الوعي بالذات مهارة قيادية

هناك نوع خاص من الصمت يعقب ملاحظةً لم تكن تتوقّعها. يخبرك أحدهم أنك تبدو نافد الصبر في الاجتماعات، أو أن الناس يتحفّظون في حضورك، أو أن ما ظننته نقطة قوّتك هو تحديدًا ما يُنهك فريقك. للحظة، تهتزّ الأرض تحت قدميك. فالصورة التي كنت تحملها عن نفسك لا تطابق تلك التي يعيشها الآخرون معك.

معظمنا يعرف هذا الشعور. والأصعب أن نتقبّل كم يتكرّر هذا دون أن ينطق أحد بكلمة.

أمضت عالِمة النفس Tasha Eurich سنوات في دراسة هذا الأمر مع فريقها البحثي، مستطلعةً آلاف الأشخاص. والنتيجة الأبرز تدعو إلى التواضع. نحو 95 بالمئة من الناس يعتقدون أنهم مدركون لذواتهم. وحين تقيس ذلك فعليًّا، لا يتجاوز المدركون منهم 10 إلى 15 بالمئة. بعبارة أخرى، يمشي معظمنا واثقين تمامًا من معرفتهم بأنفسهم، بينما يخطئون الهدف في صمت.

هذه الفجوة هي الموضوع الحقيقي لهذا المقال. يبدو الوعي بالذات أمرًا هيّنًا، شيئًا تكتبه على لوحة أحلامك. لكنه أقرب إلى العكس. إنه المهارة التي تحدّد ما إذا كانت كل مهاراتك الأخرى ستصل كما تريد، وهو ذاته ما يفترض معظم القادة أنهم أتقنوه سلفًا.

نوعان من الرؤية

يرسم عمل Eurich خطًّا يستحقّ أن نتمسّك به. هناك نوعان مختلفان من الوعي بالذات، وإتقانك أحدهما لا يقول شيئًا عن الآخر.

الأول داخلي: مدى وضوح فهمك لقيمك، وردود أفعالك، وما تريده، وما يستفزّك، وما تجيده حقًّا. هذه هي النظرة إلى الداخل، وهي عادةً ما يقصده الناس حين يقولون «اعرف نفسك».

والثاني خارجي: مدى دقّة فهمك للصورة التي تظهر بها أمام الآخرين. لا كما تأمل أن تظهر، بل كما تظهر فعلًا.

المفاجئ أن هذين النوعين لا يسيران معًا. يمكن أن تكون شديد التأمّل، تكتب يومياتك كل صباح، وتعرف مثيرات انفعالك عن ظهر قلب، ومع ذلك لا تكاد تدرك أن فريقك يراك باردًا أو متسلّطًا. وجدت Eurich فئة كاملة من الناس على هذا النحو. لقد أنجزوا العمل الداخلي، فباتوا واثقين من وعيهم بذواتهم، لكنهم تجاوزوا النصف الخارجي بأكمله. والنتيجة شخص يشعر بأنه مُتأمَّل، بينما هو لدى كل من حوله قليل الإحساس بوقعه على الآخرين.

لكل من يقود، النصف الخارجي هو الذي يؤلم. نواياك تسكن رأسك، أما أثرك فيسكن في الآخرين، وهم لا يتجاوبون إلا مع الثاني.

لماذا قد تزيد الترقية الأمر سوءًا

وهنا المفارقة المزعجة. قد تتوقّع أن ينمو الوعي بالذات مع الخبرة والأقدميّة، لكن الأدلة تشير إلى العكس.

وجدت أبحاث Eurich أن القادة الأعلى نفوذًا والأكثر أقدميّة يميلون إلى المبالغة في تقدير قدراتهم، وأن من حولهم كثيرًا ما يرون فجوة أكبر لا أصغر. وخلف ذلك آلية بسيطة. كلما ارتقيت، قلّ عدد من يجرؤون على مصارحتك. يبدأ منصبك يتكلّم نيابةً عنك. وتجفّ الملاحظات الصادقة في اللحظة التي تحتاجها فيها أكثر، فتحسب الصمت موافقةً.

فيمضي القائد قُدُمًا واثقًا، بينما تنزلق الصورة الحقيقية بهدوء بعيدًا عن ناظريه. السلطة لا تصعد إلى الرأس فحسب، بل تُقلّل من المعلومات التي تصل إلى الرأس أصلًا.

ما تكلفته، وما قيمته

حين يغيب الوعي بالذات، لا يكون الضرر مثيرًا، بل يكون ضريبةً ثابتة. تُتّخذ القرارات بناءً على نسخة متملّقة من الحقائق. ويتكرّر الخلاف نفسه لأن لا أحد سمّى الدور الذي تلعبه فيه. ويرحل أشخاص جيّدون لأسباب لا يفصحون عنها بصوتٍ عالٍ.

وحين يكون حاضرًا، تنقلب المعادلة. Daniel Goleman، الذي وضع الذكاء العاطفي على الخريطة، يضع الوعي العاطفي بالذات في أساس البنية كلّها، وهو الكفاءة التي تُبنى عليها البقيّة. وجد عمل مستند إلى إطاره، درسته شركة الاستشارات Korn Ferry، أن القادة الأقوياء في الوعي العاطفي بالذات كانوا غالبًا أقوياء في معظم كفاءات القيادة الأخرى أيضًا، وأن فرقهم كانت تعمل بطاقة عالية وأداء قوي في الغالبية العظمى من الوقت. أما القادة الذين افتقروا إليه فكانوا يخلّفون وراءهم مناخًا كئيبًا.

وهذا يتّسق مع شيء شعر به معظمنا من موقع المتلقّي. فالمديرون الذين قدّمنا لهم أفضل ما لدينا نادرًا ما كانوا الألمع أو الأكثر يقينًا، بل كانوا من يعرفون حدودهم، ويستطيعون قول «هذه نقطة ضعف عندي» دون تردّد، ولا يحمّلونك عبء إدارة نقاطهم العمياء فوق عملك الفعلي.

كيف تبنيه فعلًا

الوعي بالذات ليس شخصيةً تُسلَّم لك، بل ممارسة قابلة للبناء. وإليك بضعة أمور تُحدث فرقًا حقيقيًّا:

• اسأل «ماذا» لا «لماذا». هذه من أنفع نتائج Eurich. حين يسوء شيء ما وتسأل نفسك *لماذا* (لماذا أنا هكذا، لماذا تصرّفت بتلك الطريقة)، تميل إلى الدوران في قصص وتبريرات بدل الحقيقة. استبدلها بـ*ماذا*. «ماذا كان يجري بداخلي في تلك اللحظة؟ ما القاسم المشترك بين هذه المواقف؟ ماذا أريد أن أفعل بشكل مختلف؟» أسئلة *ماذا* تُبقيك متطلّعًا إلى الأمام وتوقف الاجترار قبل أن يبدأ.
• اذهب بحثًا عن رؤية الآخرين عن قصد. التأمّل الداخلي وحده غرفة صدى. تحتاج إلى عدد قليل من الأشخاص يقولون لك الأمر غير المريح، وعليك أن تجعل ذلك آمنًا لهم. اختر اثنين أو ثلاثة تثق بهم. اسأل شيئًا محدّدًا، لا «هل لديك أي ملاحظة؟» بل «ما الشيء الوحيد الذي أفعله ويجعل العمل معي أصعب؟» ثم اجلس مع الجواب بدل أن تدافع عن نفسك في وجهه.
• راقب الغرفة، لا نفسك وحدها. أثرك يظهر في سلوك الآخرين. هل يصمت الناس حين تدخل؟ هل يكفّون عن جلب مشكلاتهم إليك؟ هل يفرطون في الشرح، أو يسارعون إلى الموافقة؟ الغرفة مرآة، فتعلّم أن تقرأها.
• سمِّ أنماطك قبل أن تتحكّم بك. انتبه إلى المواقف المتكرّرة التي تُخرجك عن اتّزانك، كنوع معيّن من الاعتراض، أو أن يقاطعك أحدهم، أو شخص بعينه. لا يمكنك إدارة ردّ فعل لا تراه قادمًا، وتسميته نصف العمل.
• اجعل الملاحظات محتملةً. لن يستمرّ الناس في مصارحتك إلا إذا آل بهم ذلك إلى خير. اشكر من صارحك بالأمر الصعب، حتى حين يؤلم، بل خصوصًا حينها. فطريقة استجابتك لملاحظة صادقة واحدة تحدّد ما إذا كنت ستحصل على أخرى.

لا شيء من هذا يتطلّب خلوةً أو انقلابًا في الشخصية. إنها عادات صغيرة قابلة للتكرار. والمقصود ليس الوصول إلى ذاتٍ مكتملة معروفة تمامًا، فتلك الذات غير موجودة. المقصود أن تمنع الفجوة بين ما تظنّه عن نفسك وما أنت عليه فعلًا من أن تتّسع في العتمة.

كلمة أرقّ قبل أن تنطلق بحثًا عن العيوب

تنبيه واحد، لأن هذه المهارة قد تنقلب إلى نقيضها. المقصود بالوعي بالذات أن يزيدك وضوحًا، لا أن يمنحك عصًا أحدّ تجلد بها نفسك. إن كان توجيه انتباهك إلى الداخل يُنتج غالبًا قائمةً بكل ما فيك من عيوب، فذلك ليس بصيرة، بل اجترار يرتدي ثوب البصيرة، وهو يميل إلى جعل الناس أكثر قلقًا وأقلّ فاعلية، لا العكس.

الهدف صادق، لا قاسٍ. أنت تحاول أن ترى نفسك كما يراك مرشدٌ جيّد، واضح النظر إزاء الفجوات، لكنه في جوهره إلى جانبك. إن كانت قراءتك الداخلية لنفسك قاسيةً بلا هوادة منذ فترة، أو إن كان النظر إلى الداخل يقودك دائمًا إلى مكان مظلم، فذلك جدير بأن تتحدّث عنه مع معالِج نفسي. المعرفة الواضحة بالذات والرحمة بالنفس ليستا نقيضين، فمن ينمون أكثر عادةً ما يملكون كليهما.

ابدأ صغيرًا. اسأل شخصًا واحدًا سؤالًا صادقًا واحدًا هذا الأسبوع، وأنصت فعلًا إلى الجواب. هذه هي بداية الأمر كلّه.

المصادر

• Harvard Business Review، ما هو الوعي بالذات حقًّا (وكيف تنمّيه) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry، ما هو الوعي العاطفي بالذات؟
• University of Chicago Harris School of Public Policy، المحترفون رفيعو الأداء يعملون بالوعي بالذات