সবচেয়ে কঠিন মুহূর্তগুলো, মানবিকভাবে সামলানো

কঠিন কিছু মানুষকে বলতে হবে—তার আগের রাতে এক বিশেষ ধরনের আতঙ্ক হাজির হয়। আপনি কথাগুলো মহড়া দেন। ভোর চারটায় ঘুম ভেঙে আবার কথোপকথনটা চালিয়ে দেখেন। আপনার একটা অংশ চায় সেটাকে এতটা নরম করে দিতে যতক্ষণ না সেটা প্রায় অসত্য হয়ে যায়, আর আরেকটা অংশ চায় এত তাড়াতাড়ি কাজটা সেরে ফেলতে যাতে কেউ প্রতিক্রিয়া দেখানোর সময়ই না পায়। দুটো প্রবৃত্তিই আপনাকে রক্ষা করার চেষ্টা করছে, তাদের নয়।

এটা সেই কাজ যার জন্য কেউ সই করে না অথচ সবাই শেষমেশ মুখোমুখি হয়। একদফা ছাঁটাই। মানুষ যে প্রকল্পে এক বছর ঢেলেছিল, সেটা বন্ধ। এমন একটা পুনর্গঠন যা আপনি যাদের সম্মান করেন তাদের জীবন এলোমেলো করে দেয়। এমন একটা ভবিষ্যৎ যা আপনি সত্যিই আগাম বলতে পারেন না, আর একটা দল আপনার দিকে তাকিয়ে আছে তা নিয়ে যেকোনোভাবে কিছু বলার জন্য।

আপনি খবরটাকে ভালো করতে পারবেন না। সেই অংশটা স্থির। যেটা এখনো পুরোপুরি আপনার, তা হলো সেটা কীভাবে এসে পড়ে, আর ওপারের মানুষগুলো মানুষের মতো বোধ করে চলে যায় না কেবল হিসেবের খাত হিসেবে। সেই পার্থক্য যতটা শোনায় তার চেয়ে বড়, আর মুহূর্তটার চেয়ে বেশিদিন টেকে।

ভুল করার মূল্য ধীর, জোরালো নয়

যখন একটা কঠিন ঘোষণা খারাপভাবে যায়, আপনি সাধারণত সেই বিকেলে তার মূল্য দেন না। আপনি মাসের পর মাস ধরে তার মূল্য দেন।

একটা আনাড়ি ছাঁটাইয়ের ক্ষতি, যেমন, কেবল যারা চলে যায় তাদের ওপর এসে পড়ে না। এটা তাদের ওপরও পড়ে যারা থেকে যায় আর দেখেছে এটা কীভাবে করা হয়েছিল। ছাঁটাই কীভাবে সহানুভূতির সঙ্গে জানাতে হয় তা নিয়ে লিখতে গিয়ে Harvard Business Review এমন একটা জিনিস তুলে ধরে যা তাৎক্ষণিক লজিস্টিকসে মন দিলে সহজেই ভুলে যাওয়া যায়: যারা থেকে যাচ্ছে তারা পুরো ব্যাপারটাকে পড়ছে এর একটা পূর্বাভাস হিসেবে যে তাদের পালা এলে তাদের সঙ্গে কেমন আচরণ করা হবে। আস্থা, মনোবল, আর জায়গাটাকে সেরাটা দেওয়ার ইচ্ছা পরের ত্রৈমাসিকেই ফিরে আসে না। সেগুলো ধীরে ধীরে আবার গড়ে ওঠে, যদি আদৌ গড়ে।

এর সঙ্গে জড়িত একটা ফাঁদ আছে যার নাম দেওয়া দরকার। খারাপ খবর নিয়ে গবেষণায় এর একটা সরাসরি ডাকনাম আছে: আমরা বার্তাবাহককে গুলি করি। যারা অপ্রিয় তথ্য পৌঁছে দেয় তাদের আরও কঠোরভাবে বিচার করা হয়, এমনকি যখন সিদ্ধান্তের সঙ্গে তাদের কোনো সম্পর্কই ছিল না। এটা জেনে প্রলোভন হয় লুকিয়ে পড়ার। ইমেইলটা পাঠিয়ে অদৃশ্য হয়ে যাওয়া। HR-কে সামলাতে দেওয়া। অস্পষ্ট থেকে যাওয়া। এর প্রতিটা পদক্ষেপ এক ঘণ্টার জন্য আপনাকে রক্ষা করে আর আপনার সত্যিই যা দরকার তা কেড়ে নেয়, যা হলো এটা শেষ হয়ে গেলেও এমন একজন থেকে যাওয়া যার কথা মানুষ শুনতে পারে।

মাটি যখন কাঁপে তখন মানুষ আসলে কী জিজ্ঞেস করছে

মানুষ মুখে যে প্রশ্নগুলো করে তার নিচে সাধারণত একটা প্রশ্ন থাকে যা তারা করে না। *আমি কি এখানে নিরাপদ? আপনি যা বলছেন তা কি আমি বিশ্বাস করতে পারি?*

অ্যামি এডমন্ডসন, যে হার্ভার্ড অধ্যাপক তাঁর কর্মজীবন কাটিয়েছেন মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা নিয়ে গবেষণায়, এমন একটা পয়েন্ট তোলেন যা প্রায় বিপরীত-স্বজ্ঞাত: নিরাপত্তার সেই বোধ জিনিস যখন অনিশ্চিত তখন *বেশি* গুরুত্বপূর্ণ, কম নয়। যখন পথ স্পষ্ট, মানুষ বেশিরভাগটা নিজেরাই চালিয়ে নিতে পারে। যখন তা নয়, তখন তাদের ভয়ের প্রশ্নটা করতে পারা দরকার, স্বীকার করতে পারা দরকার যে তারা উদ্বিগ্ন, আর তার জন্য শাস্তি না পেয়ে একটা সরল উত্তর শুনতে পারা দরকার। আর যেটা আর কাজ করে না তা নিয়ে তিনি সোজাসুজি। আপনি ভয় দিয়ে নেতৃত্ব দিতে পারেন না। একটা অননুমেয় দুনিয়ায় উদ্দীপক হিসেবে বা মানুষের কাছ থেকে ভালো কাজ বের করার উপায় হিসেবে, এটা স্রেফ ব্যর্থ হয়।

চাপের নিচে প্রবৃত্তি হলো শক্ত করে আঁকড়ে ধরা। বার্তা নিয়ন্ত্রণ করা, প্রশ্ন সীমিত করা, আপনার যা নেই সেই নিশ্চয়তা ফুটিয়ে তোলা। সেই প্রবৃত্তি প্রায় সবসময়ই ভুল। একটা টালমাটাল দলকে যা স্থির করে তা আপনার ভান করা আত্মবিশ্বাস নয়। এটা এমন সততা যা তারা টের পায়।

কথোপকথনটার ভেতর দিয়ে যাওয়ার একটা পথ

এমন কোনো স্ক্রিপ্ট নেই যা এটাকে যন্ত্রণাহীন করে। কিন্তু একটা আকার আছে যা মানুষকে সম্মান করে, আর সেটা টিকে থাকে আপনি একজনের সঙ্গে কথা বলছেন নাকি তিনশজনের সঙ্গে, তা যাই হোক।

কঠিন কথাটা আগেভাগে আর সাফসুতরো বলুন

এটাকে চাপা দেবেন না। কারো জীবন বদলে দেওয়া অংশে পৌঁছানোর আগে বাজার পরিস্থিতি নিয়ে পাঁচ মিনিটের ভূমিকা দিয়ে শুরু করবেন না। মানুষ খারাপ খবর শুনতে পারে। যেটা তারা সইতে পারে না তা হলো একটা ঘরে বসে থাকা, আগেই জেনে যে এটা আসছে, যখন আপনি চক্কর কাটছেন। স্পষ্ট কথায় সত্যটা দিয়ে শুরু করুন, তারপর ব্যাখ্যা করুন। "আমরা প্রকল্পটা বন্ধ করছি। এর মানে আপনার জন্য কী, আর কেন, তা এই।"

আপনি যা জানেন তা বলুন আর যা জানেন না তা স্বীকার করুন

অস্পষ্ট আশ্বাস মিথ্যের মতো শোনায়, কারণ সাধারণত সেটা মিথ্যেই। "সব ঠিক হয়ে যাবে"—এটা এমন কিছু নয় যা আপনি প্রতিশ্রুতি দিতে পারেন, আর মানুষ তা জানে। অনেক বেশি স্থির হলো সৎ সংস্করণটা: "যা সিদ্ধান্ত হয়েছে তা এই। যা এখনো হয়নি তা এই। আপনি কখন আরও শুনবেন তা এই, আর আপনি সেটা আমার কাছ থেকেই শুনবেন।" অনুমেয়তা একটা উপহার যা খবর খারাপ হলেও আপনি দিতে পারেন। যে মানুষ জানে কী আসছে আর কখন, সে তার জন্য নিজেকে শক্ত করতে পারে। আন্দাজে ফেলে রাখা মানুষ কেবল ঘুরপাক খায়।

নিজের অস্বস্তি সামলাতে তাদেরটা তাড়াহুড়ো করবেন না

খারাপ খবর পৌঁছে দেওয়ার পরের নীরবতাটা সেখানে থাকার কথা। সেটাকে থাকতে দিন। সাফাই দিয়ে সেটা ভরাট করবেন না বা তাদের অনুভূতি তাদের জন্য সারিয়ে দেবেন না। কেউ যদি রেগে যায়, সেটা চলবে। কেউ যদি চুপ হয়ে যায়, সেটাও চলবে। সেই মুহূর্তে আপনার কাজ ঘরে থাকা, অস্বস্তি থেকে কথা বলে বেরিয়ে আসা নয়। সাংগঠনিক গবেষক রবার্ট সাটনের সঙ্গে Harvard Business Review-র একটা সাক্ষাৎকার যেমন বর্ণনা করে, কঠিন সিদ্ধান্তের ভেতর দিয়ে ভালোভাবে নেতৃত্ব দেওয়া অনেকটাই মানুষকে মর্যাদা আর সততার সঙ্গে আচরণ করার ব্যাপার—এমনকি, বিশেষত, যখন তা না করাটা সহজ হতো।

নিজের সতর্ক-ঘণ্টা ঘরের বাইরে রাখুন

আপনি যা বয়ে বেড়াচ্ছেন, ঘরটা সেটা ধরে ফেলবে। আপনি যদি নিজের আতঙ্কে কাঁপতে কাঁপতে ঢোকেন, আপনি সেই আতঙ্ক সামনে থাকা সবাইকে তুলে দেন। এটা অসাড় হয়ে যাওয়া বা কিছুই অনুভব করছেন না এমন ভান করা নয়। এটা প্রথমে নিজেকে যথেষ্ট নিয়ন্ত্রণ করা—একটা ধীর নিঃশ্বাস, পা মেঝেতে—যাতে ঘরের স্থিরতাটা সত্যিকারের হয় আর সেটা আপনার কাছ থেকে আসে।

পরেও নাগালে থাকুন, শুধু চলাকালীন নয়

ঘোষণাটা শুরু, শেষ নয়। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্নগুলো প্রায়ই আসে একদিন পরে, যখন ধাক্কাটা কেটে যায় আর ব্যবহারিক ভয়গুলো জেঁকে বসে। আপনাকে খুঁজে পাওয়া সহজ করুন। খোঁজখবর নিন। মানুষ যেসব নেতাকে স্নেহভরে মনে রাখে তাঁরা সেই নন যাঁরা নিখুঁত খবর পৌঁছে দিয়েছিলেন। তাঁরা সেই, যাঁরা কঠিন অংশটা শেষ হলে অদৃশ্য হয়ে যাননি।

যখন কঠিন মুহূর্তটা আপনার ওপরই ঘটছে

কখনো আপনিই খবরটা পৌঁছে দিচ্ছেন না। আপনিই সেটা গ্রহণ করছেন, আর নিজের পায়ের তলার মাটি সরে যাওয়া সত্ত্বেও আপনাকে একটা দলকে এক করে ধরে রাখতে হবে।

অন্য যে কাউকে যে সততা দিতেন, নিজেকেও সেই সততা দিন। আজ আপনার কাছে সব উত্তর না থাকাটা চলে। আপনি আপনার দলকে সত্যটা বলতে পারেন, "আমিও এটা এখনো হজম করছি, আর শিগগিরই আরও জানব"—এটাসহ। সেটা দুর্বলতা নয়। এটাই সেই জিনিস যা মানুষকে আপনাকে বিশ্বাস করতে দেয় যখন পরিপাটি সংস্করণটা মিথ্যে শোনাত। স্থিরতা মানে এই নয় যে আপনি আর সেটা অনুভব করছেন না। মানে আপনি ঠিক করেছেন আপনার ভয়কে সবার সমস্যা না বানানোর।

আর সবার জমিন ধরে রাখার সময় নিজের জমিনটাও রক্ষা করুন। পারলে ঘুমান। পরিস্থিতির বাইরের কারো সঙ্গে কথা বলুন। নিঃশেষ হয়ে আপনি শান্ত উপস্থিতি হতে পারেন না।

এটা যেখানে কাজের চেয়ে বড় হয়ে ওঠে

বেশিরভাগ কঠিন কথোপকথন টিকে থাকার মতো, আর এর সঙ্গে আসা বেশিরভাগ চাপ কেটে যায়। কখনো যায় না। যদি আপনি এমন একটা ভার বইছেন যা নামছে না, যদি আতঙ্ক বা ঘুমহীনতা বা একটা ম্যাড়মেড়ে ধূসরতা আপনার পিছু পিছু বাড়ি আসছে আর সপ্তাহের পর সপ্তাহ থেকে যাচ্ছে, সেটা গুরুত্ব দিয়ে দেখার মতো। কাজের কঠিন মরসুম নিঃশব্দে আরও ভারী কিছুতে গড়িয়ে যেতে পারে, আপনার জন্য বা আপনার দলের কারো জন্য, আর সেটা কঠোরতার ব্যর্থতা নয়। এটা একটা সংকেত যে একজন মানুষের একটা ভালো কথোপকথন যতটা দিতে পারে তার চেয়ে বেশি সমর্থন দরকার।

যে সহকর্মী চুপ হয়ে গেছে তার দিকে খেয়াল রাখুন, যার হতাশা পরিস্থিতির চেয়ে বড় শোনায়। আপনাকে সেটা ঠিক করতে হবে না। আপনাকে যা করতে হবে তা হলো সেটাকে গুরুত্ব দেওয়া, সরাসরি জিজ্ঞেস করা সে কেমন আছে, আর তাকে সত্যিকারের সাহায্যের দিকে দেখিয়ে দেওয়া—একজন ডাক্তার, একজন থেরাপিস্ট, একটা ক্রাইসিস লাইন। নিজের জন্যও তাই। সমর্থনের জন্য হাত বাড়ানো সেই মুহূর্ত নয় যখন আপনি শক্ত থাকা বন্ধ করেছেন। চাপের নিচে থাকা একজন মানুষ যা করতে পারে তার মধ্যে এটাই প্রায়ই সবচেয়ে স্পষ্টদৃষ্টির কাজ।

সবচেয়ে কঠিন মুহূর্তগুলো আসবেই, আপনি যত ভালোই হন না কেন। সেটা বেছে নেওয়া আপনার হাতে নেই। আপনি শুধু এটুকু বেছে নিতে পারেন যে ওপারের মানুষগুলো নিজেদের সামলে-নেওয়া বস্তু বলে অনুভব করল, নাকি মানুষ বলে। দ্বিতীয়টা বেছে নিন। এটা এই সবটার সেই অংশ যা ঠিক করতে পেরে আপনি খুশি হবেন।

সূত্র

• Harvard Business Review, Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world