বৃদ্ধির সঙ্গে একধরনের মাথা ঘোরানো অনুভূতি আসে। আপনি যাদের চেয়েছিলেন, তাদেরই নিয়োগ দিয়েছেন। সংখ্যাগুলো ঠিক দিকেই এগোচ্ছে। তবু ঠিক নাম দিতে না পারা কিছু একটা যেন পাতলা হয়ে গেছে। যে ঘরটা আগে একটা দল বলে মনে হতো, সেটা এখন অচেনা মানুষে ভরা একটা বাড়ির মতো লাগে। যে সিদ্ধান্ত আগে করিডরে দাঁড়িয়ে দুই মিনিটের কথায় হয়ে যেত, এখন তার জন্য তিনটে মিটিং লাগে, আর কেউ ঠিক জানে না কে আসলে সিদ্ধান্ত নিচ্ছে। আপনি যা চেয়েছিলেন সবই পেয়েছেন, অথচ টাকার টানাটানি ছিল যখন, তার চেয়ে এখন বেশি উদ্বিগ্ন লাগছে।
এই অনুভূতিটা আপনার চরিত্রের কোনো ত্রুটি নয়, আর এটা প্রমাণও করে না যে আপনি ভুল করছেন। ভেতর থেকে বড় হওয়ার প্রক্রিয়াটা আসলে এমনই লাগে। যে সংস্কৃতি এতদিন চলেছে সবাই সবাইকে চেনে বলে, সেটা কাজ করা বন্ধ করে দেয় ঠিক তখনই যখন আর সবাই সবাইকে চেনে না। যিনি নেতৃত্ব দিচ্ছেন, তাঁর জন্য আসল প্রশ্নটা হলো, যে জিনিসটা এই জায়গাটাকে গড়ে তোলার যোগ্য করে তুলেছিল, সেটা কি এই গড়ে তোলার প্রক্রিয়াতেও টিকে থাকে।
কেন বৃদ্ধি সংস্কৃতিকে পাতলা করে দেয়?
অনেকদিন ধরে আপনার সংস্কৃতি সম্ভবত কোথাও লেখা ছিল না। সেটা বেঁচে ছিল কাছাকাছি থাকার মধ্যে। মানুষ শিখত কাজটা কীভাবে হয়, যিনি জানেন তাঁর পাশে বসে থেকে, একটা কঠিন সিদ্ধান্ত কীভাবে নেওয়া হলো তা শুনে ফেলে, কোন কাজ প্রশংসা পায় আর কোনটা চুপচাপ অপছন্দ করা হয় সেটা বুঝে নিয়ে। এটা একটা পর্যায় পর্যন্ত দারুণ কাজ করে। কিন্তু যখন আপনি মানুষ যোগ করতে শুরু করেন তাদের শুষে নেওয়ার ক্ষমতার চেয়ে দ্রুত গতিতে, তখন এটা কাজ করা বন্ধ করে দেয়।
এখানে একটা জিনিস আছে যা দলগুলোকে অপ্রস্তুত করে দেয়। আপনি যখন দ্রুত নিয়োগ দেন, তখন আপনার সবচেয়ে নতুন মানুষরা প্রায়ই সংস্কৃতিটা শেখেন এমন মানুষদের কাছ থেকে যাঁরা কয়েক মাস আগে যোগ দিয়েছেন, আর তাঁরা সেটা শিখেছিলেন তাঁদের আগে যাঁরা যোগ দিয়েছিলেন তাঁদের কাছ থেকে। প্রতিটা হাতবদলে একটু একটু করে হারিয়ে যায়। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ এই ক্ষয়ের কথা স্পষ্ট করে বলেছে, দ্রুত বেড়ে ওঠা একটা কোম্পানিতে, সাম্প্রতিক নিয়োগপ্রাপ্তরা শেষ পর্যন্ত সংস্কৃতিটা শোষণ করেন অন্য সাম্প্রতিক নিয়োগপ্রাপ্তদের কাছ থেকে, যাঁরা নিজেরাই সেটা পুরোপুরি আত্মস্থ করেননি। কেউ ইচ্ছে করে কিছু বদলাননি। এটা এক এক করে সরে গেছে, প্রতিবার একজন সদিচ্ছাপূর্ণ নতুন মানুষের হাত ধরে।
হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের অধ্যাপক রঞ্জয় গুলাটি যা হারিয়ে যায় তার জন্য আলাদা একটা শব্দ ব্যবহার করেন। তিনি একে বলেন কোম্পানির *আত্মা*, কাজটা কেন গুরুত্বপূর্ণ, কার জন্য, আর এখানে কাজ করাটা কেমন লাগে, সেই মূল অনুভূতি। তাঁর কথা হলো, কোম্পানিগুলো ইচ্ছে করে এটা হারায় না। এটা হারায় অবহেলার মধ্য দিয়ে, এই গল্পটা মেনে নিয়ে যে বড় হতে গেলে উত্তেজনাকে প্রক্রিয়ার বিনিময়ে ছেড়ে দিতেই হবে। আসলে তা লাগে না, কিন্তু কেউ যদি প্রতিরোধ না করেন, তাহলে এই বিনিময়টা এমনিতেই ঘটে যায়।
শান্ত থাকা দিয়েই শুরু করুন, কারণ এটাই ছড়িয়ে যায়
কাঠামোগত কোনো সমাধানের আগে, আছেন আপনি। বৃদ্ধির চাপ এমনভাবে ছোঁয়াচে যে সেটা কম করে দেখাটা সহজ। আপনি যাঁদের নেতৃত্ব দিচ্ছেন, তাঁরা প্রতিটা অল-হ্যান্ডসে, প্রতিটা স্ল্যাক রিপ্লাইয়ে, যখনই কোনো সংখ্যা নরম আসে তখন আপনার মুখ পড়ে ফেলছেন। আপনি যদি চাপে কাঁপতে কাঁপতে ঘুরে বেড়ান, তাহলে সেই চাপ শুধু আপনার মধ্যেই থাকে না। আপনি সেটা বিতরণ করে দেন। একজন ভয় পাওয়া নেতার অধীনে বাড়তে থাকা একটা দল ভয় পাওয়া সিদ্ধান্তই নেয়, তারা তথ্য জমিয়ে রাখে, ভালো কাজের জন্য যে ছোট ছোট ঝুঁকি নেওয়া দরকার সেটা নেওয়া বন্ধ করে দেয়, হারবে না এমনভাবে খেলে।
এটাই প্রথম পদক্ষেপ, যদিও দেখতে খুব একটা চাকচিক্যময় না। নিজের স্নায়ুতন্ত্রকে যথেষ্ট স্থির করুন, যাতে ঘরে আপনি যা তুলে দেন সেটা হয় স্থিরতা, উদ্বেগ নয়। এর মানে এই না যে সব ঠিক না থাকলেও ঠিক আছে বলে ভান করা। মানুষ সেটা টের পেয়ে যায়, আর সেটা সততার চেয়ে অনেক বেশি বিশ্বাস নষ্ট করে। এর মানে হলো, আপনার গলা না চড়িয়েও আপনি একটা আসল সমস্যার নাম নিতে পারেন। আপনি একটা স্থির জায়গা থেকে বলতে পারেন, "এই অংশটা কঠিন, আর এই নিয়ে আমরা যা করছি তা হলো এটা।" ওপরের স্থিরতা নিচের দিকে সবখানে স্থিরতা কিনে দেয়, আর বৃদ্ধির সময় সেই স্থিরতারই সবচেয়ে বেশি অভাব থাকে।
সংস্কৃতিকে বলার মতো করে তুলুন
বেড়ে ওঠার সময় আপনি সবচেয়ে কাজের যে জিনিসটা করতে পারেন তা হলো, সংস্কৃতিকে এমন কিছু থেকে বদলে দেওয়া যা শিখতে আগে উপস্থিত থাকতে হতো, এমন কিছুতে যা আপনি আসলেই কথায় বলে দিতে পারেন। বিশেষণের পোস্টার নয়। আচরণ।
সংস্কৃতিকে বড় করে তোলার ব্যাপারে হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের পরামর্শ ঠিক এখান থেকেই শুরু হয়, আপনার সংস্কৃতিকে স্পষ্ট, চোখে দেখা যায় এমন আচরণে সংজ্ঞায়িত করুন, অস্পষ্ট মূল্যবোধে নয়। "আমরা মিলেমিশে কাজ করি", এই কথাটা একজন নতুন কর্মীকে কিছুই বলে না। কিন্তু "কোনো সিদ্ধান্তের সঙ্গে দ্বিমত থাকলে ঘরের মধ্যেই বলুন, পরে করিডরে নয়", এই কথাটা তাঁকে ঠিক বলে দেয় মঙ্গলবার তাঁকে কী করতে হবে। প্রথমটা এমন একটা অনুভূতি যা শুধু পুরনো মানুষরাই বুঝতে পারেন। দ্বিতীয়টা এমন কিছু যা গতকাল যোগ দেওয়া একজন মানুষও কাজে লাগাতে পারেন।
এই কথাগুলোকে বাস্তব করার কয়েকটা উপায়:
- এখানে ভালো কাজ আসলে কীভাবে হয়, তা যে হাতে গোনা কয়েকটা আচরণ ঠিক করে দেয়, সেগুলো লিখে ফেলুন। সংক্ষিপ্ত রাখুন। মানুষের মনে থাকা পাঁচটা জিনিস, মনে না থাকা কুড়িটার চেয়ে ভালো।
- স্পষ্ট ভাষা ব্যবহার করুন। কেউ কী করেন সেটা বলুন, তিনি কে সেটা নয়। "খসড়াটা আগেভাগে সবাইকে দেখান", এই কথাটা বৃদ্ধির মধ্যেও টিকে থাকে। "একজন ভালো দলগত খেলোয়াড়", এই কথাটা মিলিয়ে যায়।
- আসল উদাহরণ দেখান। কেউ যখন একটা মূল্যবোধ ফুটিয়ে তোলেন, সেটা জোরে বলুন, আর কী করেছেন সেটাও বলুন। গল্প স্লোগানের চেয়ে ভালোভাবে ছড়ায়, কারণ মানুষ যা পুরস্কৃত হতে দেখে সেটাই অনুকরণ করে।
- সংস্কৃতিটা যেন এমনিতেই লেগে যাবে বলে আশা না করে, ইচ্ছে করে নিয়োগ আর অনবোর্ডিংয়ের মধ্যে ঢুকিয়ে দিন। আপনি নিয়োগের সময় কী যাচাই করছেন, আর প্রথম সপ্তাহে কী উদযাপন করছেন, সেটাই আসল পাঠ্যক্রম, আপনি লিখুন বা না লিখুন।
মানুষকে যথেষ্ট নিরাপদ রাখুন যাতে তারা আপনাকে সত্যি কথা বলতে পারে
বৃদ্ধির নিঃশব্দ বিপদ হলো, ঠিক যখন আপনার সবচেয়ে বেশি দরকার ঘরটা সরব থাকুক, তখনই সেটা চুপ হয়ে যায়। নতুন মানুষরা এখনো জানেন না যে দ্বিমত জানানোটা নিরাপদ। আপনার আর কাজের মাঝখানে স্তরের পর স্তর তৈরি হয়। খারাপ খবর আপনার কাছে পৌঁছাতে অনেক বেশি পথ পাড়ি দিতে হয়, আর পথের মধ্যে সেটাকে নরম করে দেওয়ার প্রণোদনাও বেশি থাকে।
এখানেই মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা নিয়ে গবেষণা কাজে আসে। অ্যামি এডমন্ডসন, যিনি কয়েক দশক ধরে হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলে দলগুলো নিয়ে গবেষণা করেছেন, মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তাকে সংজ্ঞায়িত করেন এমন একটা ভাগ করা বিশ্বাস হিসেবে যে আপনি মুখ খ