كيف تقدّم ملاحظات تصل وتُحدث أثرًا

لقد ظللت تؤجّل الأمر منذ أسبوعين. شخص ما في فريقك يكرّر الأمر نفسه، وفي كل مرة يحدث تقول لنفسك إنك ستتحدّث معه، وفي كل مرة لا تفعل. تتخيّل المحادثة في رأسك، وتنتهي دائمًا نهاية سيئة. إما أن يتأذّى، أو يتّخذ موقفًا دفاعيًا، أو يُومئ برأسه ولا يتغيّر شيء. فتنتظر. وكلما طال الانتظار، كبُر الأمر وازداد غرابةً في ذهنك.

إن كان هذا يشبه حالك، فأنت لست وحدك. إبداء الملاحظات من أكثر المهام التي يتجنّبها الناس في أي مكان عمل، ولا علاقة لذلك تقريبًا بكونك محقًا أم لا. قد تكون على صواب تام فيما يحتاج إلى تغيير، وتظل المحادثة تنفجر بين يديك. المشكلة نادرًا ما تكون في المضمون. إنها في طريقة الإيصال، وفي الحالة التي يكون عليها الشخص الآخر حين يسمعك.

لماذا كثيرًا ما ترتدّ الملاحظات الصادقة بنتائج عكسية؟

إليك أمرًا يستحق معرفته قبل أن تفتح فمك. بالنسبة للدماغ، يُسجَّل النقد الصادر عن شخص مهم لك بطريقة تشبه إلى حد كبير التهديد الجسدي.

يصف باحثو معهد NeuroLeadership الأمر بهذه الطريقة: نحن حسّاسون جدًا لأي معلومة تُشعرنا بأنها ضربة لمكانتنا أو موقعنا داخل المجموعة، وعندما ينطلق هذا التهديد، قد يُغلق تمامًا القدرة على التفكير الذي تأمل أن تُشرك الطرف الآخر فيه. الشخص الذي أمامك يتوقّف عن استيعاب كلماتك المختارة بعناية. ليس عنادًا منه، بل لأن جرس إنذاره أعلى صوتًا من صوتك.

هذا هو الفخ. كلما كانت ملاحظاتك أكثر حدّة ومفاجأة، زاد احتمال إطلاقها لذلك الإنذار، وقلّ احتمال وصولها فعلًا. قد تكسب النقاش وتخسر تغيير السلوك. معظم مهارة إبداء الملاحظات الجيدة تكمن في إبقاء استجابة التهديد لدى الطرف الآخر هادئة بما يكفي كي يستطيع سماعك أصلًا.

سمِّ السلوك، لا الشخص

التحوّل الأكثر فائدة هو أن تتحدّث عمّا *فعله* الشخص، لا عن *من هو*.

"أنت شخص فوضوي" حكمٌ على شخصية الإنسان. لا يوجد ما يُفعل حياله سوى الجدال. أما "الملف الخاص بالعرض وصل الساعة 11 مساءً ليلة اتصال العميل، فلم يكن لديّ وقت لمراجعته" فوصفٌ لأمر محدّد حدث بالفعل. الأول يستدعي مواجهة، والثاني يستدعي حلًا.

بنى مركز Center for Creative Leadership هيكلًا بسيطًا ومتينًا حول هذه الفكرة، ويستحق أن نستعيره. يسمّونه SBI، اختصارًا لـ الموقف، السلوك، الأثر:

• الموقف. اربطه بلحظة محدّدة. "في اجتماع الأمس الصباحي" أفضل من "في الآونة الأخيرة" أو "أنت دائمًا". الغموض هو ما يجعل الملاحظة تبدو وكأنها هجوم على الشخصية، لأن الطرف الآخر لا يستطيع تحديد الحدث الفعلي، فيفترض أنك تقصده هو، دائمًا وفي كل شيء.
• السلوك. صف ما رأيته بوضوح، كما لو كانت كاميرا قد التقطته. وقائع لا تفسيرات. قل "قاطعتَ Priya مرتين أثناء عرضها"، لا "كنت وقحًا".
• الأثر. اذكر ما نتج عن ذلك، خاصة الجزء الذي لم يكن الشخص يراه. "لم تُكمل Priya فكرتها، وانتقلنا للموضوع التالي دون الرقم الذي كنا بحاجة إليه فعلًا."

هذا الجزء الأخير أهم مما يتوقّع الناس. في أغلب الأحيان، لم يكن الشخص يعلم أن سلوكه تسبّب في المشكلة التي تصفها. لم يكن مهملًا عن قصد. ببساطة، لم يكن يرى الأثر الذي خلّفه تصرّفه. حين تُريه الأثر بدلًا من إصدار حكم عليه، فأنت تمنحه معلومة جديدة، لا جملة عليه أن يدافع ضدها.

اسأل قبل أن تُخبر

هناك خطوة تبدو صغيرة جدًا لدرجة أنها لا تبدو مؤثرة، لكنها تُغيّر أجواء المحادثة كلها. قبل أن تُصدر حكمك، اسأل الشخص عن رأيه هو.

"كيف ترى أنت سير مكالمة العميل؟" "ما انطباعك عن استقبال الإطلاق؟" غالبًا ما يكون يعرف الإجابة مسبقًا. الناس عادة أكثر وعيًا بأخطائهم مما نظن، وحين يُسمّون المشكلة بأنفسهم، لا يكون هناك تهديد يدافعون ضده، لأن لا أحد يهاجمهم. إنهم يبحثون في الأمر معك.

هذه إحدى الخطوات التي يوصي بها باحثو NeuroLeadership لهذا السبب بالضبط. أن تسأل أولًا يمنح الطرف الآخر قدرًا من التحكّم في لحظة كان سيشعر فيها بالعجز، والتحكّم من الأمور التي يبحث عنها الدماغ حين يقرّر ما إذا كان سيتعامل مع المحادثة باعتبارها آمنة أو خطِرة. لست تُظهر ضعفًا حين تسأل. أنت تُخفّض حدّة الإنذار حتى تتمكّن المحادثة الحقيقية من الحدوث.

وجّه النظر للأمام، لا للخلف فقط

الملاحظات التي تكتفي بإعادة فتح الماضي لا تترك للشخص شيئًا يفعله بيديه. قد يشعر بالسوء تجاه الأمس، لكنه لا يستطيع تغييره.

لذا وجّه معظم طاقتك نحو ما سيأتي. بعد أن تُسمّي السلوك وأثره، اتّجه معًا نحو المستقبل. "في المرة القادمة، ما الذي قد يساعدك على ملاحظة هذا مبكرًا؟" "هذا ما أتمنى رؤيته في المسوّدة القادمة." الهدف أن يخرج الشخص بصورة واضحة وقابلة للتنفيذ لنسخة أفضل، لا مجرّد صورة واضحة عن مكان تقصيره. الأشخاص الذين يشعرون أن أمامهم طريقًا حقيقيًا للتحسّن يميلون إلى التحسّن فعلًا. أما من يشعر بأنه محل حكم فقط، فيميل إلى التصلّب أو الانغلاق.

الشروط التي تجعل كل هذا ينجح

لا شيء من هذه الأساليب يُجدي نفعًا إذا كانت العلاقة الأساسية باردة. الملاحظات تصل بمقدار الثقة التي تُقدَّم عليها.

الباحثة في جامعة Harvard، Amy Edmondson، أمضت عقودًا في دراسة ما أسمته الأمان النفسي: الشعور المشترك داخل الفريق بأنه يمكنك التحدّث بصراحة، أو الاعتراف بخطأ، أو سماع حقيقة صعبة دون أن تتعرّض للإذلال أو العقاب. من السهل الخلط بين هذا وبين اللطف، لكنه ليس كذلك. كما تقول Amy Gallo في HBR، الأمان النفسي هو بالضبط ما يجعل الصراحة ممكنة. الفرق التي تتعامل مع الملاحظات بأفضل شكل ليست تلك التي تتجنّب الاحتكاك. إنها تلك التي يثق فيها الناس بأن الاحتكاك في خدمة العمل، لا سلاحًا موجّهًا إليهم.

هناك أمور تبني تلك الثقة، في اللحظات الصغيرة قبل وقت طويل من أي محادثة صعبة:

• قدّم الملاحظات بانتظام، في مواقف منخفضة المخاطر، حتى لا تكون حدثًا نادرًا ومرعبًا. ثقافة تحدث فيها التعديلات الصغيرة طوال الوقت لا تحتاج أبدًا إلى تدبير "المحادثة الكبيرة" المخيفة.
• كن دقيقًا في المديح بقدر دقّتك في النقد على الأقل. "أحسنت" لا تُعلّم شيئًا. أما "الطريقة التي أبطأتَ بها الاجتماع للتأكّد من أن الجميع فهم التغيير كانت بالضبط ما احتجناه" فتُخبر الشخص بالضبط بما عليه تكراره.
• اسأل الناس كيف يفضّلون تلقّي الملاحظات، وتذكّر الإجابة. البعض يريدها فورًا. البعض يحتاج يومًا. احترام ذلك طريقة هادئة لتقول إنك في صفّهم.
• اعترف بدورك أنت بصوت عالٍ. "كان عليّ أن ألفت الانتباه لهذا منذ أسبوعين، هذا خطئي" يجعلك مأمونًا للصدق معك، ويُجسّد بالضبط السلوك الذي تأمل رؤيته.

ماذا لو كانت المحادثة أكبر من مجرّد أسلوب؟

بعض المحادثات تتجاوز موعدًا نهائيًا فائتًا. إذا كان أداء أحدهم قد تراجع بشكل حادّ، أو بدا أنه يمرّ بما هو أكثر من مجرّد أسبوع سيء، أو إذا كانت المسألة تمسّ سلوكًا يؤثّر على سلامة الآخرين، فهذه لم تعد محادثة توجيهية تتعامل معها وحدك. أشرك مديرك أو شريكك في الموارد البشرية، وافعل ذلك أبكر مما تشعر بالارتياح له.

وانتبه للحظة التي تكتشف فيها أن ما تراه ليس فجوة في المهارات إطلاقًا. أحيانًا تكون مشكلة الأداء هي الطرف الظاهر لشيء أثقل يجري في حياة الشخص. أنت لست معالجه النفسي، ولا يجب أن تحاول أن تكون كذلك. لكن يمكنك أن تكون إنسانًا. يمكنك أن تقول إنك لاحظت أن الأمور تبدو صعبة مؤخرًا، وأنك في صفّه، وأنه لا عيب في طلب دعم حقيقي. ثم وجّهه نحوه: برنامج مساعدة الموظفين، طبيب، مستشار، ودع المختصّين يتولّون الجزء الذي ليس من مسؤوليتك حمله.

هدف الملاحظات لم يكن يومًا أن تُشعر أحدًا بالضآلة. كان الهدف مساعدته على إنجاز عمل يفخر به، معك، في فريق تكون فيه الحقيقة قابلة للاحتمال. أوصِل الملاحظة بالطريقة الصحيحة، وهذا ما تصبح عليه المحادثة الصعبة فعلًا: ليست عقابًا، بل بابًا يستطيع الشخص أن يعبر منه.

المصادر

• Center for Creative Leadership، استخدم نموذج الملاحظات الموقف، السلوك، الأثر (SBI)
• NeuroLeadership Institute، استخدم هذا الأسلوب المكوّن من 3 خطوات لتقديم ملاحظات سلبية أفضل
• Harvard Business Review، ما هو الأمان النفسي؟ (Amy Gallo)
• Harvard Business School، بناء الأمان النفسي في مكان العمل (Amy Edmondson)