Sudah dua minggu ini kamu memendamnya. Ada orang di timmu yang terus mengulangi hal yang sama, dan setiap kali itu terjadi, kamu berjanji pada diri sendiri akan bicara, dan setiap kali itu pula kamu urungkan. Percakapannya sudah kamu putar berkali-kali di kepala, dan selalu berakhir buruk. Dia tersinggung, atau jadi defensif, atau mengangguk tanpa benar-benar berubah. Jadi kamu menunggu. Dan makin lama kamu menunggu, makin besar dan makin aneh rasanya seluruh masalah ini.
Kalau ini terasa familiar, kamu tidak sendirian. Memberi masukan adalah salah satu tugas yang paling dihindari di tempat kerja mana pun, dan itu nyaris tidak ada hubungannya dengan benar atau tidaknya kamu. Kamu bisa saja seratus persen benar soal apa yang perlu diubah, dan percakapannya tetap saja meledak di tanganmu. Masalahnya jarang ada pada isinya. Yang menentukan adalah cara menyampaikannya, dan kondisi orang itu saat mendengarnya.
Kenapa masukan yang jujur sering kali malah jadi bumerang?
Ini hal yang penting diketahui sebelum kamu buka mulut. Bagi otak, kritik dari orang yang berarti bagimu terasa hampir seperti ancaman fisik.
Para peneliti di NeuroLeadership Institute menjelaskannya begini: kita sangat peka terhadap apa pun yang terasa mengancam status atau posisi kita dalam sebuah kelompok, dan begitu ancaman itu "menyala", ia bisa langsung mematikan kemampuan berpikir yang sebenarnya ingin kamu ajak bicara. Orang di depanmu jadi tidak lagi mampu mencerna kata-kata yang sudah kamu pilih dengan hati-hati. Dia bukan sengaja menyulitkan. Alarmnya saja lebih keras daripada suaramu.
Inilah jebakannya. Semakin tajam dan mengejutkan masukanmu, semakin besar kemungkinan alarm itu berbunyi, dan semakin kecil kemungkinan pesanmu benar-benar sampai. Kamu bisa menang berdebat tapi gagal mengubah perilaku. Sebagian besar keterampilan memberi masukan yang baik sebenarnya soal menjaga respons ancaman orang lain tetap cukup tenang, supaya dia masih bisa mendengarmu sama sekali.
Sebut perilakunya, bukan orangnya
Pergeseran paling berguna adalah bicara soal apa yang *dilakukan* seseorang, bukan siapa dirinya.
"Kamu itu tidak teratur" adalah vonis atas karakter seseorang. Tidak ada yang bisa dilakukan dengan itu selain berdebat. "Materinya baru selesai jam 11 malam, sehari sebelum panggilan dengan klien, jadi aku tidak sempat mengeceknya" adalah deskripsi kejadian yang spesifik. Yang satu mengundang pertengkaran. Yang satu lagi mengundang perbaikan.
Center for Creative Leadership menyusun kerangka sederhana dan kokoh soal ini, dan layak kamu pinjam. Mereka menyebutnya SBI, singkatan dari Situation, Behavior, Impact (Situasi, Perilaku, Dampak):
- Situasi. Tempatkan pada momen yang spesifik. "Di standup kemarin" jauh lebih baik daripada "belakangan ini" atau "kamu selalu." Ketidakjelasan inilah yang membuat masukan terasa seperti serangan pribadi, karena orang itu tidak bisa menunjuk kejadian konkretnya, jadi dia mengira kamu menuduhnya begitu terus, sepanjang waktu.
- Perilaku. Gambarkan apa yang kamu lihat, sepolos yang tertangkap kamera. Fakta, bukan tafsiran. "Kamu memotong ucapan Priya dua kali saat dia sedang presentasi," bukan "kamu tidak sopan."
- Dampak. Sampaikan apa akibatnya, terutama bagian yang tidak terlihat oleh orang itu. "Priya jadi tidak sempat menyelesaikan poinnya, dan kita lanjut tanpa angka yang sebenarnya kita butuhkan."
Bagian terakhir ini penting, lebih dari yang orang kira. Kebanyakan orang sama sekali tidak sadar bahwa perilakunya menyebabkan masalah yang sedang kamu ceritakan. Dia bukan sengaja ceroboh. Dia hanya tidak bisa melihat dampak dari tindakannya sendiri. Ketika kamu menunjukkan dampaknya, bukan menjatuhkan penilaian, kamu memberinya informasi baru, bukan kalimat yang harus dia bela diri darinya.
Tanya dulu, baru bicara
Ada satu langkah kecil yang terasa nyaris tidak berarti, tapi bisa mengubah seluruh suasana percakapan. Sebelum kamu menyampaikan penilaianmu, tanyakan dulu pendapat orang itu sendiri.
"Menurutmu, gimana panggilan dengan klien tadi?" "Menurutmu peluncurannya diterima seperti apa?" Sering kali dia sudah tahu. Kebanyakan orang sebenarnya lebih sadar akan kesalahannya sendiri daripada yang kita duga, dan ketika dia sendiri yang menyebut masalahnya, tidak ada yang perlu dibela, karena tidak ada yang sedang menyerangnya. Dia sedang menelaahnya bersamamu.
Ini salah satu langkah yang direkomendasikan para peneliti NeuroLeadership, dan alasannya persis itu. Bertanya lebih dulu memberi orang itu sedikit kendali di momen yang tadinya membuatnya merasa tidak berdaya, dan kendali adalah salah satu hal yang dicari otak saat menilai apakah sebuah percakapan aman atau berbahaya. Kamu tidak sedang bersikap lembek dengan bertanya. Kamu sedang meredakan alarm supaya percakapan yang sesungguhnya bisa terjadi.
Arahkan ke depan, bukan cuma menengok ke belakang
Masukan yang hanya mengungkit masa lalu tidak memberi orang itu apa pun untuk dikerjakan. Dia bisa merasa buruk soal kemarin, tapi tidak bisa mengubahnya.
Jadi curahkan sebagian besar energimu untuk apa yang akan datang. Setelah kamu menyebut perilaku dan dampaknya, ajak dia menatap masa depan bersama-sama. "Lain kali, apa yang bisa membantumu menyadari ini lebih awal?" "Ini yang aku harap bisa kulihat di draf berikutnya." Tujuannya supaya orang itu pulang membawa gambaran yang jelas dan bisa dijalankan tentang versi yang lebih baik, bukan sekadar gambaran jelas soal di mana dia gagal. Orang yang merasa punya jalan nyata untuk membaik cenderung benar-benar membaik. Orang yang hanya merasa dihakimi cenderung bertahan pada posisinya atau malah menutup diri.
Syarat yang membuat semua ini berhasil
Semua teknik ini tidak akan menolongmu kalau hubungan yang mendasarinya sudah dingin. Masukan akan sampai sebanding dengan kepercayaan yang menjadi tempatnya bersandar.
Peneliti Harvard, Amy Edmondson, menghabiskan puluhan tahun mempelajari apa yang dia sebut psychological safety (rasa aman secara psikologis): rasa bersama dalam sebuah tim bahwa kamu bisa bersuara, mengakui kesalahan, atau mendengar kebenaran yang berat tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya. Ini mudah disalahartikan sebagai sekadar bersikap baik, padahal bukan itu. Seperti yang dikatakan Amy Gallo dari HBR, rasa aman secara psikologis justru itulah yang memungkinkan kejujuran terbuka bisa terjadi. Tim yang paling baik dalam menangani masukan bukanlah yang menghindari gesekan. Mereka adalah tim yang saling percaya bahwa gesekan itu ada demi kebaikan pekerjaan, bukan senjata yang diarahkan pada mereka.
Beberapa hal yang membangun kepercayaan itu, di momen-momen kecil jauh sebelum percakapan sulit terjadi:
- Berikan masukan secara rutin, dalam situasi yang tidak terlalu genting, supaya itu bukan peristiwa langka yang menakutkan. Budaya di mana penyesuaian kecil terjadi terus-menerus tidak akan pernah perlu menggelar "Percakapan Besar" yang ditakuti itu.
- Sespesifik apa pun kritikmu, berikan pujian dengan kadar kespesifikan yang sama. "Kerja bagus" tidak mengajarkan apa-apa. "Caramu memperlambat rapat tadi supaya semua orang paham perubahannya, itu persis yang kita butuhkan" memberitahu seseorang persis apa yang harus dia ulangi.
- Tanyakan bagaimana orang lain ingin menerima masukan, dan ingat jawabannya. Ada yang mau langsung saat itu juga. Ada yang butuh waktu sehari untuk mencerna. Menghormati itu adalah cara diam-diam untuk bilang kamu ada di pihaknya.
- Akui bagianmu sendiri secara terbuka. "Harusnya aku sudah bicara soal ini dari dua minggu lalu, itu salahku" membuatmu terasa aman untuk diajak jujur, dan itu jadi contoh nyata dari perilaku yang sebenarnya ingin kamu lihat.
Bagaimana kalau masalahnya lebih besar dari sekadar teknik?
Ada percakapan yang lebih dari sekadar tenggat yang terlewat. Kalau kinerja seseorang menurun drastis, kalau dia tampak sedang bergumul dengan sesuatu yang lebih dari sekadar minggu yang buruk, atau kalau masalahnya menyangkut perilaku yang membahayakan keselamatan orang lain, itu bukan lagi obrolan pembinaan yang bisa kamu tangani sendirian. Libatkan atasanmu atau rekan HR, dan lakukan lebih cepat dari yang terasa nyaman.
Dan waspadai momen ketika yang kamu lihat sebenarnya bukan soal kurangnya keterampilan sama sekali. Kadang masalah kinerja hanyalah ujung yang terlihat dari sesuatu yang jauh lebih berat dalam hidup seseorang. Kamu bukan terapisnya, dan jangan mencoba jadi itu. Tapi kamu bisa jadi sesama manusia. Kamu bisa bilang bahwa kamu memperhatikan belakangan ini tampak berat baginya, bahwa kamu ada di sisinya, dan bahwa tidak ada yang memalukan dari mencari dukungan yang sesungguhnya. Lalu arahkan dia ke sana, program bantuan karyawan, dokter, konselor, dan biarkan para profesional menangani bagian yang bukan tanggung jawabmu untuk dipikul.
Tujuan dari masukan tidak pernah untuk membuat seseorang merasa kecil. Tujuannya adalah membantu dia melakukan pekerjaan yang bisa dia banggakan, bersamamu, di tim di mana kebenaran itu masih bisa ditanggung bersama. Sampaikan dengan cara yang tepat, dan itulah yang sebenarnya terjadi dari percakapan sulit: bukan hukuman, melainkan pintu yang bisa dilewati seseorang.
Sources
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)