Ada satu momen yang dikenal betul oleh banyak orang yang cakap. Sebuah tugas mendarat di timmu. Kamu bisa menjelaskannya, menunggu, membimbing seseorang melalui draf pertama yang masih kasar, dan mungkin akan melihatnya kembali dengan hasil yang tidak persis seperti yang kamu mau. Atau kamu bisa langsung mengerjakannya sendiri dalam dua puluh menit dan lanjut ke hal lain. Jadi kamu mengerjakannya sendiri. Lagi.
Rasanya efisien. Bahkan rasanya seperti bentuk perhatian. Kamu melindungi kualitas, menjaga timmu dari sesuatu yang sulit, memastikan semuanya tetap berjalan. Dan untuk satu sore itu, hitungannya memang masuk akal. Masalahnya ada pada apa yang terjadi dalam hitungan bulan. Pekerjaan menumpuk kembali ke pundakmu, orang-orang di sekitarmu tetap berada di level yang sama seperti dulu, dan pelan-pelan kamu jadi satu-satunya jalan yang harus dilewati semua hal.
Melepaskan adalah salah satu keterampilan tersulit dalam memimpin orang lain. Ini juga salah satu dari sedikit hal yang memberi hasil dua kali lipat: mengembalikan waktumu, dan menumbuhkan orang yang kamu percayakan pekerjaan itu. Kebanyakan dari kita diajari bahwa delegasi adalah trik manajemen waktu. Padahal sebenarnya ini adalah alat pengembangan diri yang menyamar sebagai trik manajemen waktu.
Kenapa memegang kendali terasa lebih aman dari yang seharusnya?
Kalau kamu kesulitan melepaskan pekerjaan ke orang lain, itu bukan berarti kamu tidak teratur, dan bukan juga karena kamu terlalu ingin mengontrol. Ada alasan-alasan yang nyata dan wajar di balik ini, dan menyadarinya bisa membantu.
Elsbeth Johnah, dosen senior di MIT Sloan, sudah bertahun-tahun meneliti kenapa bahkan para pemimpin yang tahu betul apa yang seharusnya dilakukan tetap terjebak dalam urusan detail. Dalam Harvard Business Review, ia memaparkan beberapa penyebab yang terus berulang. Satu di antaranya adalah kepuasan kecil yang muncul saat menyelesaikan tugas yang konkret. Mencoret satu poin dari daftar terasa menyenangkan, dengan cara yang tidak dirasakan dari pekerjaan mengembangkan orang lain yang lebih lambat dan kurang jelas hasilnya. Alasan lain, kita tidak suka menolak rekan kerja yang datang minta bantuan, jadi kita jadi ikut turun tangan lagi. Ketiga, ada tekanan dari atasan atau klien sendiri yang ingin melihat kita terlibat langsung di detail. Dan yang keempat, yang paling licik, adalah soal identitas. Bagi banyak orang yang naik jabatan karena unggul dalam kerja teknis, mengerjakan sesuatu langsung *adalah* jati diri mereka. Mundur selangkah bisa terasa seperti kehilangan sebagian dari diri sendiri.
Perhatikan, tidak satu pun dari alasan-alasan itu soal timmu yang tidak mampu. Semuanya soal dirimu sendiri. Ini bukan kritik. Justru ini kabar baik, karena artinya kendali ada di tanganmu.
Apa yang hilang dari orang lain saat kamu memegang kendali terlalu erat?
Ini bagian yang mudah terlewat saat kamu sibuk mencoba membantu. Ketika kamu menyimpan sendiri pekerjaan yang menarik dan menantang, orang-orang yang kamu pimpin tidak hanya kehilangan satu tugas. Mereka kehilangan kondisi yang sebenarnya mereka butuhkan agar tetap termotivasi.
Berpuluh tahun penelitian tentang motivasi manusia, yang dikenal sebagai self-determination theory, menunjukkan tiga kebutuhan dasar yang harus terpenuhi agar seseorang merasa terlibat dan sejahtera di tempat kerja: otonomi, rasa bahwa kamu memilih caramu sendiri bekerja, bukan diarahkan terus-menerus; kompetensi, rasa semakin mahir dalam sesuatu yang nyata; dan keterhubungan, rasa memiliki dan dipercaya. Ketika ketiga kebutuhan ini terpenuhi, orang jadi lebih termotivasi dari dalam diri dan lebih puas. Ketika pekerjaan dikendalikan oleh seseorang yang terus mengawasi dari belakang, keterlibatan menurun, dan kepuasan pun ikut menurun.
Itulah harga diam-diam dari memegang kendali terlalu erat. Ambil otonominya, dan kamu mengambil bahan bakarnya.
Versi ekstrem dari memegang kendali ini punya nama yang dikenal semua orang: micromanaging. Penulis manajemen Victor Lipman menjelaskan dampaknya dengan gamblang. Pengawasan yang terus-menerus menyampaikan pesan kepada orang dewasa yang kompeten bahwa kamu tidak percaya padanya, dan orang akan bereaksi persis seperti yang kamu duga. Kreativitas menyempit. Motivasi menipis. Orang paling berbakat di tim, yang punya banyak pilihan, mulai mencari tempat yang memperlakukannya seperti orang dewasa. Salah satu karyawan dalam ceritanya menyimpulkan seluruh pengalaman itu dalam satu kalimat: rasanya seperti diperlakukan seperti anak berumur lima tahun.
Kebanyakan orang yang melakukan micromanaging tidak sadar bahwa mereka melakukannya. Mereka pikir mereka hanya sedang teliti. Jarak antara niat dan dampak itulah inti masalahnya.
Bagaimana cara melepaskan pekerjaan agar benar-benar mengembangkan seseorang?
Melepaskan dengan cara yang salah adalah jebakan tersendiri. Melempar satu tugas ke seseorang tanpa konteks lalu menghilang bukan delegasi, itu membiarkan orang berjuang sendirian, dan itu justru membuatmu berpikir delegasi "tidak berhasil". Versi yang benar-benar membangun orang punya bentuknya sendiri.
Berikan hasil akhir, bukan resepnya
Langkah yang mengubah pekerjaan biasa menjadi kesempatan berkembang adalah ini: jelaskan dengan gambaran yang jelas seperti apa keberhasilan itu, dan biarkan *bagaimana caranya* diserahkan pada mereka. Sebutkan hasil yang kamu butuhkan, standar yang harus dicapai, dan batas waktunya. Lalu berhenti. Kalau kamu memberi resep langkah demi langkah, mereka hanya menjalankan. Kalau kamu memberi hasil akhirnya, mereka harus berpikir. Proses berpikir itulah pertumbuhannya.
Serahkan hal yang utuh, bukan pecahannya
Godaan terbesar adalah mendelegasikan bagian yang membosankan dan tidak berisiko saja, sambil menyimpan semua yang penting untuk diri sendiri. Tapi orang berkembang dari tanggung jawab yang nyata, bukan dari kerja sisa. Berikan seseorang sesuatu yang benar-benar berarti, dengan hasil yang bisa mereka tunjuk dan rasakan sebagai milik mereka sendiri. Rasa kepemilikan itulah sumber kebanggaan dan kompetensi.
Sesuaikan kendali dengan orangnya
Seberapa banyak ruang yang kamu beri harus disesuaikan dengan seberapa berpengalaman orang itu dengan jenis pekerjaan ini, bukan dengan seberapa cemas kamu merasa. Orang yang baru mungkin butuh titik cek di tengah proses dan contoh yang jelas soal seperti apa "hasil yang bagus" itu. Orang yang berpengalaman butuh kamu untuk mundur dan membiarkan mereka mengendalikan sendiri. Kesalahan yang paling sering dilakukan kebanyakan orang adalah menerapkan genggaman yang sama ketatnya untuk semua orang, yang justru merugikan orang-orang terbaikmu dan tanpa sadar menghina mereka.
Biarkan versi pertama tidak sempurna
Ini bagian yang paling sulit. Pekerjaan itu akan kembali dengan hasil yang tidak persis seperti yang kamu inginkan, dan instingmu akan berteriak untuk membenarkannya atau mengambilnya kembali. Tahan dorongan itu, kecuali memang ada yang benar-benar salah. "Berbeda dari caraku" tidak sama dengan "salah", dan ruang di antara keduanya itulah tempat orang lain belajar untuk memercayai penilaiannya sendiri. Kalau kamu langsung mengambil kembali pekerjaan itu begitu hasilnya masih kasar, kamu justru mengajarinya untuk berhenti mencoba.
Lempar balik pertanyaannya
Ketika seseorang datang menemuimu karena mentok, cara cepat adalah langsung memberi jawaban. Cara yang membantu mereka berkembang adalah dengan bertanya balik: apa yang sudah kamu coba, menurutmu apa saja pilihannya, apa yang akan kamu lakukan kalau aku tidak ada di sini? Mengarahkan mereka kembali ke pemikirannya sendiri memang butuh waktu sedikit lebih lama hari ini, tapi menghemat banyak sekali waktu kalian berdua di kemudian hari. Kamu bukan menolak untuk membantu. Kamu membantu mereka membangun kemampuan untuk semakin tidak membutuhkanmu.
Berdamai dengan rasa tidak nyaman
Semua ini memang tidak terasa enak di awal, dan penting untuk mengakuinya secara terbuka. Melihat seseorang mengerjakan tugas lebih lambat darimu, atau dengan cara yang berbeda, atau dengan kegoyahan yang bisa kamu lihat dari jauh, memicu dorongan kuat untuk turun tangan. Dorongan itu adalah pekerjaan sesungguhnya dalam memimpin orang lain. Membiarkannya berlalu tanpa bertindak, lebih sering daripada tidak, adalah keterampilan itu sendiri secara keseluruhan.
Mulailah dari hal yang lebih kecil dari yang kamu kira penting. Pilih satu hal minggu ini yang biasanya kamu simpan sendiri, dan lepaskan dengan sengaja, hasil akhirnya jelas, tanganmu dilepaskan. Perhatikan apa yang terjadi, pada pekerjaannya dan pada orangnya. Kepercayaan biasanya tumbuh justru dengan urutan seperti itu: kamu mengambil sedikit risiko, mereka bangkit menjawabnya, kamu mengambil risiko sedikit lebih besar lagi.
Ada perbedaan antara rasa tidak nyaman karena sedang berkembang dan tanda-tanda bahwa ada sesuatu yang memang tidak baik. Kalau melepaskan pekerjaan apa pun membuatmu benar-benar tidak bisa beristirahat, kalau kekhawatiran itu terus mengikutimu sampai ke rumah dan tidak mau tenang, atau kalau dorongan untuk mengontrol segalanya mulai merambah ke sisi lain hidupmu, ini layak dibicarakan dengan terapis atau coach, bukan ditahan sendirian. Ingin memberikan yang terbaik untuk timmu adalah dorongan yang baik. Itu seharusnya tidak sampai merenggut ketenanganmu.
Para pemimpin yang diingat orang bukanlah mereka yang mengerjakan segalanya sendiri. Mereka adalah orang yang membuat orang lain menjadi lebih mampu dari saat pertama kali bertemu mereka. Kamu tidak bisa melakukan itu dengan tangan yang masih menggenggam pekerjaan itu erat-erat. Kamu melakukannya dengan membuka genggaman itu.
Sumber
- Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
- American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
- Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)