টো ফল দেয়, আর একটা নির্দিষ্ট উপায়ে দেয়। মানুষ টের পায় কখন কিছু একটা ভুল। একটা তথ্যের শূন্যতা শান্ত হিসেবে পড়া হয় না। এটা পড়া হয় একটা ধামাচাপা হিসেবে, আর সেই নীরবতায় সবাই তাদের সবচেয়ে খারাপ অনুমানটা ঢেলে দেয়। গুজব সবসময় সত্যের চেয়ে ভয়ংকর, কারণ গুজব ভয় দিয়ে গড়া আর তার কোনো ধার নেই। আটকে রাখা উদ্বেগ কমায় না। এটা কেবল উদ্বেগকে আকার দেওয়ার আপনার ক্ষমতাটা সরিয়ে নেয়।

লক্ষ্য এটা নয় যে সব ঠিক আছে এমন ভাব দেখানো। প্রায়ই সব ঠিক থাকে না, আর উল্টোটা ভান করা সেই আস্থা পুড়িয়ে ফেলে যা আসলে জিনিসটা পার করতে আপনার দরকার হবে। লক্ষ্য হলো সত্য তথ্যের একটা স্থির উৎস হওয়া, এমনকি সত্য তথ্যটা অসম্পূর্ণ বা কঠিন হলেও।

যেসব গবেষক সত্যিকারের উত্তাল পরিবেশে পরিবর্তন নিয়ে গবেষণা করেন তারা বারবার এর একটা সংস্করণে এসে পৌঁছান। *Harvard Business Review*-তে লিখে মিকায়েলা কেরিসি আর জুলিয়া ডিবেনিগনো, যারা কোভিডের বিশৃঙ্খলার সময় হাসপাতালগুলো কীভাবে পরিবর্তন চালিয়েছিল তা নিয়ে গবেষণা করেছিলেন, দেখেছিলেন ছোট জয় আর নিঃশব্দ জোট গড়ার সেই চিরাচরিত ধীর-আর-স্থির কৌশল সত্যিকারের সংকটে খাপ খায় না। উত্তাল মুহূর্তগুলোই ঠিক সেই সময় যখন মানুষ পরিবর্তনের প্রতি সবচেয়ে উন্মুক্ত থাকে, আর যেসব নেতা পরিস্থিতিটার নাম স্পষ্ট করে বলেন আর স্বচ্ছতা নিয়ে এগোন তারা পা টিপে চলা নেতাদের চেয়ে ভালো করেন। সততা আর দৃঢ়তা, প্রশান্তি-দেওয়া ঝাপসা ভাব নয়, এগুলোই একটা ভীত দলকে স্থির করে।

অ্যালার্ম না বাজিয়ে কঠিন পরিবর্তন কীভাবে পৌঁছে দেবেন

এর কোনোটার জন্য কোনো বিশেষ স্বভাবের দরকার নেই। এটা এক গুচ্ছ আচরণ যা আপনি বেছে নিতে পারেন, আর এর বেশিরভাগটাই ঘটে আপনি যখন আসলে মানুষকে বলছেন তার আগে আর সেই মুহূর্তের মধ্যে।

কাউকে স্থির করার আগে নিজেকে স্থির করুন

আপনার কাছে যে শান্তি নেই তা আপনি বিলিয়ে দিতে পারবেন না। কথা বলার আগে, নিজের স্নায়ুতন্ত্রকে অ্যালার্ম থেকে বের করার জৌলুসহীন শারীরিক কাজটা করুন। কয়েকটা ধীর নিঃশ্বাস ছাড়ুন। পা মেঝেতে। কাঁধ আর কণ্ঠের টান আলগা করুন। এটা কোনো নরম বাড়তি জিনিস নয়। আপনার সুর আর গতিই ঠিক সেই চ্যানেল যার ভেতর দিয়ে আপনার চাপ নয়তো চুঁইয়ে পড়ত, তাই নিজের নিঃশ্বাস ধীর করা ঘরটাকেও ধীর করে।

পরিবর্তনটার নাম স্পষ্ট করে, আগেভাগে, আর নিজের ভাষায় বলুন

অন্য কেউ এটা বাজেভাবে বলার আগেই কী ঘটছে তা বলে ফেলুন। স্পষ্ট ভাষা ব্যবহার করুন, কর্পোরেট কুয়াশা নয়। "আমরা বাজেট পনেরো শতাংশ কমাচ্ছি আর তার মানে দলে পরিবর্তন আসবে" এটা "আমরা একটা কৌশলগত পুনর্বিন্যাসের পর্বে প্রবেশ করছি"-র চেয়ে ভালোভাবে দাঁড়ায়। ঝাপসা ভাষা খারাপ খবরকে কোমল করে না। এটা ইঙ্গিত দেয় আপনি লুকাচ্ছেন, আর মানুষ আরও শক্ত করে নিজেকে প্রস্তুত করে।

আপনি যা জানেন না সে বিষয়ে সত্যি বলুন

এই পদক্ষেপটাই স্থির নেতাদের ভীত নেতাদের থেকে আলাদা করে। আপনার কাছে প্রতিটি উত্তর থাকবে না। ইচ্ছাকৃতভাবে সেটা বলুন। "আমি এটা জানি। এটা এখনো জানি না। আশা করি কখন আরও জানব তা এই।" অনিশ্চয়তার নাম উচ্চস্বরে বলা একসঙ্গে দুটো কাজ করে: এটা মানুষকে কল্পনা করা থেকে থামায় যে আপনি কিছু লুকাচ্ছেন, আর এটা দেখায় না-জানা নিয়েও টিকে থাকা যায়। যে নেতা একটা অসমাপ্ত পরিস্থিতির ভেতরে শান্ত হয়ে বসে থাকতে পারেন, তিনি বাকি সবাইকে একই কাজ করার অনুমতি দেন।

মানুষকে করার মতো কিছু দিন

ভয় আর অসহায়ত্ব ঘনিষ্ঠ আত্মীয়। মানুষ যখন কিছু করতে পারে না, আতঙ্কের ভেতরে ঢোকা ছাড়া আর কোথাও যাওয়ার থাকে না, আর সেটা পচতে থাকে। তাই কঠিন খবরের সঙ্গে একটা পরবর্তী পদক্ষেপ জুড়ে দিন, যতই ছোট হোক। এই সপ্তাহে যা নিয়ে মন দিতে হবে। যে সিদ্ধান্ত এখনো তাদের হাতে। প্রশ্ন করার বা উদ্বেগ জানানোর উপায়। সক্রিয়তা আতঙ্কের দ্রুততম প্রতিষেধকগুলোর একটি, কারণ এটা মানুষের *সঙ্গে* ঘটতে থাকা একটা জিনিসকে এমন কিছুতে বদলে দেয় যাতে তাদের কিছুটা ভূমিকা আছে।

ভীতিকর কথাটা বলা নিরাপদ করে তুলুন

হার্ভার্ডের গবেষক এমি এডমন্ডসন কয়েক দশক কাটিয়েছেন যাকে তিনি মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা বলেন তা নিয়ে—এই ভাগ করা বোধ যে আপনি কথা বলতে পারেন, একটা কঠিন প্রশ্ন করতে পারেন, বা একটা উদ্বেগ স্বীকার করতে পারেন এর জন্য শাস্তি না পেয়ে। তাঁর সাম্প্রতিক কাজ জোরালোভাবে দেখায় কঠিন সময়ে এটা *আরও বেশি* গুরুত্বপূর্ণ, কম নয়, যদিও চাপে থাকা সংগঠনগুলো ঠিক তখনই এটা কেটে ফেলতে চায়। অনিশ্চয়তার মধ্যে, আপনার যে তথ্য সবচেয়ে বেশি দরকার—আগাম সতর্কতা, নিঃশব্দ আপত্তি, "আমার মনে হয় এটা একটা ভুল"—কেবল তখনই আপনার কাছে পৌঁছায় যখন মানুষ এটা বলার মতো যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করে। ভয়ার্ত নীরবতায় সামলানো একটা পরিবর্তন হলো অন্ধভাবে চলা পরিবর্তন। তাই যেসব প্রশ্ন আপনি বরং শুনতে চাইতেন না সেগুলোকে আমন্ত্রণ জানান, আর আত্মরক্ষামূলক না হয়ে সেগুলোর জবাব দিন, কারণ প্রথম কঠিন প্রশ্নে আপনার প্রতিক্রিয়াই ঠিক করে দেয় কেউ দ্বিতীয় প্রশ্ন করবে কি না।

একবারের বেশি বলুন, আর ঘরকে ছাড়িয়ে দৌড়াবেন না

পরিবর্তনের নেতৃত্বে একটা সময়ের ফাঁদ আছে, আর বেশিরভাগ নেতা এতে পড়েন কারণ ভেতর থেকে পরিবর্তনটা কেমন লাগে।

আপনি যখন একটা পরিবর্তন ঘোষণা করেন, ততক্ষণে আপনি সাধারণত কয়েক সপ্তাহ ধরে সেটার সঙ্গে বাস করছেন। আপনার ব্যক্তিগত আতঙ্ক ইতিমধ্যেই হয়ে গেছে, নিজের প্রশ্নগুলো করেছেন, কিছুটা মেনে নিয়েছেন। আপনি গ্রহণের পর্যায়ে। আপনার দল শূন্য ঘণ্টায়। আপনি যখন তাদের একবার ব্রিফ করে দ্রুত সম্পাদনের দিকে এগোন, আপনি দক্ষ হচ্ছেন না। আপনি এমন মানুষদের ছাড়িয়ে দৌড়াচ্ছেন যারা এখনো শুরুর রেখায় হতবাক হয়ে দাঁড়িয়ে। তারা আপনার গতিকে এর একটা চিহ্ন হিসেবে পড়ে যে আপনি ধরতে পারছেন না এটা কত বড়, কিংবা আপনি পরোয়া করেন না, আর সেই ফারাকটা নিজেই উদ্বেগের একটা উৎস হয়ে ওঠে।

সমাধানটা জৌলুসহীন আর কাজ করে। গুরুত্বপূর্ণ জিনিসগুলো একবারের বেশি বলুন। কষ্টে থাকা মানুষ প্রথমবারে তথ্য ভালোভাবে শুষে নিতে পারে না, আর একটা একক অল-হ্যান্ডস যোগাযোগ করা হিসেবে গণ্য হয় না। দিনে আর সপ্তাহে নানা পরিবেশে আর নানা শব্দে মূল বার্তাটা পুনরাবৃত্তি করুন। একই প্রশ্ন ঘুরে আসার আশা করুন, আর সেগুলোর জবাব আবার দিন যেন এই প্রথমবার, কারণ যে উদ্বিগ্ন মানুষটি জিজ্ঞেস করছে তার কাছে এটাই প্রথমবার।

গতিও গুরুত্বপূর্ণ। আপনার দৃশ্যমান তাড়াহুড়োকে আসল তাড়াহুড়োর সঙ্গে মেলান। কিছু পরিবর্তন সত্যিই দ্রুত চলা দাবি করে, আর মানুষ দ্রুত সামলাতে পারে যখন তারা বোঝে কেন। কিন্তু বানানো গতি—জরুরি নয় এমন কিছুতে তাড়াহুড়ো করা কারণ তাড়াহুড়োকে নেতৃত্ব মনে হয়—কেবল এমন একটা ঘরে অ্যাড্রেনালিন ছিটিয়ে দেয় যার সেটার দরকার ছিল না। মুহূর্ত যখন দাবি করে তখন দ্রুত চলুন। যখন করে না তখন মানুষকে ধরে ফেলতে দেওয়ার মতো যথেষ্ট ধীর হোন।

নীরব মানুষদের লক্ষ করুন

পরিবর্তনে যে মানুষেরা আপনাকে সবচেয়ে কম চিন্তিত করে তারাই প্রায়ই সবচেয়ে বেশি লক্ষ করার মতো।

জোরালো প্রতিক্রিয়াগুলো দেখা সহজ আর জবাব দেওয়া সহজ। কেউ মিটিংয়ে আপত্তি তোলে, আপনি সাড়া দেন, হাওয়া একটু পরিষ্কার হয়। কঠিনতর ভয়টা নীরব ধরনের—যে মানুষেরা চুপ হয়ে যায়, মাথা নাড়ে, আর এমন আতঙ্ক বুকে নিয়ে বেরিয়ে যায় যা তারা আপনাকে কখনো মুখ ফুটে বলবে না। তাদের উদ্বেগ মিলিয়ে যায় না। এটা পাশের দিকে সরে যায় করিডোরের কথাবার্তা আর ব্যক্তিগত মেসেজে, যেখানে সংশোধন করার মতো সত্য কিছু ছাড়াই সেটা বাড়ে, আর পরে মানুষের চুপচাপ গুটিয়ে যাওয়া বা চলে যাওয়া হিসেবে দেখা দেয়।

নীরবতা আর এটা নিয়ে ঠিক থাকা এক জিনিস নয়। কঠিন খবর পৌঁছে দেওয়ার পর, যারা কিছু বলেনি তাদের খুঁজে বের করুন। একটা ছোট, সরাসরি, ব্যক্তিগত চেক-ইন যেকোনো দলগত ঘোষণার চেয়ে বেশি কাজ করে। "এই সবকিছু নিয়ে তুমি আসলে কেমন আছ?" তারপর কথা থামান আর তাদের জবাব দিতে দিন। আপনি এক কথোপকথনে সব ঠিক করবেন না, আর আপনি সেটা চেষ্টাও করছেন না। আপনি মানুষকে জানতে দিচ্ছেন যে তাদের দেখা হচ্ছে, যা নিজেই ভয় থেকে অবাক করার মতো অনেকটা তাপ বের করে দেয়।

যখন স্থিরতা পিছলে যায়

আপনি কখনো কখনো আপনার সংযম হারাবেন। আপনি মিটিংয়ে ঝাঁঝিয়ে উঠবেন, কিংবা যে ইমেইল পাঠানো উচিত ছিল না সেটা পাঠাবেন, কিংবা ঘরটাকে দেখতে দেবেন আপনি আসলে কতটা উদ্বিগ্ন। সবাই করে, আর সত্যিকারের চাপে এটা প্রায় নিশ্চিত।

মানুষ যা মনে রাখে তা হলো না আপনি নিখুঁত ছিলেন কি না। সেটা হলো আপনি ফিরে এসেছিলেন কি না। যে নেতা বলেন "আমি গতকাল তোমার সঙ্গে কড়া হয়ে গিয়েছিলাম আর সেটা ন্যায্য ছিল না, খবরটা আমাকেও নাড়িয়ে দিয়েছিল" তিনি কর্তৃত্ব হারান না। তিনি একটা গোটা দলকে শেখান যে আপনি টলতে পারেন আর সামলে উঠতে পারেন, যা সবকিছু বদলে যাওয়ার সময় বিশ্বাস করার মতো সবচেয়ে কাজের জিনিস। সেটাও সংক্রামক।

স্থিরতা কতটা বহন করতে পারে তারও একটা সীমা আছে, আর এ ব্যাপারে সৎ থাকা ভালো। আপনি যদি ভেতরে ভেতরে ভেঙে পড়তে পড়তে পরিবর্তনের নেতৃত্ব দেন—প্রতি রাতে জেগে থাকা, প্রতি সকালকে ভয় পাওয়া, বাড়িতে প্রিয় মানুষদের ওপর ঝাঁঝিয়ে ওঠা—সেটা জোর করে পার করার মতো কোনো নেতৃত্বের সমস্যা নয়। এটা একটা চিহ্ন যে আপনি একা যেকোনো একজন মানুষের ধারণক্ষমতার চেয়ে বেশি বইছেন। কারও সঙ্গে কথা বলুন। একজন থেরাপিস্ট, আপনার ডাক্তার, পরিস্থিতির বাইরের কোনো বিশ্বস্ত মানুষ। স্থির নেতারা তারা নন যাদের কখনো সাহায্য দরকার হয় না। তারা সেই নেতা যারা ভেঙে পড়ার আগেই সাহায্য নেন, যাতে যখন তাদের মানুষদের সবচেয়ে বেশি দরকার হয় তখনো তারা দাঁড়িয়ে থাকেন।

পরিবর্তন আসতেই থাকবে। সবসময় আসে। আপনার যে সংস্করণ ঘরে আগুন না লাগিয়ে এর মুখোমুখি হতে পারে, সেটা আপনি গড়েন সাধারণ মুহূর্তগুলোতে আর ভর দেন কঠিন মুহূর্তগুলোতে, আর আপনার চারপাশের মানুষ পার্থক্যটা তার নাম দিতে পারার অনেক আগেই টের পাবে।

সূত্র

• Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey and Julia DiBenigno)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson and colleagues)
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)