Belajar melepaskan: bagaimana menyerahkan pekerjaan justru menumbuhkan timmu

Ada satu momen yang banyak orang cakap kenal betul. Sebuah tugas mendarat di timmu. Kamu bisa menjelaskannya, menunggu, mendampingi seseorang lewat draf kasar pertama, dan mungkin menyaksikannya kembali tak persis seperti yang akan kamu lakukan. Atau kamu bisa saja mengerjakannya sendiri dalam dua puluh menit lalu lanjut. Jadi kamu mengerjakannya sendiri. Lagi.

Rasanya efisien. Rasanya bahkan seperti kepedulian. Kamu melindungi mutunya, menaungi orang-orangmu dari hal yang sulit, menjaga keretanya terus melaju. Dan untuk satu sore, hitungan itu jalan. Masalahnya adalah apa yang ia lakukan selama berbulan-bulan. Pekerjaan menumpuk kembali ke pundakmu, orang-orang di sekitarmu tetap selatih dulu, dan kamu perlahan jadi penyumbat yang harus dilewati segalanya.

Melepaskan adalah salah satu keterampilan tersulit dalam memimpin orang lain. Ia juga salah satu dari sedikit yang berbuah dua kali: ia mengembalikan waktumu, dan ia menumbuhkan orang yang kamu serahi pekerjaannya. Kebanyakan dari kita diajari pendelegasian sebagai trik mengelola waktu. Sebenarnya itu alat pengembangan yang mengenakan kostum mengelola waktu.

Mengapa bertahan terasa lebih aman daripada sebenarnya

Kalau kamu kesulitan menyerahkan tugas, kamu tidak berantakan dan kamu bukan orang yang gila kendali. Ada alasan nyata dan biasa kenapa itu sulit, dan menamainya menolong.

Elsbeth Johnson, dosen senior di MIT Sloan, sudah menghabiskan bertahun-tahun meneliti mengapa bahkan pemimpin yang tahu lebih baik pun tetap tersangkut di pekerjaan teknis. Di Harvard Business Review ia memaparkan segelintir biang yang muncul berulang kali. Salah satunya sekadar kepuasan kecil yang datang dari menyelesaikan tugas yang konkret. Mencentang sebuah kotak terasa enak dengan cara yang tak dimiliki pekerjaan yang lebih lambat dan lebih kabur, yaitu mengembangkan seseorang. Lainnya, kita tak suka menolak rekan yang datang meminta tolong, jadi kita tertarik kembali ke mengerjakan. Yang ketiga adalah tekanan dari bos atau klien kita sendiri yang ingin melihat kita di dalam detailnya. Dan yang keempat, yang paling licik, adalah identitas. Bagi banyak orang yang dipromosikan karena mereka unggul dalam keahlian praktis, mengerjakan pekerjaannya *adalah* siapa diri mereka. Mundur selangkah bisa terasa seperti jadi kurang dari dirimu sendiri.

Perhatikan tak satu pun dari alasan itu tentang timmu yang tak cakap. Semuanya tentang dirimu. Itu bukan kritik. Itu kabar baik, karena artinya tuasnya ada di tanganmu.

Apa yang bertahan rugikan dari orang lain

Inilah bagian yang mudah terlewat saat kamu menunduk berusaha menolong. Saat kamu menyimpan pekerjaan yang menarik dan menantang untuk dirimu sendiri, orang yang kamu pimpin tak hanya kehilangan satu tugas. Mereka kehilangan kondisi yang sebenarnya orang butuhkan untuk tetap termotivasi.

Penelitian puluhan tahun tentang motivasi manusia, dikenal sebagai teori penentuan-diri, menunjuk tiga kebutuhan dasar yang harus terpenuhi agar seseorang merasa terlibat dan sejahtera dalam bekerja: otonomi, rasa bahwa kamu memilih cara kerjamu alih-alih dikemudikan; kompetensi, perasaan menjadi mahir dalam sesuatu yang nyata; dan keterhubungan, rasa memiliki tempat dan dipercaya. Saat kebutuhan itu terpenuhi, orang lebih termotivasi sendiri dan lebih puas. Saat pekerjaan digerakkan oleh seseorang yang melayang di atas bahu mereka, keterlibatan turun, begitu pula rasa terpenuhi.

Itulah harga senyap dari bertahan. Ambil otonominya, dan kamu mengambil bahan bakarnya.

Versi ekstrem dari bertahan punya nama yang semua orang kenali: mikromanajemen. Penulis manajemen Victor Lipman menyatakan kerugiannya secara lugas. Pengawasan terus-menerus memberitahu orang dewasa yang cakap bahwa kamu tak memercayai mereka, dan orang menanggapi pesan itu persis seperti yang bisa kamu duga. Kreativitas menyempit. Motivasi menipis. Orang paling berbakat di tim, yang punya pilihan, mulai mencari tempat tempat mereka diperlakukan sebagai orang dewasa. Seorang karyawan, dalam ceritanya, merangkum seluruh pengalaman itu dalam satu kalimat: itu membuatmu merasa seperti anak berumur lima tahun.

Kebanyakan orang yang melakukan mikromanajemen sama sekali tak sadar mereka melakukannya. Mereka mengira mereka teliti. Jurang antara niat dan dampak itulah seluruh masalahnya.

Cara menyerahkan pekerjaan supaya benar-benar mengembangkan seseorang

Melepaskan dengan buruk adalah jebakannya sendiri. Menjatuhkan tugas pada seseorang tanpa konteks lalu menghilang bukanlah pendelegasian, itu penelantaran, dan itu mengajarimu bahwa mendelegasikan "tak berhasil". Versi yang membangun orang punya bentuknya sendiri.

Beri hasilnya, bukan resepnya

Gerakan yang mengubah tugas rutin jadi pengembangan adalah ini: jelaslah tentang seperti apa keberhasilan, dan serahkan *caranya* kepada mereka. Sebutkan hasil yang kamu butuhkan, standar yang harus dicapai, dan tenggatnya. Lalu berhenti. Saat kamu menyerahkan resep langkah demi langkah pada seseorang, mereka menjalankan. Saat kamu menyerahkan hasilnya pada mereka, mereka harus berpikir. Berpikir itulah pertumbuhannya.

Serahkan hal-hal yang utuh, bukan sisa-sisa

Menggoda untuk hanya mendelegasikan potongan yang membosankan dan bertaruhan rendah lalu menyimpan semua yang penting. Tapi orang tumbuh pada tanggung jawab yang nyata, bukan pada kesibukan kosong. Beri seseorang sesuatu yang sungguh penting, dengan hasil yang bisa mereka tunjuk dan rasakan sebagai milik mereka. Kepemilikan itulah tempat kebanggaan dan kompetensi berasal.

Sesuaikan kekang dengan orangnya

Seberapa banyak ruang yang kamu beri seharusnya bergantung pada seberapa berpengalaman seseorang dengan pekerjaan semacam ini, bukan pada seberapa cemas perasaanmu. Orang yang lebih baru mungkin perlu mampir di tengah jalan dan contoh yang jelas tentang "yang bagus". Orang yang berpengalaman butuh kamu mundur dan membiarkan mereka berlari. Kesalahan yang kebanyakan dari kita lakukan adalah memakai cengkeraman erat yang sama pada semua orang, yang merugikan orang-orang terkuatmu dan diam-diam menghina mereka.

Biarkan versi pertama tak sempurna

Ini yang sulit. Pekerjaannya akan kembali tak persis seperti yang akan kamu lakukan, dan nalurimu akan menjerit untuk memperbaikinya atau menariknya kembali. Tahan, kecuali ada yang sungguh keliru. "Berbeda dari cara aku akan melakukannya" tidak sama dengan "salah", dan ruang antara keduanya itulah persis tempat orang lain belajar memiliki penilaiannya sendiri. Kalau kamu merebut pekerjaannya kembali pertama kali ia masih kasar, kamu sudah mengajari mereka untuk tak mencoba.

Tanyakan balik pertanyaannya

Saat seseorang datang padamu dalam keadaan macet, gerakan cepatnya adalah menjawab. Gerakan yang mengembangkan adalah bertanya: apa yang sudah kamu coba, menurutmu apa pilihannya, apa yang akan kamu lakukan kalau aku tak ada di sini? Mengarahkan mereka balik ke pikiran mereka sendiri butuh sedikit lebih lama hari ini dan menghemat kalian berdua sangat banyak besok. Kamu tak menolak menolong. Kamu menolong mereka membangun otot untuk lebih sedikit membutuhkanmu.

Menjalani rasa tak nyamannya

Tak satu pun dari ini terasa enak pada awalnya, dan layak jujur soal itu. Menyaksikan seseorang mengerjakan tugas lebih lambat daripada caramu, atau berbeda, atau dengan goyangan yang bisa kamu lihat datang, memicu rasa gatal yang nyata untuk turun tangan. Rasa gatal itulah kerja sesungguhnya dari memimpin orang lain. Membiarkannya berlalu tanpa menindaklanjutinya, lebih sering daripada tidak, itulah seluruh keterampilannya.

Mulai lebih kecil daripada yang terasa berarti. Pilih satu hal minggu ini yang biasanya kamu simpan, dan berikan dengan sengaja, hasilnya jelas, tanganmu lepas. Perhatikan apa yang terjadi, dalam pekerjaannya dan dalam orangnya. Kepercayaan cenderung tumbuh persis dalam urutan itu: kamu mengambil sedikit risiko, mereka memenuhinya, kamu mengambil sedikit risiko lagi.

Ada perbedaan antara rasa tak nyaman karena bertumbuh dan tanda bahwa ada yang benar-benar tak beres. Kalau menyerahkan pekerjaan apa pun membuatmu sungguh tak bisa beristirahat, kalau kekhawatirannya mengikutimu pulang dan tak mau diam, atau kalau dorongan mengendalikan segalanya merembes ke seluruh hidupmu, itu layak dibicarakan dengan terapis atau pelatih alih-alih mengepalkan tangan sendirian. Ingin berbuat baik untuk timmu adalah dorongan yang baik. Itu tak seharusnya memungut ketenanganmu.

Pemimpin yang orang ingat bukanlah mereka yang melakukan segalanya sendiri. Tapi mereka yang membuat orang lain lebih cakap daripada saat mereka menemukannya. Kamu tak bisa melakukan itu dengan tanganmu menggenggam erat pekerjaannya. Kamu melakukannya dengan membukanya.

Sumber

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)