Telepon berdering di jam yang salah. Sebuah kesepakatan gagal, sistem down, angka-angka yang muncul salah, ada orang yang terluka. Apapun bentuknya, kamu bisa merasakan seisi ruangan menoleh ke arahmu, menunggu. Mungkin kamu punya jabatan yang membuatmu bertanggung jawab. Mungkin kamu hanya kebetulan berdiri paling dekat dengan masalah itu. Bagaimanapun caranya, beberapa jam ke depan akan banyak ditentukan oleh caramu mengendalikan diri.
Itu berat untuk dibaca saat perutmu sendiri sudah mulas. Jadi mari kita jujur soal keadaannya dulu. Kamu takut, atau setidaknya goyah, dan berpura-pura sebaliknya akan menguras lebih banyak energi daripada menghematnya. Tujuannya di sini bukan untuk tidak merasakan apa-apa. Tujuannya adalah tetap berfungsi sambil merasakannya, dan menjadi orang yang bisa dijadikan pegangan oleh orang-orang di sekitarmu.
Ada penelitian nyata soal apa yang dibutuhkan untuk itu. Ternyata tidak semisterius yang terlihat.
Pertama, pulihkan pikiranmu sendiri
Saat stres akut menyerang, tubuhmu melakukan sesuatu yang berguna untuk lari dari predator tapi tidak membantu untuk memimpin rapat. Bagian otak yang mendeteksi ancaman, amigdala, menyala cepat dan keras, dan itu terjadi sebelum bagian otak yang lebih lambat dan penuh pertimbangan, korteks prefrontal, sempat mengejar. Hormon stres membanjiri tubuhmu. Fokusmu menyempit. Justru pemikiran yang paling kamu butuhkan, menimbang pilihan, membaca situasi orang lain, memilih kata-kata, jadi makin sulit dijangkau tepat saat taruhannya paling tinggi.
Jadi langkah pertama dalam krisis apa pun bukan langkah strategis. Itu langkah fisik. Kamu harus menurunkan sistemmu sendiri satu tingkat sebelum bisa memimpin siapa pun yang lain.
Ada alat sederhana untuk ini dengan bukti yang cukup kuat di belakangnya. Beri nama pada apa yang kamu rasakan. Sebuah studi pencitraan otak dari UCLA yang dipimpin Matthew Lieberman menemukan bahwa tindakan sesederhana menuangkan perasaan ke dalam kata-kata, melabeli sebuah wajah sebagai "marah" atau "takut", secara terukur meredakan aktivitas amigdala sambil menghidupkan bagian otak yang lebih rasional. Lieberman menyamakannya dengan menginjak rem perlahan. Kamu tidak perlu mengumumkannya ke seisi ruangan. Cukup diucapkan pelan-pelan ke dirimu sendiri, "oke, aku takut dan jantungku berdegup kencang," itu sudah mulai mengembalikan kendali padamu.
Padukan itu dengan satu embusan napas yang panjang. Kaki menapak di lantai. Lalu ambil langkah berikutnya, satu-satu, bukan sekaligus semua.
Apa yang sebenarnya orang butuhkan darimu?
Begitu kamu bisa berpikir jernih, godaannya adalah berpura-pura yakin. Jangan. Penelitian tentang memimpin di masa sulit justru mengarah ke arah sebaliknya, ke arah kejujuran.
Sebuah tinjauan tentang kepemimpinan di awal pandemi, yang diterbitkan dalam jurnal klinis oleh Beilstein dan rekan-rekannya, menarik beberapa prinsip komunikasi yang tetap terbukti kuat di bawah tekanan nyata. Berkomunikasilah lebih sering dari yang terasa perlu. Perjelas batas antara apa yang kamu tahu dan apa yang sekadar kamu duga. Ulangi pesan utamanya, karena orang yang sedang stres tidak menyerap informasi di percobaan pertama. Buat orang merasa aman untuk memberitahumu apa yang sebenarnya terjadi, termasuk kabar buruk.
Poin terakhir itu lebih penting dari yang terlihat. Dalam krisis, informasi adalah oksigen, dan kamu hanya akan mendapat kebenaran jika orang tidak takut menyerahkannya padamu.
Ada nama untuk kondisi yang memungkinkan itu terjadi. Amy Edmondson, yang meneliti tim di Harvard Business School, menyebutnya keamanan psikologis: rasa bersama bahwa kamu tidak akan dihukum atau dipermalukan karena bersuara dengan pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan. Karya terbaru Edmondson dengan tegas menunjukkan bahwa saat keadaan menjadi sulit dan anggaran menipis, para pemimpin sering memperlakukan keamanan psikologis sebagai kemewahan yang bisa dipangkas. Ia berargumen justru sebaliknya. Semakin berat momennya, semakin kamu butuh orang-orang yang berani mengatakan "ini tidak berjalan" sebelum terlambat untuk melakukan apa pun.
Dalam praktiknya, saat krisis, itu terlihat dari beberapa pilihan kecil yang terus diulang di bawah tekanan.
- Lebih banyak bertanya daripada menegaskan. "Apa yang aku lewatkan?" memberimu informasi yang lebih baik daripada "ini yang akan kita lakukan."
- Ucapkan terima kasih pada orang yang membawa kabar buruk, dengan suara jelas, bahkan saat kabarnya mengerikan. Kamu sedang mengajarkan semua orang yang menyaksikan tentang apa yang aman untuk disampaikan.
- Pisahkan masalah dari kesalahan siapa. Nanti ada waktunya untuk pertanggungjawaban. Sekarang kamu butuh fakta, dan rasa takut menyembunyikan fakta.
Putuskan, lalu terus putuskan
Krisis menghukum dua kesalahan yang berlawanan. Satu adalah membeku, menunggu kepastian yang tidak pernah datang. Satu lagi adalah terpaku pada rencana pertamamu dan menolak untuk mengangkat kepala.
Penelitian tentang kepemimpinan di masa pandemi menggambarkan jalan yang lebih baik sebagai sebuah putaran, bukan satu keputusan besar. Kamu memperkirakan apa yang mungkin terjadi selanjutnya, membuat keputusan terbaik dengan informasi yang kamu punya, menyampaikan dengan jelas pada orang-orang apa yang kamu pilih dan alasannya, lalu tetap cukup rendah hati untuk mengubahnya saat gambarannya berubah. Keputusan krisis yang baik jarang sempurna. Yang baik adalah yang tepat waktu, dijelaskan, dan bisa direvisi.
Beberapa hal ini membuatnya lebih mudah di saat itu terjadi:
- Kenali keputusan sebenarnya yang harus diambil sekarang, dan pisahkan dari sepuluh hal lain yang bisa menunggu satu jam.
- Tentukan waktu untuk memutuskan, bahkan yang kasar sekalipun. "Kita pilih sebelum tengah hari" lebih baik daripada menunggu kejelasan yang tidak pernah datang.
- Katakan dengan jelas apa yang akan membuatmu mengubah arah. Itu membebaskanmu untuk berkomitmen sekarang tanpa berpura-pura tidak pernah salah.
- Beritahu orang-orang alasannya, bukan cuma apanya. Keputusan yang dipahami orang adalah keputusan yang bisa mereka jalankan saat kamu tidak ada di ruangan itu.
Perhatikan, semua ini tidak mengharuskanmu punya jawabannya. Yang dibutuhkan adalah membuat kelompok terus bergerak dan berpikir bersama.
Kamu yang menentukan suhu ruangan
Ini bagian yang mudah terlupakan saat kamu tenggelam dalam detail. Orang-orang di sekitarmu terus-menerus membacamu, dan keadaanmu menyebar entah kamu berniat begitu atau tidak. Ketenangan itu menular. Begitu juga kepanikan, dan kepanikan menyebar lebih cepat.
Ini bukan alasan untuk memasang topeng tanpa ekspresi. Orang bisa merasakan saat seorang pemimpin berpura-pura tenang, dan itu terbaca sebagai kebohongan atau penyangkalan. Yang menenangkan sebuah kelompok adalah sesuatu yang lebih tahan lama: seorang pemimpin yang jelas terpengaruh tapi tetap bisa berfungsi. Seseorang yang bisa berkata "ini berat, dan ini yang kita lakukan soal itu" dalam napas yang sama. Itu memberi orang izin untuk merasakan ketakutan dan tetap bertindak, yang merupakan satu-satunya bentuk keberanian yang sungguh nyata.
Kamu tidak akan melakukan semua ini dengan sempurna. Tidak ada yang bisa. Kamu akan bersikap kasar pada seseorang, atau membuat keputusan yang ingin kamu tarik kembali, atau justru diam saat seharusnya bicara. Yang diingat orang dari sebuah krisis jarang soal apakah pemimpinnya sempurna. Yang diingat adalah apakah pemimpinnya jujur, hadir, dan bersedia mengakui kesalahannya. "Aku salah soal itu, ini koreksinya" adalah salah satu kalimat paling menenangkan yang bisa didengar seseorang di bawah tekanan.
Kapan kamu perlu mencari bantuan lebih?
Memimpin melewati satu krisis saja sudah melelahkan. Memimpin melewati krisis yang panjang, atau serangkaian krisis, bisa diam-diam menguras dirimu dengan cara yang tidak terlihat sampai belakangan. Kalau kamu tidak bisa tidur, kalau rasa cemas sudah jadi keadaan normalmu, kalau kamu jadi mudah marah pada orang-orang yang kamu sayangi atau merasa kosong bahkan setelah keadaan darurat berlalu, itu patut ditanggapi serius. Bicaralah dengan dokter atau terapis. Bersandarlah pada teman yang kamu percaya atau rekan yang pernah memikul hal serupa. Menanggung beban untuk orang lain adalah kerja yang nyata, dan kamu berhak butuh dukungan untuk terus melakukannya.
Dan jika sewaktu-waktu semuanya terasa lebih berat daripada yang bisa kamu tanggung, mencari bantuan adalah langkah yang kuat, bukan lemah. Ketenangan yang kamu berikan pada semua orang juga layak kamu terima untuk dirimu sendiri.
Sumber
- Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)