রাত সাড়ে ৯টা, রবিবার। হঠাৎ আরেকটা কথা মনে পড়ল, তাই দলের একজনকে চটপট একটা মেসেজ পাঠিয়ে দিলেন। "তাড়া নেই, ভুলে যাওয়ার আগে লিখে রাখলাম শুধু।" আপনি সত্যিই তাই মনে করেন। সত্যিই কোনো তাড়া নেই।
কিন্তু ওপাশে যা ঘটে, তা একটু অন্যরকম। সোফায় বসে থাকা অবস্থায় তার ফোন জ্বলে ওঠে। সে আপনার নাম দেখে। আর "তাড়া নেই" বলে যাই মনে করুন না কেন, তার মনের একটা কোণা চুপচাপ একটা তথ্য গেঁথে নেয়, বস এখন কাজ করছেন, রবিবার দিনে, আর তিনি খেয়াল করেছেন যে আমি করছি না।
আপনি তাকে সপ্তাহান্তে কাজ করতে বলেননি। আপনি শুধু নিজে করে দেখিয়েছেন। আর দেখা যাচ্ছে, একজন নেতার কাজের মধ্যে সবচেয়ে জোরে যে কথাটা শোনা যায়, সেটা হলো তার আচরণ।
মানুষ দেখে আপনি কী করছেন, আপনি কী মেনে নিচ্ছেন তা নয়
দলের প্রতি যত্নশীল বেশিরভাগ নেতাই সঠিক কথাগুলোই বলেন। ছুটি নিন। সন্ধ্যাগুলোকে বাঁচিয়ে রাখুন। নিজেকে নিঃশেষ করবেন না। তারপর তারা নিজেই মাঝরাতে ইমেইলের জবাব দেন, নিজের ছুটি বাদ দেন, আর কতটা ব্যস্ত থাকেন তা নিয়ে একটু গর্বও করেন।
দলের মানুষগুলো দুটো বার্তাই শোনে। কিন্তু বিশ্বাস করে দ্বিতীয়টা।
এটা কারও আন্তরিকতাকে খাটো করার কথা নয়। এভাবেই মানুষ একটা কর্মক্ষেত্রকে পড়ে। কে পুরস্কৃত হচ্ছে আর কাকে নীরবে বিচার করা হচ্ছে, তা দেখেই আমরা বুঝে নিই কী করা আসলে নিরাপদ। আর সবচেয়ে বেশি নজর রাখি সেই মানুষটির ওপর, যার হাতে আমাদের মূল্যায়ন, বেতনবৃদ্ধি আর অবস্থানের ভার। অনুমতি কোনো নীতিমালায় লিখে দেওয়ার জিনিস নয়। এটা এমন কিছু, যা আপনি বারবার, ছোট ছোট দৃশ্যমান সিদ্ধান্তে প্রমাণ করে দেখান।
গ্যালাপের দীর্ঘদিনের গবেষণা বিষয়টাকে একেবারে স্পষ্ট করে দেয়। লাখ লাখ কর্মীর ওপর চালানো গবেষণায় তারা দেখেছে, একটি দলের ব্যস্ততা বা নিষ্ঠার তারতম্যের প্রায় ৭০ শতাংশ নির্ভর করে ম্যানেজারের ওপর। কোনো সুযোগ-সুবিধার ওপর নয়। প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য-বিবৃতির ওপরও নয়। ম্যানেজারের ওপর। দলের অভিজ্ঞতার এতটা অংশ যদি একজন মানুষের আচরণের সঙ্গে জড়িয়ে থাকে, তাহলে বিশ্রাম আর সীমারেখা নিয়ে আপনার আচরণ কোনো ব্যক্তিগত ব্যাপার নয়। এটা আপনার অধীনে থাকা প্রতিটি মানুষের জন্য পরিবেশ তৈরি করছে।
বার্নআউট আসলে কী, আর এটা আসে কোথা থেকে?
আমরা যা ঠেকাতে চাইছি, সেই বিষয়ে স্পষ্ট হওয়া দরকার। বিশ্ব স্বাস্থ্য সংস্থার মতে, বার্নআউট এমন একটি সিন্ড্রোম, যা কর্মক্ষেত্রের দীর্ঘস্থায়ী চাপ ঠিকমতো সামলাতে না পারার ফল। এটা তিনভাবে প্রকাশ পায়, গভীর ক্লান্তি, কাজের প্রতি ক্রমবর্ধমান উদাসীনতা বা মানসিক দূরত্ব, আর নিজেকে আর কাজে যোগ্য মনে না করার একটা চোরাগোপ্তা অনুভূতি।
এই সংজ্ঞার মূলটা লক্ষ্য করুন। বার্নআউটকে বলা হয়েছে একটি পেশাগত সমস্যা। এটা কাজের পরিবেশ থেকে জন্ম নেয়, কর্মীর কোনো ব্যক্তিগত দুর্বলতা থেকে নয়। যে কাজ কখনো থামতে দেয় না, সেখান থেকে যোগব্যায়াম করে বেরিয়ে আসা যায় না।
যারা নেতৃত্বে আছেন, তাদের জন্য এটাই অস্বস্তির জায়গা। একটা দলের বেশিরভাগ বার্নআউট আসলে দলটা কীভাবে চলছে, তারই ফল। সবসময় সক্রিয় থাকার প্রত্যাশা, সারাদিন গিলে ফেলা মিটিং, দ্রুততম জবাবই যে জিতবে এই না-বলা নিয়ম। রেজিলিয়েন্স ওয়ার্কশপ আর মেডিটেশন অ্যাপ ঠিক আছে, কিন্তু সেগুলো একটা এমন ক্ষতে প্রলেপ, যেটা সংস্কৃতি বারবার খুলে দিচ্ছে। আসল চাবি লুকিয়ে আছে ওপরের মানুষটির দৃষ্টান্তে।
এখানে একটা লোভনীয় শর্টকাট আছে, যেটা কাজ করে না। কোম্পানিগুলো যখন খেয়াল করে তাদের কর্মীরা ক্লান্তিতে চুরমার, তখন প্রথম প্রবৃত্তি সাধারণত হয় নতুন কোনো সুবিধা যোগ করা। আরও ছুটির দিন। ওয়েলনেস ভাতা। মিটিংহীন শুক্রবার। এগুলো ভালো জিনিস। কিন্তু এগুলো একা যথেষ্ট নয়। গ্যালাপ দেখেছে, খুব কম ছুটি নেওয়া কিন্তু কাজে মনোযোগী কর্মীরাও ছয় সপ্তাহ ছুটি পাওয়া কিন্তু কাজে অমনোযোগী কর্মীদের চেয়ে ভালো থাকার অনুভূতি জানিয়েছেন। তাদের ভাষায়, কর্মক্ষেত্রের গুণগত মান নীতিমালাকে ছাপিয়ে যায়। কম কাজের সময় আর বেশি ছুটি একটা ক্লান্তিকর পরিবেশের ভার পুরোপুরি লাঘব করতে পারে না।
এর মানেটা একটু ভেবে দেখুন। আপনি আপনার দলকে দুনিয়ার সব ছুটি দিয়ে দিতে পারেন, কিন্তু কাজটার অনুভূতি যদি সবসময় টানটান আর কখনো-শেষ-না-হওয়া থাকে, তাহলে সেই ছুটিগুলো কিছু বাঁচাতে পারবে না। যা কাজের অনুভূতি বদলায়, তা হলো প্রতিদিনের আচরণ, বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই আপনার নিজের। নীতিমালা হলো মেঝে। দৃষ্টান্তই হলো আসল ঘর।
ভালো নেতারা যে ফাঁদে পড়েন
এখানেই ব্যাপারটা জটিল হয়ে ওঠে, কারণ বেশিরভাগ নেতাই সত্যিকার অর্থে মনে করেন তারা ভারসাম্যকে সমর্থন করেন। উল্টো কথা শুনলে তারা কষ্টই পাবেন।
হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের ২০২৫ সালের একটি গবেষণা এমন কিছু দেখিয়েছে, যা নিয়ে একটু থমকে ভাবার মতো। নেতারা বুদ্ধিবৃত্তিক দিক থেকে বুঝলেও যে কাজ থেকে দূরত্ব বজায় রাখলে মানুষ সুস্থ থাকে আর কাজেও ভালো করে, তারপরও যারা এই দূরত্ব বজায় রাখতেন, ঠিক তাদেরকেই এই নেতারা শাস্তি দিতেন। যে ব্যক্তি নিজের সন্ধ্যাগুলো বাঁচিয়ে রাখতেন, পদোন্নতির সময় তাকে কম নিবেদিতপ্রাণ মনে করা হতো। আর যে যেকোনো সময় জবাব দিতেন, তার আউটপুট ততটা ভালো না হলেও তাকে বেশি নিবেদিতপ্রাণ মনে হতো।
তাহলে আপনি যা বলেন, যা বিশ্বাস করেন, আর অজান্তেই যা পুরস্কৃত করেন, এর মধ্যে একটা ফাঁক থেকে যেতে পারে। ভারসাম্য নিয়ে প্রতিটি কথা মন থেকে বলেও আপনি হয়তো পরবর্তী সুযোগটা তাকেই তুলে দিচ্ছেন, যে সবচেয়ে বেশি ত্যাগ স্বীকার করেছে। আপনি বোঝার আগেই আপনার দল এই ফাঁকটা টের পেয়ে যায়। কে বড় প্রকল্প পাচ্ছে, তা দেখেই তারা নিজেদের সিদ্ধান্তে পৌঁছায়।
এই ফাঁক বন্ধ করাটাই আসল কাজ। এটা নতুন কোনো ওয়েলনেস সুবিধা যোগ করার চেয়ে বেশি করে নির্ভর করে, ভুল জিনিসকে পুরস্কৃত করার মুহূর্তে নিজেকে ধরতে পারার ওপর।
দুই ধরনের অনুমতি
দুজন ম্যানেজারের কথা কল্পনা করুন, দুজনেই ভালো মানুষ, দুজনেই কাজে চাপা পড়ে আছেন।
প্রথমজন খুব যত্নশীল, আর সেটা প্রকাশ করেন সবসময় হাতের কাছে থেকে। রাত ১১টায় জবাব দেন। "শুধু সবকিছুর খোঁজ রাখার জন্য" নিজের ছুটির মধ্যেও কাজ চালিয়ে যান। যারা স্পষ্টতই খেটে মরছে, তাদের প্রশংসা করেন, কিছুটা তাদের সঙ্গে নিজেকে মিলিয়ে নেওয়ার কারণেই। তিনি সত্যি সত্যিই বলবেন যে তিনি চান তার দলের মানুষদের যেন নিজস্ব জীবন থাকে। কিন্তু আসলে তিনি যা শেখাচ্ছেন তা হলো, তার আস্থা অর্জনের উপায় হলো কখনো না থামা। তার সেরা কর্মীরা চুপচাপ নিজেদের মূল্য কাজের ঘণ্টায় মাপতে শুরু করে। এক বছর পর তাদের মধ্যে দুজন একেবারে নিস্তেজ আর কিছুটা তিক্ত হয়ে পড়ে, আর তিনি বুঝেই উঠতে পারেন না কেন, কারণ তিনি তো কখনো মুখ ফুটে বলেননি অতিরিক্ত কাজ করতে।
দ্বিতীয় ম্যানেজারও ঠিক ততটাই ব্যস্ত। কিন্তু তিনি একটা নির্দিষ্ট, দৃশ্যমান সময়ে কাজ শেষ করেন আর সেটা বলেও দেন। ছুটি নিলে পুরোপুরি অফলাইনে চলে যান, আর তাতে অফিস ভেঙে পড়ে না। কেউ যখন ভালো কাজ শেষ করে সপ্তাহান্তে হারিয়ে যায়, তিনি সেটাকে ঠিক ভালো কাজের চেহারা হিসেবেই দেখেন, ক্ষমা চাওয়ার মতো কোনো ঘাটতি হিসেবে নয়। যখন তার সপ্তাহটা কঠিন যায়, তিনি সেটা স্বীকার করেন আর জোরে বলেই নিজেকে খাপ খাওয়ান, লুকিয়ে রাখেন না। তার দল কঠোর পরিশ্রম করে। তারা বিশ্রামও নেয়। আর তারা টিকেও থাকে।
এই দুজনের মধ্যে পার্থক্যটা পরিশ্রম বা দয়ার নয়। দুজনেরই দুটোই যথেষ্ট আছে। পার্থক্যটা হলো, নিজের উদাহরণ দিয়ে প্রত্যেকে কী স্বাভাবিক করে তুলেছেন। প্রথমজন নিঃশেষ হয়ে যাওয়ার অনুমতি দিয়েছেন। দ্বিতীয়জন দিয়েছেন একজন টেকসই মানুষ হয়ে ওঠারও অনুমতি, আর তা করেও চমৎকার কাজ করার অনুমতি। উদ্দেশ্য একই, কিন্তু বার্তা একেবারে উল্টো।
আপনি ইতিমধ্যেই কারও না কারও কাছে এই দুই ম্যানেজারের একজন, তা আপনি ভেবে দেখুন বা না দেখুন। এরপরের অংশের উদ্দেশ্য হলো নিশ্চিত করা, যেন সেটা এমন একজন হয়, যাকে আপনি নিজে থেকেই বেছে নিতেন।
কীভাবে ইচ্ছে করে ভারসাম্যের দৃষ্টান্ত তৈরি করবেন?
ভালো খবর হলো, যে দৃশ্যমানতা এই সমস্যা তৈরি করে, সেটাই সমাধানও করতে পারে। মানুষ যেখানে দেখতে পায়, সেখানে নেওয়া ছোট ছোট, সচেতন সিদ্ধান্ত না-বলা নিয়মগুলোকে দ্রুত বদলে দেয়। এমন কিছু সিদ্ধান্ত, যা সত্যিই পরিবর্তন আনে:
- আপনার সীমারেখা দৃশ্যমান রাখুন, নীরব নয়। শুধু চুপচাপ লগ অফ করে যাবেন না। বলুন। "আজকের মতো কাজ শেষ, কাল দেখা হবে।" যখন সত্যিকারের ছুটি নেন, তখন সেটা জোর গলায় নিন আর খোঁজখবর নেওয়া বন্ধ রাখুন। মানুষকে দেখতে হবে যে বস আসলেই বিচ্ছিন্ন হচ্ছেন, তবেই তারা বিশ্বাস করবে যে তাদেরও অনুমতি আছে।
- রাতের ভাবনাটা সময়সূচি করে পাঠান। যদি রাত ১০টায় কোনো ভাবনা আসে, লিখে ফেলুন, কিন্তু পাঠানোটা সকালের জন্য পিছিয়ে দিন। ভাবনাটা ধরাও থাকল, কোনো চাপও তৈরি হলো না। এই একটা অভ্যাসই একা গোটা দলের সন্ধ্যাগুলোর অনুভূতি বদলে দিতে পারে।
- দৃষ্টান্তটা মুখে বলুন। "খেয়াল করেছি আমি দেরিতে মেসেজ পাঠাচ্ছি, আর আশা করি না যে কেউ কাজের সময় ফিরে আসার আগে জবাব দেবে।" এটা বলে দিলে অনুমানের জায়গা থাকে না। নীরবতা সবসময় সবচেয়ে খারাপ ধারণায় ভরে যায়।
- দেখুন আপনি আসলে কী পুরস্কৃত করছেন। পদোন্নতি আর প্রশংসার সময় এলে নিজেকে সৎভাবে জিজ্ঞেস করুন, আপনি ভালো কাজকে পুরস্কৃত করছেন নাকি শুধু দৃশ্যমান ক্লান্তিকে। যে সহকর্মী কাজ শেষ করে বাড়ি চলে যায়, সে কম নিবেদিতপ্রাণ নয়। তাকে সেভাবেই দেখুন।
- নিজের যত্ন নেওয়ার কথা মুখেই বলুন। "আমার বাচ্চার খেলা দেখতে তাড়াতাড়ি বেরোচ্ছি।" "আজ ঠিকমতো লাঞ্চ করছি।" যখন সবচেয়ে সিনিয়র মানুষটা স্বীকার করেন যে তারও একটা জীবন আছে, তখন সবাইকে জানিয়ে দেওয়া হয় যে তাদেরও সেই অনুমতি আছে।
এর কোনোটার জন্যই বাজেট বা কোনো প্রোগ্রাম দরকার নেই। শুধু দরকার আপনি যেসব সিদ্ধান্ত এমনিতেই নিচ্ছেন, তার ব্যাপারে একটু বেশি স্বচ্ছ হওয়া, আর যেসবে নিচ্ছেন না, তার ব্যাপারে একটু বেশি সৎ হওয়া।
অফিসের বাইরের মেসেজের সমস্যাটা আলাদা করে বলা দরকার
তালিকার সব অভ্যাসের মধ্যে, কাজের সময়ের বাইরে পাঠানো মেসেজটাই এমন এক জিনিস, যা নিয়ে সবচেয়ে বেশি ভাবা দরকার, কারণ এটা সবচেয়ে কম প্রকাশ্য চেষ্টায় সবচেয়ে বেশি ক্ষতি করে। প্রেরকের কাছে একটা রাতের মেসেজ খুব বড় কিছু মনে হয় না। কিন্তু গ্রহীতার কাছে, এটা নিঃশব্দে কাজ আর বাকি জীবনের মধ্যেকার সীমারেখাটা মুছে ফেলতে পারে, ঠিক সেই সীমারেখা যা মানুষকে বার্নআউট থেকে বাঁচায়। কাজ থেকে দূরত্ব রাখা নিয়ে গবেষণাও একই দিকে ইঙ্গিত করে। যারা কাজ থেকে সত্যিকারের মানসিক দূরত্ব পায়, তারা ভালোভাবে সেরে ওঠে আর ফিরে এসে সাধারণত ভালো কাজও করে। অফিসের বাইরের মেসেজ ছোট একটা জিনিস, কিন্তু প্রতিটা পিং সেই সেরে ওঠার প্রক্রিয়াকে একটু একটু করে ক্ষয় করে দেয়।
তাই আপনার দলের জন্য একটা নিয়ম ঠিক করে ফেলুন, আর সেটা স্পষ্ট করে বলে দিন। হয়তো নিয়মটা হবে, "সন্ধ্যা ৬টার পর কিছু না, একেবারে জরুরি না হলে, আর জরুরি মানে ফোন কল।" অথবা হয়তো, "সপ্তাহান্তে কোনো কাজ নেই, একদম নেই।" নির্দিষ্ট নিয়মটা যতটা গুরুত্বপূর্ণ নয়, তার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ দুটো জিনিস, নিয়মটা যেন বলা হয়, আর আপনি, যাকে সবচেয়ে বেশি লক্ষ্য করা হয়, যেন সেটা দৃশ্যমানভাবে মেনে চলেন। যে নিয়ম ঘোষণা করে ভেঙে ফেলা হয়, তা কোনো নিয়ম না থাকার চেয়েও খারাপ, কারণ এখন সবাই জানে আপনার বলা আর করার মধ্যে ফারাক আছে।
আপনার কাজ যদি সত্যিই বিভিন্ন সময় অঞ্চল জুড়ে ছড়ানো থাকে, বা আপনি রাতেই সবচেয়ে ভালো ভাবেন, তাহলে সমাধানটা যান্ত্রিক, বীরত্বপূর্ণ নয়। যখন লিখতে ইচ্ছে করে, তখন লিখুন। যখন তারা কাজ করছে, তখন পাঠান। সময়সূচি করে পাঠানোর বোতনটা ঠিক এই কারণেই আছে, যাতে আপনার ছন্দ অন্য কারও জন্য বেড়ি না হয়ে ওঠে।
এটা আপনাকেও রক্ষা করে
এই পরামর্শের একটা সংস্করণ শুনতে এমন লাগে, যেন নেতাদের ওপর অন্য সবার জন্য আরও একটা দায়িত্ব চাপানো হচ্ছে। সেটা পুরোপুরি ঠিক নয়। যে নেতা কখনো বিশ্রামের দৃষ্টান্ত রাখেন না, তিনিই সাধারণত সবচেয়ে বেশি ফাঁকা হয়ে চলছেন, আর একজন নিঃশেষ নেতা খারাপ সিদ্ধান্ত নেন আর তাড়াতাড়ি মেজাজ হারান। ইয়েল বিশ্ববিদ্যালয়ের ডেভিড টেট, নেতারা কর্মীদের সুস্থতার জন্য দায়ী কিনা তা নিয়ে লিখতে গিয়ে বলেছেন, যেসব নেতা নিজেরাই নিজেদের যত্ন নেন, তারাই বিশ্বাসযোগ্যভাবে দেখাতে পারেন যে সুস্থতা আর ভালো ফলাফল একসঙ্গে থাকতে পারে। আপনি নিজে যে জিনিস প্রত্যাখ্যান করেন, তা দলকে বিশ্বাসযোগ্যভাবে দিতে পারবেন না।
আপনি যে সবচেয়ে সুস্থ জায়গায় কাজ করেছেন, তা একবার ভাবুন। সম্ভবত আপনার ওপরে থাকা কেউ একজন একটা পূর্ণ মানুষ হয়ে থাকাটাকে স্বাভাবিক করে তুলেছিলেন। তারা যুক্তিসঙ্গত সময়ে বেরিয়ে যেতেন, আর তার জন্য ক্ষমা চাইতেন না। ছুটি নিতেন আর আরও ভালো হয়ে ফিরতেন। আপনার ক্লান্তিকে তারা আপনার মূল্যের প্রমাণ হিসেবে দেখতেন না। সেই অনুমতিটাই হয়তো আপনাকে যেকোনো উৎসাহবাণীর চেয়ে বেশি গড়ে তুলেছে, আর হয়তো এখনো আপনি সেটা বয়ে বেড়াচ্ছেন।
আপনিও অন্য কারও জন্য সেই মানুষটা হয়ে উঠতে পারেন। ভারসাম্য নিয়ে আরও বেশি কথা বলে নয়। বরং এমন একজন হয়ে, যাকে দেখে তারা শিখতে পারে যে নিরাপদ থাকা সম্ভব।
যখন বিষয়টা ক্যালেন্ডারের চেয়েও বড় হয়ে দাঁড়ায়
ভালো সীমারেখার দৃষ্টান্ত বার্নআউটের ধীর ক্ষয় ঠেকাতে সাহায্য করে। এটা সব সমস্যার সমাধান করবে না, আর তার দরকারও নেই। আপনি নিজে, বা আপনার দলের কেউ যদি স্রেফ ক্লান্তির চেয়ে ভারী কিছুর মুখোমুখি হন, বেশিরভাগ সকালকে ভয় পাওয়া, অনুভূতিহীনতা, কিছুই আর মূল্যবান মনে না হওয়া, তাহলে সেটা আসল সহায়তার সময়, কর্মদক্ষতার কোনো ছোট পরিবর্তনের নয়। একজন চিকিৎসক বা লাইসেন্সপ্রাপ্ত থেরাপিস্ট সাধারণ অতিরিক্ত কাজের ক্লান্তি আর বিষণ্নতা বা উদ্বেগের মধ্যে পার্থক্য বুঝতে সাহায্য করতে পারেন, যেগুলো সাধারণ, চিকিৎসাযোগ্য, আর কারও দোষ নয়। একজন নেতা হিসেবে আপনাকে কাউন্সেলরের ভূমিকা পালন করতে হবে না। আপনি সবচেয়ে উপকারী যা করতে পারেন, তা হলো সাহায্য চাওয়াটাকে স্বাভাবিক করে তোলা আর স্পষ্টভাবে সেদিকে ইঙ্গিত করা। কখনো কখনো আপনি যে সবচেয়ে ভারসাম্যপূর্ণ দৃষ্টান্ত রাখতে পারেন, তা হলো নিজেই সহায়তা চেয়ে নেওয়া।
সূত্র
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
- Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
- Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?