Ada satu momen yang membongkar hampir semua manajer. Kamu sudah menyerahkan sebuah proyek ke seseorang, bilang itu sepenuhnya miliknya, dan kamu memang serius. Lalu keadaan mulai sedikit goyah, dan kamu merasa tanganmu ingin meraih kembali kemudi. "Coba aku lihat dulu sebentar." Merombak ulang slide yang menurutmu kurang pas. Rapat yang kamu ikuti karena tidak benar-benar bisa melepaskan. Kamu menyebutnya dukungan. Orang yang menerimanya punya sebutan lain.
Otonomi adalah salah satu hal yang diklaim diberikan hampir semua orang, tapi hanya sedikit yang benar-benar melakukannya. Mengatakan "ini urusanmu" itu mudah. Membiarkan seseorang benar-benar memegangnya, sambil kamu melihat dia mengerjakannya dengan cara berbeda dari caramu, lebih lambat dari caramu, kadang salah, itu bagian yang sulit. Jarak antara keduanya adalah tempat banyak orang baik diam-diam menyerah.
Kenapa ini penting, lebih dari kedengarannya?
Kebutuhan untuk merasa memegang kendali atas tindakan sendiri bukan sekadar keunikan kepribadian atau tuntutan generasi milenial. Ini memang tertanam dalam diri manusia.
Puluhan tahun penelitian di bawah payung *self-determination theory*, yang dikembangkan oleh psikolog Edward Deci dan Richard Ryan, menunjukkan tiga kebutuhan psikologis dasar yang menggerakkan motivasi manusia yang sehat: kompetensi (merasa mampu), keterhubungan (merasa terhubung), dan otonomi (merasa bahwa apa yang kamu lakukan datang dari dirimu sendiri, bukan dari seseorang yang mengintip dari balik bahumu). Ketika kebutuhan-kebutuhan ini terpenuhi, orang akan menghadirkan hal-hal baik dengan sendirinya, energi, kreativitas, ketekunan. Ketika otonomi khususnya ditekan, motivasi bukan cuma menurun. Sifatnya berubah, dari sesuatu yang berasal dari dalam diri dan bertahan lama, menjadi sesuatu yang harus terus kamu "beli" dengan tekanan.
Itulah biaya nyata dari kontrol berlebihan. Orang yang bekerja karena dia mau, dan orang yang mengerjakan hal yang sama persis karena diawasi, terlihat sama di hari Selasa. Mereka tidak sama enam bulan kemudian. Yang satu masih membawa penilaiannya sendiri. Yang lain sudah belajar bahwa penilaiannya tidak diinginkan, jadi dia berhenti menawarkannya.
Skala hal ini bukan sekadar dugaan. Sebuah meta-analisis tahun 2018 oleh Gavin Slemp dan rekan-rekannya menggabungkan 72 studi yang mencakup lebih dari 32.000 pekerja, dan secara khusus melihat apa yang mereka sebut *leader autonomy support*, yaitu manajer yang mau memahami sudut pandang karyawannya, memberikan pilihan yang nyata, dan menjelaskan alasan di balik keputusan alih-alih sekadar memerintahkannya. Polanya sulit diabaikan. Dukungan terhadap otonomi berkaitan kuat dengan kepuasan kerja dan dengan orang yang bertahan, dan berkaitan sama kuatnya, tapi arahnya berbalik, dengan keinginan untuk berhenti kerja. Orang yang diberi ruang untuk berlari ingin terus berlari di sana.
Perhatikan apa yang termasuk dan tidak termasuk dalam daftar perilaku itu. Memahami sudut pandang seseorang. Memberikan pilihan yang nyata. Menjelaskan alasannya. Semua itu tidak lembek atau samar, dan tidak ada satu pun yang berarti menurunkan standar. Ini adalah serangkaian langkah spesifik yang bisa benar-benar dilakukan seorang manajer sibuk pada suatu sore Rabu. Para pemimpin yang berhasil mendapatkan yang terbaik dari orang-orangnya bukan berarti memimpin lebih sedikit. Mereka memimpin dengan cara yang membiarkan rasa kepemilikan orang lain tetap utuh.
Apa sebenarnya otonomi yang sesungguhnya?
Di sinilah salah paham sering terjadi. Otonomi bukan hal yang sama dengan membiarkan begitu saja. Ini bukan melempar seseorang ke bagian terdalam kolam lalu menyebutnya sebagai kepercayaan. Dan jelas bukan berarti tidak ada standar sama sekali.
Otonomi yang sesungguhnya adalah bersikap jelas soal *apa* dan *mengapa*, lalu benar-benar membuka ruang untuk *bagaimana*.
Hasil akhirnya boleh tidak bisa ditawar. Tenggat waktu boleh tetap. Standar kualitas boleh tinggi. Yang kamu lepaskan adalah metodenya, urutannya, ratusan pilihan kecil yang bisa dibuat sendiri oleh orang dewasa yang mampu. Ada kutipan lama dari Jenderal Patton yang terus dikutip para peneliti manajemen karena memang benar: beri tahu orang apa yang perlu diselesaikan, bukan bagaimana melakukannya, dan mereka akan mengejutkanmu dengan kecerdikan mereka.
Cara pandang ini sangat membantu. Ini memungkinkanmu tetap menuntut hasil sambil tidak ikut campur dalam pelaksanaannya. Orang tersebut tahu persis seperti apa keberhasilan itu, dan tahu persis seberapa besar kebebasan yang dia punya untuk mencapainya. Kombinasi itu, kejelasan tinggi dan kebebasan tinggi, adalah titik yang pas. Sebagian besar kegagalan yang disalahkan pada "otonomi berlebihan" sebenarnya adalah kegagalan pada bagian pertama: tidak ada yang membuat targetnya jelas, jadi kebebasan itu terasa seperti kabut.
Di mana letak kesalahan para pemimpin?
Ada beberapa pola yang muncul berulang kali. Lihat apakah ada yang terasa familiar.
- Mendelegasikan tugasnya, tapi tetap memegang keputusannya. Kamu menyerahkan pekerjaannya, lalu menyetujui setiap pilihan di sepanjang jalan. Orang itu mengerjakan dengan tangannya, tapi otakmu yang tetap memegang kendali. Itu bukan otonomi. Itu hanya cara yang lebih panjang untuk mengerjakannya sendiri.
- Bantuan yang tidak diminta siapa pun. Dalam artikel *Harvard Business Review* yang banyak dikutip, Colin Fisher, Teresa Amabile, dan Julianna Pillemer membuat poin yang tajam: orang punya reaksi negatif yang kuat, hampir seperti reaksi fisik, terhadap bantuan yang tidak mereka minta. Bahkan bantuan yang bermaksud baik dan kompeten sekalipun, jika datang tanpa diminta dan pada waktu yang salah, akan terasa seperti mosi tidak percaya. Solusinya bukan berhenti membantu. Solusinya adalah tetap tersedia tanpa mengganggu, membiarkan orang meminta bantuan saat mereka butuh, bukan mendorongkannya begitu saja.
- Menyamakan visibilitas dengan kontrol. Kamu tidak perlu mengarahkan setiap gerak orang untuk tahu bagaimana keadaannya. Ingin tahu informasi itu wajar. Tapi mengubah setiap check-in menjadi koreksi arah adalah cara mengajarkan orang untuk berhenti memutuskan apa pun.
- Mengambil alih kemudi begitu ada sedikit guncangan. Ini yang paling besar. Dorongan untuk menyelamatkan, apalagi saat taruhannya terasa tinggi, justru dorongan yang mengosongkan rasa kepemilikan. Sekali saja kamu merebut kembali sebuah proyek di bawah tekanan, pelajarannya langsung melekat. Lain kali, mereka tidak akan benar-benar berusaha.
Jadi, bagaimana cara benar-benar menyerahkannya?
Memberikan otonomi yang sesungguhnya adalah sebuah keterampilan, dan seperti kebanyakan keterampilan, sebagian besar terdiri dari kebiasaan-kebiasaan kecil yang tidak terlalu keren.
- Definisikan "selesai" secara terbuka. Sebelum siapa pun mulai, jelaskan secara spesifik seperti apa hasil yang bagus itu, apa yang tetap (tenggat waktu, anggaran, hal-hal yang wajib ada), dan apa yang benar-benar terbuka. Ketidakjelasan bukan kebebasan. Itu jebakan yang membuat orang terjatuh lalu malah disalahkan.
- Serahkan juga "mengapa"-nya, bukan cuma "apa"-nya. Menjelaskan alasan di balik sebuah tujuan adalah salah satu bentuk dukungan otonomi yang paling terbukti dalam penelitian. Ketika orang memahami tujuannya, mereka bisa mengambil keputusan cerdas dalam situasi yang tidak pernah kamu bayangkan. Ketika mereka hanya punya instruksi, mereka akan buntu begitu keadaan menyimpang dari rencana.
- Biarkan caranya menjadi milik mereka. Tahan diri untuk mengubah pendekatannya menjadi seperti caramu sendiri. Kalau caranya bisa sampai ke tujuan dan memenuhi standar, fakta bahwa kamu akan melakukannya dengan cara berbeda bukanlah masalah yang perlu diselesaikan. Itu justru intinya.
- Rancang check-in dengan sengaja. Sepakati terlebih dahulu kapan kalian akan bicara dan apa yang perlu kamu lihat. Ritme yang disepakati bersama terasa seperti kemitraan. Kunjungan mendadak terasa seperti pengawasan. Percakapannya bisa sama, tapi pesannya sama sekali berbeda.
- Sediakan bantuan, tapi jangan wajibkan. Katakan dengan jelas: aku di sini kalau kamu butuh teman diskusi, dan aku percaya kamu bisa menjalankannya sendiri kalau tidak. Lalu benar-benar tunggu sampai diminta. Membuka pintu itu dukungan. Masuk begitu saja tanpa diundang adalah hal yang diperingatkan oleh Fisher dan rekan-rekannya.
- Biarkan kesalahan kecil terjadi. Bukan yang fatal, tentu saja. Tapi kesalahan biasa yang masih bisa diperbaiki adalah cara orang membangun penilaian yang katanya ingin kamu lihat pada mereka. Satu kesalahan yang kamu biarkan seseorang lakukan, sadari, dan perbaiki sendiri, lebih berharga daripada tiga kesalahan yang kamu cegah.
Gambaran singkat seperti apa ini terlihat dalam kehidupan nyata. Katakanlah kamu meminta seseorang memimpin presentasi untuk klien. Versi yang salah: kamu yang menulis materinya, menyerahkannya, duduk di ruangan itu, lalu langsung ikut menjawab pertanyaan sulit pertama. Kamu memberinya tugas tapi tetap memegang semua keputusan, dan klien pun tahu siapa yang sebenarnya memegang kendali. Versi yang lebih baik: kalian sepakat tentang apa yang perlu dipahami klien di akhir pertemuan dan apa yang sama sekali tidak boleh dijanjikan, kamu beri tahu bahwa anggarannya tetap tapi cara penyampaiannya terbuka, kamu tawarkan untuk latihan bersama kalau dia mau, lalu kamu biarkan dia memimpin ruangan itu. Presentasinya sama. Yang satu membangun seseorang. Yang lain membangun ketergantungan.
Bagian yang sulit bukan bagi mereka, tapi bagimu
Mari jujur soal di mana resistensi sesungguhnya berada. Biasanya bukan pada apakah orang lain sanggup menghadapinya. Tapi pada apa yang terjadi pada *dirimu* ketika kamu melepaskan.
Melihat seseorang mengerjakan sesuatu lebih lambat, atau lewat jalan yang tidak akan kamu pilih, memang benar-benar tidak nyaman ketika namamu juga tercantum di hasilnya. Kecemasan itu nyata. Dorongan untuk turun tangan adalah cara mengelola ketidaknyamananmu sendiri, yang dibungkus seolah-olah kepedulian terhadap pekerjaan. Mengakuinya dengan jujur akan membantu. Begitu juga mengingat bahwa kelegaan sesaat karena mengambil alih dibayar dengan biaya jangka panjang: orang yang belajar untuk selalu menunggumu.
Ada juga ketakutan yang lebih sunyi di baliknya, bahwa kalau timmu bisa berjalan tanpamu, kamu jadi kurang dibutuhkan. Yang benar justru sebaliknya. Tim yang hanya berfungsi ketika kamu yang mengemudikannya adalah hal yang rapuh, dan itu jebakan bagimu sendiri. Tim yang bisa memikul kepemilikan sungguhan adalah satu-satunya jenis tim yang memungkinkanmu mengerjakan hal-hal yang benar-benar membutuhkan dirimu. Melepaskan bukan berarti kehilangan arti penting. Itu kenaikan jabatan yang kamu berikan untuk dirimu sendiri.
Perlu diingat bahwa otonomi jarang bersifat semua-atau-tidak-sama-sekali. Kamu bisa menyerahkan kepemilikan penuh atas satu hal sambil tetap dekat pada hal lainnya, dan kamu bisa memperlebar ruang gerak seiring bertambahnya kepercayaan. Karyawan baru mungkin memegang penuh caranya sendiri pada tugas kecil dan berisiko rendah bulan ini, lalu tugas yang jauh lebih besar pada musim semi. Itu bukan berarti kamu memberikan kebebasan sedikit demi sedikit seperti uang jajan. Itu berarti kamu menyesuaikan ruang gerak dengan situasinya, dan itulah tepatnya penilaian yang membentuk kepemimpinan yang baik. Tujuannya bukan mundur sekaligus. Tujuannya adalah terus mundur sedikit demi sedikit seiring orang itu menunjukkan bahwa dia siap, dan menahan diri untuk tidak diam-diam kembali ikut campur ketika dia memang sudah siap.
Catatan untuk orang yang sedang benar-benar kesulitan
Ada satu hal penting yang perlu diingat. Otonomi adalah bahan bakar bagi orang yang pada dasarnya baik-baik saja dan siap untuk berkembang. Ini bukan pengganti dukungan ketika seseorang benar-benar kewalahan, mengalami *burnout*, atau merasa terlalu terbebani. Mengatakan "ini sepenuhnya urusanmu" pada seseorang yang sudah nyaris tenggelam bukanlah pemberdayaan. Itu adalah pengabaian dengan kemasan yang lebih bagus.
Bagian dari memimpin dengan baik adalah bisa membedakan mana yang mana. Kalau ada anggota timmu yang tampak terus-menerus cemas, menarik diri, kelelahan dengan cara yang tidak hilang meski sudah istirahat, atau diam-diam mulai runtuh, yang dia butuhkan bukan lebih banyak kemandirian. Yang dia butuhkan adalah percakapan yang sungguh-sungguh, dukungan lebih besar, beban yang lebih ringan, dan, kalau memang sudah jelas melampaui batas urusan pekerjaan, dorongan lembut untuk mencari bantuan profesional atau apa pun bantuan yang tersedia dari organisasimu. Otonomi dan kepedulian bukan hal yang berlawanan. Mengetahui mana yang dibutuhkan seseorang saat ini adalah sebagian besar dari pekerjaan itu sendiri.
Para pemimpin yang paling dikenang orang bukanlah mereka yang selalu mengawasi. Mereka adalah yang menyerahkan sesuatu yang berarti, tetap cukup dekat untuk menangkap jika benar-benar terjatuh, lalu membiarkan orang itu menemukan sendiri sejauh apa kemampuannya. Itu hadiah yang bisa kamu berikan hampir setiap hari. Harganya cuma ketidaknyamanan karena menahan tangan agar tidak menyentuh kemudi.
Sumber
- selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
- Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
- Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)