Seorang manajer menulis ulang email yang sama tiga kali sebelum dikirim. Dia minta draf, lalu merevisi setiap barisnya. Dia ingin dilibatkan dalam keputusan yang, sejujurnya, sudah dia percayakan ke orang lain untuk diambil. Dari sudut pandangnya, semua ini tidak terasa seperti kontrol. Ini terasa seperti kepedulian. Ini terasa seperti menjaga standar tetap tinggi.
Orang yang dikelola mengalami hal yang sama sekali berbeda. Dia merasa terus diawasi. Dia mulai meminta persetujuanmu untuk setiap pilihan kecil, bukannya percaya pada penilaiannya sendiri, karena penilaiannya selalu saja dibatalkan. Perlahan, diam-diam, dia berhenti membawakanmu hasil kerja terbaiknya. Dia hanya membawakan apa yang menurutnya akan kamu terima.
Jarak itu, antara bagaimana rasanya melakukan pengawasan berlebihan dan bagaimana rasanya menerimanya, adalah tempat kerusakan sesungguhnya terjadi. Kebanyakan micromanager bukan orang yang tiran. Mereka justru sering menjadi orang yang paling peduli dan paling teliti di dalam tim. Itulah sebabnya hal ini layak diambil serius.
Dari mana dorongan ini berasal?
Akan lebih membantu jika kita menyebutnya dengan jujur. Kebiasaan mengawasi terus-menerus biasanya bukan soal ego. Ini soal kecemasan.
Ketika kamu bertanggung jawab atas hasil yang tidak bisa kamu kendalikan sepenuhnya, sistem sarafmu akan mencari sesuatu yang *bisa* dikendalikan, dan sasaran yang paling dekat adalah hasil kerja orang lain. Perfeksionisme memperkuat ini. Begitu juga rasa takut kalau kesalahan yang terjadi di bawah pengawasanmu akan mencerminkan dirimu. Dalam tulisannya di Harvard Business Review, Serenity Gibbons menunjukkan bahwa pekerjaan manajer itu sendiri punya cara mengubah orang-orang yang sebenarnya berbakat menjadi micromanager, seringkali tanpa mereka sadari, sampai akhirnya terlihat dari tingkat turnover dan menurunnya hasil kerja.
Masalahnya, perilaku yang lahir dari keinginan agar semuanya berjalan baik justru sering menjadi hal yang membuat semuanya jadi lebih buruk.
Apa sebenarnya yang harus dibayar?
Ada tiga "tagihan" yang harus dibayar, dan semuanya menumpuk.
Ini menguras motivasi orang tersebut. Manusia punya kebutuhan mendalam untuk merasa memiliki kendali atas apa yang mereka kerjakan. Puluhan tahun penelitian tentang apa yang oleh para psikolog disebut otonomi, rasa bahwa tindakanmu benar-benar milikmu sendiri, menemukan bahwa hal ini menjadi salah satu faktor inti dari perasaan termotivasi, puas, dan sejahtera di tempat kerja. Sebuah kajian besar di jurnal *Motivation and Emotion* mengumpulkan banyak penelitian dan menemukan bahwa pemimpin yang mendukung otonomi timnya memiliki anggota tim dengan tingkat kepuasan kerja yang jauh lebih tinggi, keterlibatan yang lebih kuat, kesejahteraan yang lebih baik, dan keinginan resign yang lebih rendah. Ambil otonomi itu, dan kamu bukan cuma membuat seseorang kesal. Kamu mencabut bahan bakarnya.
Ini membuat orang lelah. Ini bukan cuma soal semangat kerja. Para peneliti yang mengkaji kesehatan di tempat kerja sudah lama menunjukkan bahwa kombinasi tuntutan tinggi dan kendali rendah adalah resep untuk tekanan. Dalam studi-studi klasik di balik model job demand-control, pekerja dalam peran bertekanan tinggi dengan sedikit ruang untuk menentukan cara kerjanya melaporkan lebih banyak kelelahan, lebih banyak kecemasan, dan lebih banyak gangguan tidur. American Psychological Association mencatat bahwa memberi karyawan lebih banyak kendali atas pekerjaan mereka bisa menurunkan stres dan menjaga kesehatan tanpa mengorbankan produktivitas. Micromanagement justru menciptakan versi terburuk dari persamaan itu dengan sengaja: tekanan tetap tinggi, kendali turun sampai nol.
Ini membuat tim jadi lebih kecil dari seharusnya. Ketika kamu menyisipkan diri ke dalam setiap keputusan, kamu jadi batas atasnya. Tidak ada yang bisa bergerak lebih cepat daripada kecepatanmu memeriksanya. Orang-orang berhenti mengembangkan kemampuan menilai karena mereka tidak pernah punya kesempatan untuk mempraktikkannya. Dan begitu kamu sakit atau kewalahan, pekerjaan langsung tersendat, karena kamu membangun sistem yang membutuhkanmu di setiap tahapnya. Kamu ingin punya tim dengan performa tinggi. Yang kamu dapatkan malah tim yang cuma jadi perpanjangan dari dirimu sendiri.
Pesan diam-diam di baliknya
Inilah bagian yang menyakitkan untuk didengar. Bagi orang yang menerimanya, pengawasan yang terlalu dekat jarang terbaca sebagai "manajerku punya standar tinggi." Yang terbaca justru "manajerku tidak percaya aku bisa melakukan ini."
Pesan itu punya cara sendiri untuk melukai secara perlahan. Orang yang merasa tidak dipercaya cenderung akhirnya benar-benar sesuai dengan apa yang dikhawatirkan. Mereka jadi lebih berhati-hati. Mereka menyembunyikan masalah daripada mengungkapkannya lebih awal, karena mengungkapkan masalah berarti mengundang lebih banyak pengawasan. Justru keterbukaan yang ingin kamu dapatkan lewat semua pengecekan itu adalah hal yang dirusak oleh pengecekan itu sendiri.
Bantuan yang baik terasa berbeda dari ini, dan perbedaannya terasa seketika. Dukungan yang berguna datang saat memang dibutuhkan, menghargai kemampuan orang lain, dan membiarkan mereka tetap memegang kendali. Bantuan yang tidak diminta, sebaik apa pun niatnya, cenderung terasa seperti sindiran kecil.
Bagaimana caranya melonggarkan genggaman?
Kamu tidak menyelesaikan ini dengan tiba-tiba menghilang dan menyebutnya pemberdayaan. Berpindah dari terlalu terlibat menjadi tidak hadir sama sekali bukan kepercayaan, itu cuma pengabaian dengan kemasan yang lebih bagus. Yang perlu dilakukan adalah tetap dekat dengan *apa* yang ingin dicapai, sambil melepaskan kendali atas *caranya*. Beberapa langkah yang benar-benar membantu:
- Sepakati hasilnya, lalu mundur dari metodenya. Bersikap jelas dan cukup menuntut soal seperti apa "dikerjakan dengan baik" itu, hasilnya, tenggat waktunya, batasan-batasan yang memang penting. Setelah itu, biarkan orang tersebut menemukan caranya sendiri untuk mencapainya. Caranya tidak harus sama dengan caramu supaya bisa disebut cara yang baik.
- Tentukan waktu untuk check-in sejak awal. Yang biasanya terjadi kalau lagi cemas adalah check-in setiap kali rasa khawatir muncul, yang jadinya terus-menerus dan terasa acak bagi orang lain. Sebagai gantinya, sepakati bersama: kita bicara hari Rabu, dan kamu boleh menghubungiku lebih cepat hanya kalau X terjadi. Titik temu yang terjadwal memberimu ruang untuk memantau, dan memberi mereka waktu untuk benar-benar memegang kendali tanpa gangguan.
- Delegasikan sedikit di luar zona amanmu. Kalau kamu hanya menyerahkan hal-hal yang terasa benar-benar aman, kamu sebenarnya tidak pernah benar-benar memberi kepercayaan, dan orang itu tidak akan pernah berkembang. Berikan mereka sesuatu yang sedikit lebih besar dari yang menurutmu pasti bisa mereka tangani, dan katakan bahwa kamu akan tetap mendukung mereka kalau ada yang goyah.
- Biarkan kesalahan-kesalahan kecil terjadi. Tidak setiap ketidaksempurnaan butuh sentuhan tanganmu untuk memperbaikinya. Kalau kamu memperbaiki semuanya, kamu mengajarkan orang lain bahwa hasil kerja mereka tidak dianggap nyata sampai kamu menyentuhnya. Sebagian kesalahan adalah "biaya belajar" agar seseorang bisa berkembang. Bayarlah biaya itu.
- Bimbing dengan pertanyaan, bukan koreksi. "Menurutmu bagaimana soal ini?" membangun kemampuan menilai. "Begini caranya yang seharusnya kamu lakukan" cuma menggantikan penilaian mereka dengan penilaianmu. Cara pertama memang lebih lambat hari ini, tapi jauh lebih murah setahun dari sekarang.
- Sadari kecemasanmu sendiri sebagai sebuah informasi. Dorongan untuk langsung turun tangan biasanya adalah sinyal tentang *dirimu*, bukan tentang kualitas pekerjaan itu. Ketika kamu merasakannya muncul, berhentilah sebentar sebelum bertindak. Kamu bisa menenangkan dirimu sendiri tanpa harus menjamah keyboard orang lain.
Semua ini bukan berarti menurunkan standarmu. Ini berarti menjaga standar itu pada level hasil, bukan pada setiap ketukan tombol keyboard.
Bagaimana kalau pola ini tidak kunjung berubah?
Bagi sebagian dari kita, kebiasaan mengawasi terus-menerus muncul karena sesuatu yang lebih besar daripada satu pekerjaan saja. Kalau kebutuhan untuk mengendalikan segalanya terus mengikutimu ke mana-mana, kalau melepaskan kendali benar-benar terasa tidak aman, kalau kecemasan di baliknya cukup keras sampai mengganggu tidurmu atau hubunganmu dengan orang lain, ini layak dibicarakan dengan terapis, bukan ditahan sendirian. Kecemasan yang terus-menerus dan berujung pada kontrol berlebihan bisa diatasi, dan mengatasinya biasanya jauh lebih membantu daripada tips manajemen apa pun.
Dan kalau kamu adalah pihak yang menerima pengawasan berlebihan dari seorang micromanager dan itu membuatmu terkuras, rasa lelah itu bukan cuma perasaanmu saja. Sampaikan apa yang kamu butuhkan di tempat yang aman untuk melakukannya, dekati orang-orang yang bisa mengingatkanmu tentang kemampuanmu sendiri, dan bicaralah dengan orang yang kamu percaya kalau stres itu mulai terbawa sampai ke rumah. Dikelola secara terlalu ketat adalah tekanan yang nyata, dan kamu berhak mendapatkan dukungan untuk itu.
Para pemimpin yang selalu diingat orang, yang timnya memberikan hasil kerja terbaik dan tetap bertahan, hampir tidak pernah menjadi orang yang paling ketat menggenggam kendali. Mereka justru orang-orang yang memberikan sesuatu yang nyata pada orang lain dan membiarkan mereka membawanya sendiri. Itu jenis kepercayaan yang lebih sulit. Dan itu juga satu-satunya jenis kepercayaan yang bisa membuat siapa pun berkembang.
Sumber
- American Psychological Association, Occupational Stress and Employee Control
- Motivation and Emotion (PubMed Central), Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review
- Harvard Business Review, 3 Ways to Kick Your Micromanaging Habit for Good
- Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging)