কল্পনা করুন সেই মিটিংটার কথা, যেখানে পুরো টিম একসাথে বসেছে। স্লাইড উঠছে, সাবধানে লেখা কথাগুলো বলা হচ্ছে, একটা বাক্য শুরু হয় "আপনারা অনেকেই হয়তো শুনেছেন" দিয়ে। মিটিং শেষ হওয়ার আগেই ঘরের অর্ধেক মানুষ শোনা বন্ধ করে মোবাইলে টাইপ করা শুরু করে দিয়েছেন। তাঁরা জিজ্ঞেস করছেন না নতুন কাঠামোটা কী। তাঁরা জিজ্ঞেস করছেন সেই প্রশ্নগুলো, যা একজন উদ্বিগ্ন মানুষের কাছে সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ: আমার চাকরিটা কি নিরাপদ? এরা কি এটা আমাদের কাছ থেকে লুকিয়ে রেখেছিল? এই মানুষগুলো যা বলছেন, তা কি আমি এখনও বিশ্বাস করতে পারি?
পরিবর্তনের কথা জানানোর আসল পরীক্ষা এটাই। স্লাইডে থাকা পরিকল্পনাটা হয়তো একদম ঠিকঠাক। কিন্তু মানুষের মনে যা গিয়ে বাজে, তা আরও সহজ, আরও পুরোনো কিছু: আমি কি নিরাপদ, আর আপনি কি আমার সাথে সোজাসাপটা কথা বলছেন। এই জায়গাটা ভুল করলে, দুনিয়ার সবচেয়ে নিখুঁত কৌশলও কাগজেই মরে পড়ে থাকে।
বেশিরভাগ ক্ষেত্রে পরিবর্তনের কথা জানানো ব্যর্থ হয় একটা খুবই সাধারণ কারণে। নেতারা পরিবর্তনটাকে কাজের তালিকা হিসেবে ব্যাখ্যা করেন (এই নিন নতুন অর্গ চার্ট, এই নিন নতুন টুলস), আর এড়িয়ে যান সেই দুটো জিনিস, যা মানুষ আসলে জানতে চান (এটা কেন ঘটছে, আর এর মানে আমার জন্য কী)। লন্ডন বিজনেস স্কুলের গবেষক এলসবেথ জনসন হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউতে লিখেছেন, নেতারা প্রায়ই যা চান তা ফলাফলের বদলে কাজের ভাষায় বর্ণনা করেন, আর তাঁরা আসলে কী চাইছেন, তার পুরো ছবিটা খুব কমই স্পষ্ট করেন। মানুষকে বাকিটা নিজেদের মতো করে পূরণ করতে হয়। আর তাঁরা সেই ফাঁকগুলো ভরেন ভয় দিয়ে।
অনিশ্চয়তার কথা মুখে বলাই কেন সবচেয়ে কঠিন?
এখানেই ফাঁদ। যখন আপনার হাতে সব উত্তর থাকে না, তখন স্বাভাবিক প্রবৃত্তি হলো অপেক্ষা করা, যতক্ষণ না সব উত্তর পাওয়া যায়। ঘোষণাটা আটকে রাখুন। খুঁতগুলো ঢেকে দিন। পুরোপুরি আত্মবিশ্বাসী দেখান। এতে মনে হয় এটাই বেশি সদয়। এতে মনে হয় এটাই বেশি পেশাদার।
কিন্তু সাধারণত এতে উল্টো ফল হয়। চুপ থাকাটা সতর্কতা মনে হয় না। মনে হয় কোনো খারাপ খবরকে সামলে রাখা হচ্ছে, আর মানুষ তখন নিজের কল্পনার সবচেয়ে খারাপ সংস্করণটার জন্য প্রস্তুত হয়ে যান। এদিকে না-জানাটাই ভেতরে ভেতরে ক্ষয় করে দেয়। আমেরিকান সাইকোলজিক্যাল অ্যাসোসিয়েশন বলছে, যাঁরা অনিশ্চয়তা সহ্য করতে বেশি কষ্ট পান, তাঁদের উদ্বেগ আর মন খারাপে ভোগার সম্ভাবনা বেশি থাকে, আর অনিশ্চয়তা যে আছে সেটা মেনে নেওয়াই আমাদের মুক্ত করে, যাতে আমরা সত্যিই যেটুকু নিয়ন্ত্রণ করতে পারি তার উপর মনোযোগ দিতে পারি। আপনি নাম দিন বা না দিন, আপনার টিম এই অস্বস্তির মধ্যেই বাস করছে। এটাকে নাম দেওয়াই আপনি যে প্রথম স্বস্তিটা দিতে পারেন।
তাই লক্ষ্য হলো, যা জানেন না তা জানার ভান করা নয়। লক্ষ্য হলো সৎ থাকা, কী জানেন, কী জানেন না, আর কবে নাগাদ আরও জানতে পারবেন, সে বিষয়ে। এটা একটা দক্ষতা, আর আপনি এটা ভালোভাবে রপ্ত করতে পারেন।
চাপের মুখেও যে ক্রম কাজ করে
যখন আপনাকে কঠিন বা অমীমাংসিত খবর দিতে হয়, তখন কোন কথা কোন ক্রমে বলছেন, সেটাও শব্দগুলোর মতোই গুরুত্বপূর্ণ। যে পদ্ধতিটা কাজ করে:
- সত্যিটা দিয়েই শুরু করুন, সরাসরি। প্রথম ত্রিশ সেকেন্ডের মধ্যেই আসল কথাটা বলে ফেলুন। "আমরা টিমটাকে নতুন করে সাজাচ্ছি, আর কিছু ভূমিকা বদলাবে।" পাঁচ মিনিটের প্রেক্ষাপটের নিচে মূল কথাটা চাপা দিয়ে রাখলে মানুষ বুঝে যান আপনি তাঁদের ভয় পাচ্ছেন, আর তাঁরা সেটা টের পান।
- কেন হচ্ছে সেটা এমনভাবে বলুন, যা মানুষ ধরতে পারেন। প্রেস-বিজ্ঞপ্তির কারণটা নয়। যতটুকু বলার অনুমতি আছে, ততটুকু আসল কারণ। যুক্তিটা সৎ হলে মানুষ অনেক কিছু ক্ষমা করে দেন। কিন্তু কথাটা ঘুরিয়ে বলা মনে হলে, প্রায় কিছুই ক্ষমা করেন না।
- এখনও কী জানেন না, সে বিষয়ে সুনির্দিষ্ট হোন। "এইটুকু ঠিক হয়ে গেছে। এইটুকু এখনও হয়নি। আর এই সময়ের মধ্যে আমার কাছে আরও তথ্য থাকবে।" একটা স্পষ্ট অজানা জিনিসের সাথে থাকা, একটা অস্পষ্ট অজানা জিনিসের চেয়ে অনেক সহজ। যদি সম্ভব হয়, পরবর্তী চেকপয়েন্টের একটা তারিখ দিয়ে দিন।
- ব্যক্তিগতভাবে কী ঝুঁকি আছে, সেটা স্পষ্ট করে বলুন। মানুষ যখন বিপদের আঁচ খুঁজছেন, তখন তাঁরা কৌশলের কথা শুনতে পারেন না। "এর মানে আপনার জন্য কী" এই কথাটায় তাড়াতাড়ি চলে আসুন, উত্তরটা যদি হয় "আমরা এখনও জানি না, আর আমি আপনাকে হঠাৎ করে জানতে দেব না" তাহলেও।
- কঠিন প্রশ্নগুলো আসতে দিন, আর সত্যিই সেগুলো নিন। তারপর কথা বলা বন্ধ করে শুনুন।
এই শেষ ধাপটাতেই বেশিরভাগ নেতা পিছিয়ে যান, আর এটাই সবচেয়ে বেশি বিশ্বাস তৈরি করে।
চুপচাপ থাকা কথাটা বলা নিরাপদ করে তুলুন
আসল পরিবর্তনের সময়, প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে কাজের তথ্যটা হলো সেই কথাগুলো, যা মানুষ সরাসরি আপনার মুখের ওপর বলতে ভয় পান। নতুন পরিকল্পনায় তাঁরা যে ঝুঁকি দেখছেন। যে কারণে সময়সূচিটা কাজ করবে না। যে বিষয়টা নিয়ে তাঁদের দলের সবাই আগে থেকেই উদ্বিগ্ন।
এই কথাগুলো আপনি আদৌ শুনতে পাবেন কি না, তা নির্ভর করে হার্ভার্ডের গবেষক অ্যামি এডমন্ডসন যাকে "সাইকোলজিক্যাল সেফটি" বলেন, তার উপর: এমন একটা যৌথ অনুভূতি, যেখানে আপনি মুখ খুলতে পারেন, প্রশ্ন করতে পারেন, বা সন্দেহ প্রকাশ করতে পারেন, শাস্তি পাওয়ার বা ছোট হয়ে যাওয়ার ভয় ছাড়াই। অনিশ্চিত আর দ্রুত পরিবর্তনশীল সময় নিয়ে এডমন্ডসনের কথাটা সোজাসাপটা। ভয় দেখিয়ে আর নেতৃত্ব দেওয়া যায় না। এটা আর অনুপ্রেরণা হিসেবে কাজ করে না, বরং যখন মাটি নড়ছে, তখন যে খোলামেলা কথাটা আপনার সবচেয়ে বেশি দরকার, এটা ঠিক সেটাই বন্ধ করে দেয়।
পরিবর্তনের সময় এই নিরাপত্তার অনুভূতিটা ভঙ্গুর, আর অজান্তেই ভেঙে যেতে পারে। কিছু জিনিস এটাকে রক্ষা করে:
- কেউ যখন একটা উদ্বেগের কথা বলেন, সেটাকে চ্যালেঞ্জ না ভেবে উপহার হিসেবে ভাবুন। "আপনি এটা বলেছেন, আমি খুশি হলাম" কথাটায় কিছুই খরচ হয় না, কিন্তু সবকিছু বদলে দেয়।
- যে প্রশ্নটা করা হয়েছে, তার উত্তর দিন, যে প্রশ্নটা আপনি চাইতেন তাঁরা করুক, তার নয়।
- যদি না জানেন, তাহলে জোরে বলুন "আমি জানি না।" যে নেতা নিজের জ্ঞানের সীমা স্বীকার করতে পারেন, তিনি বাকি সবাইকেও সৎ হওয়ার অনুমতি দিয়ে দেন।
- যিনি প্রতিবাদ করেছেন, তাঁকে নিয়ে কখনও উদাহরণ তৈরি করবেন না। পুরো ঘরটা লক্ষ করছে তাঁর সাথে কী হয়, আর সেই অনুযায়ী তাঁরা নিজেদের সততার মাত্রা ঠিক করবেন।
সব কিছু বলতে না পারলে কী করবেন?
কখনও কখনও আপনি সত্যিই পুরো ছবিটা শেয়ার করতে পারেন না। আইনি কারণ, এখনও চূড়ান্ত হয়নি এমন একটা চুক্তি, আপনার এখতিয়ারের বাইরের সিদ্ধান্ত। এখানেই নেতারা প্রায়ই চুপ হয়ে যান, আর চুপ হয়ে যাওয়াটাই সবচেয়ে বেশি ক্ষতি করে।
আপনি সৎ থাকতে পারেন, আবার সীমার মধ্যেও থাকতে পারেন। বলে দেখুন: "এর কিছু অংশ নিয়ে আমি এখনও কথা বলতে পারছি না, আর আমি এটা লুকানোর ভানও করব না। যা কিছু বলতে পারি, তার সবটাই এই নিন, আর কবে নাগাদ আরও বলতে পারব, সেটাও জানিয়ে দিচ্ছি।" সীমাটা যে আছে, সেটা স্বীকার করাই একধরনের সম্মান। এতে মানুষ বোঝেন, সীমাটা নেই এমন ভান করে আপনি তাঁদের বুদ্ধিমত্তাকে অপমান করছেন না।
আর তারপর আসতে থাকুন, বারবার। পরিবর্তন কোনো একটা মাত্র ঘোষণা নয়। এটা সপ্তাহের পর সপ্তাহ ধরে শ'খানেক ছোট ছোট সংকেত, আর বিশ্বাস তৈরি হয় বা ভেঙে যায় সেই পরবর্তী পদক্ষেপগুলোতেই। এইচবিআরের সাম্প্রতিক এক লেখায় বলা হয়েছে, পরিবর্তন এখন আর মাঝেমধ্যে ঘটা কোনো ঘটনা নয়, এটা এখন কর্মক্ষেত্রের নিয়মিত আবহাওয়া হয়ে উঠেছে, যার ফলে আপনি মুখ খোলার আগেই মানুষ ক্লান্ত আর সতর্ক হয়ে থাকেন। যেসব নেতা তাঁদের টিমকে সাথে ধরে রাখতে পারেন, তাঁরা সামনে থাকেন, মানুষ যখন প্রথমবার কথাটা ধরতে না পেরে খুব বেশি আতঙ্কিত থাকেন, তখন সেই কথাটা আবার বলেন, আর যা বলেছিলেন তা করে দেখান।
নিজের স্থিরতা নিয়ে একটা কথা
আপনার নিজের ভেতরে যে শান্তি নেই, তা আপনি ঘরের মানুষদের দিতে পারবেন না। নিজের উদ্বেগ নিয়ে কাঁপতে কাঁপতে ঢুকলে, আপনার কথার একটা শব্দও তাঁরা ধরার আগে সেই কাঁপুনিটাই ধরে ফেলবেন। তাই কঠিন কথাটা বলার আগে, প্রথমে নিজেকে শান্ত করুন। একটা ধীর শ্বাস নিন। পা দুটো মাটিতে রাখুন। ঘরে ঢোকার আগে একা এক মিনিট সময় নিন। লক্ষ্য কিছু না অনুভব করা নয়। লক্ষ্য হলো নিজেকে এতটা সামলে নেওয়া, যাতে আপনার ভয় নয়, আপনার স্থিরতাটাই ছড়িয়ে পড়ে।
এটা কঠিন কাজ, আর দীর্ঘ অনিশ্চয়তার মধ্যে দিয়ে গেলে এটা আপনাকে ক্লান্ত করে ফেলতে পারে। নিজের চাপের লক্ষণগুলোর দিকে খেয়াল রাখুন। কঠিন একটা সময়ে নেতৃত্ব দেওয়ার এই ভারটা যদি আপনার ঘুম, স্বাস্থ্য, বা আপনার প্রিয়জনদের উপর প্রভাব ফেলতে শুরু করে, তাহলে একজন ডাক্তার, একজন থেরাপিস্ট, বা আপনার বিশ্বাসের কারও সাথে এটা নিয়ে কথা বলাই ভালো। একটা টিমকে পরিবর্তনের ভেতর দিয়ে বয়ে নিয়ে যাওয়া সত্যিকারের পরিশ্রম। এর জন্য আপনারও সাহায্য দরকার হতে পারে, আর সেটা একদম স্বাভাবিক।
আপনার সামনে বসা মানুষগুলো স্লাইডের প্রায় কিছুই মনে রাখবেন না। তাঁরা মনে রাখবেন, আপনি তাঁদের চোখে চোখ রেখে সত্যিটা বলেছিলেন কি না, আর পরের সপ্তাহে, তার পরের সপ্তাহেও আপনি আবার ফিরে এসেছিলেন কি না। পরিবর্তনের কথা ভালোভাবে জানানো আসলে এটাই। নিখুঁত কোনো বার্তা নয়। একটা বিশ্বাসযোগ্য বার্তা, যা বলেছেন এমন কেউ যিনি থেকে গেছেন।
সূত্র
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Am