Angst indammen in plaats van verspreiden

Een leidinggevende krijgt slecht nieuws om 8.40 uur 's ochtends. Een deal glipt weg, of de cijfers kloppen niet, of iemand boven haar is woedend. Om 8.55 uur zit ze in een stand-up met haar team en zegt ze de gebruikelijke dingen in de gebruikelijke volgorde. En het team merkt dat er iets mis is. Niemand is iets verteld. Maar de ruimte is strak geworden. Mensen beantwoorden vragen voorzichtiger dan gisteren. Iemand die normaal ontspannen is, checkt ineens zijn telefoon onder tafel.

Dat is angst die doet wat angst doet in groepen. Ze verspreidt zich. En hoe hoger de persoon die haar draagt, hoe sneller en verder ze reist.

De meeste mensen die anderen leiden begrijpen dit in hun buik, ook al hebben ze er nooit woorden aan gegeven. Je hebt de vrees van een manager in een hele afdeling zien trekken. Je hebt gezien hoe één paniekerige mail een gewone dinsdag in een brandoefening veranderde. Het goede nieuws, en het is echt nieuws, is dat hetzelfde mechanisme waarmee je angst kunt verspreiden je ook in staat stelt haar in te dammen. Jij kunt de plek zijn waar ze stopt.

Waarom jouw stemming verder reist dan die van wie dan ook

Er zit gedegen onderzoek achter het alledaagse gevoel dat emoties aanstekelijk zijn. Wharton-wetenschapper Sigal Barsade wijdde haar carrière aan wat zij emotionele besmetting noemde, de manier waarop stemmingen zich tussen mensen bewegen, grotendeels onder het niveau van bewust denken. We nemen elkaars emotionele toestanden over zoals we een accent of een gaap overnemen, vaak zonder te beseffen dat we het gedaan hebben. Het gebeurt in levenden lijve, via video, zelfs via e-mail en chat, waar er helemaal geen gezicht te lezen valt.

Twee dingen uit dat werk zijn het belangrijkst als mensen aan jou rapporteren.

Het eerste is dat jouw emoties nauwlettender in de gaten worden gehouden dan die van wie dan ook. Mensen scannen de persoon die de leiding heeft op aanwijzingen of het veilig is. Het is oude bedrading. Als de leider kalm is, kan de groep iets ontspannen en doorgaan met het werk. Als de leider van slag is, zet de groep zich schrap. Jouw stemming voegt zich dus niet alleen bij de stemming in de ruimte. Ze doet die kantelen.

Het tweede is dat zorgen plakkerig zijn. Angst en spanning bewegen zich doorgaans makkelijker door een groep dan gemak, deels omdat we gebouwd zijn om bedreigingen serieus te nemen, en snel serieus te nemen. Een kalme aanwezigheid moet gestaag over tijd worden aangeboden. Een zenuwachtige kan de hele ruimte in een minuut resetten.

Leg die twee naast elkaar en je krijgt een eenvoudige, licht ongemakkelijke waarheid. Als je binnenloopt met je eigen onverwerkte angst, voel je die niet alleen. Je zendt haar uit, op het kanaal waar mensen het meest naar kijken, in de vorm die zich het makkelijkst verspreidt.

Hoe het eruitziet als het zich uitbreidt

Het is de moeite waard je voor te stellen hoe dit werkelijk verloopt, want de verspreiding is zelden dramatisch. Ze is klein.

De leidinggevende is gespannen, dus haar vragen worden iets scherper. Iemand hoort de scherpte en neemt aan dat hij iets fout heeft gedaan, dus wordt hij stil en houdt het halfgevormde idee dat misschien had geholpen voor zich. Een ander leest de stilte als bevestiging dat het slecht gaat, dus gaat ze langer doorwerken en werk dubbelchecken dat al prima was. Een derde ziet twee collega's gespannen doen en concludeert dat de spanning terecht is, ook al kan niemand zeggen wat de dreiging is. Binnen een dag draait een hele groep warm en steekt energie in het managen van een stemming in plaats van in het eigenlijke probleem.

Er is niets aangekondigd. Er is geen vergadering over de zorgen belegd. De zorgen zijn simpelweg verhuisd, van persoon naar persoon, zoals ze dat doen, en namen onderweg snelheid op. En het wrede is dat een angstig team meestal slechter presteert, wat meer slecht nieuws oplevert, wat meer angst voedt. De lus trekt zichzelf strakker aan.

Daarom doet indammen er meer toe dan het voelt. Je eigen toestand tot rust brengen is geen privéwellnessluxe. Het is een van de weinige hefbomen die op het hele systeem tegelijk werken.

Doorgeven versus indammen

Er is een nuttig woord voor het alternatief, geleend uit de gezinstherapie. Decennia geleden beschreef rabbijn en leiderschapsdenker Edwin Friedman de beste leiders als een "non-anxious presence", een niet-angstige aanwezigheid: iemand die verbonden blijft met de mensen om zich heen en oprecht om ze geeft, maar niet wordt meegezogen in de reactiviteit van de groep. Ze kunnen de hitte in de ruimte voelen zonder er vlam van te vatten.

Dat is wat indammen is. Het betekent niet dat je niets voelt. Het betekent niet dat je alles verbergt en een glazige kalmte uitstraalt die niemand overtuigt. Het betekent dat de angst in jou aankomt en in jou wordt verwerkt, zodat wat je team bereikt de situatie en het plan is, niet de paniek.

Denk aan het verschil zo. Een doorgeefluik neemt wat binnenkomt en geeft het rechtstreeks door, vaak versterkt. Een opvangplek neemt wat binnenkomt, houdt het vast, laat het bezinken en geeft iets vrij waar de mensen aan de andere kant echt iets aan hebben. Dezelfde input. Een heel ander effect op iedereen stroomafwaarts.

Niets hiervan gaat over stoïcijns zijn of dichtklappen. Wie doet alsof hij niets voelt, lekt meestal toch, via een afgemeten toon, een afwezige blik, een plotselinge kilte in mails. Mensen lezen de kloof tussen je woorden en je gezicht, en die kloof zelf maakt ze angstiger, want nu is er iets mis en wordt het ook nog verborgen. Indammen is daar het tegenovergestelde van. Het is eerlijk. Het is alleen niet besmettelijk.

Wat er werkelijk in jou gebeurt

Het helpt om te weten waar je mee werkt. Als er iets dreigends landt, vuurt een snel alarmsysteem in je brein, gecentreerd rond een kleine structuur die de amygdala heet, nog voordat je denken het heeft bijgebeend. Je hartslag stijgt, je aandacht vernauwt, je lichaam maakt zich klaar om te reageren. Dat is de golf die je voelt in de eerste seconden van slecht nieuws.

Het deel van je dat dat alarm kan sussen zit voorin, in de prefrontale cortex. Onderzoek van het National Institute of Mental Health vond dat mensen met minder angst die regulerende, prefrontale gebieden makkelijker inschakelen, en soms zelfs vóór een dreiging uit werken voordat die volledig arriveert, terwijl mensen met meer angst ze minder inschakelen. De les voor een leidinggevende is niet dat kalmte een vaststaande eigenschap is waar sommige gelukkigen mee geboren zijn. Het is dat de kalmerende machinerie echt is, fysiek is, en versterkt en ondersteund kan worden. Je zit niet vast aan je eerste reactie.

De praktische versie: de golf is automatisch, maar wat je in de dertig seconden daarna doet niet. In dat gat leeft het indammen.

Hoe je het op het moment zelf indamt

Het doel hier is smal en haalbaar. Breng jezelf genoeg tot rust om te kunnen denken, voordat je iets zegt of verstuurt dat de ruimte zal absorberen.

1. Koop jezelf het gat. Reageer niet op de golf. "Laat me hiernaar kijken, ik kom er over een uur bij je op terug" is bijna altijd beschikbaar, en het is bijna altijd genoeg. Heel weinig op het werk vraagt werkelijk om een onmiddellijke emotionele reactie van degene die de leiding heeft.
2. Breng je lichaam tot rust vóór je hoofd. Je kunt jezelf niet naar kalmte redeneren terwijl je systeem in alarm is. Eén lange, trage uitademing, voeten op de vloer, schouders omlaag. Doe het vóór de vergadering, in de gang, in de auto. Het is geen soft extraatje. Het is hoe je je oordeel weer online krijgt.
3. Benoem het voor jezelf, privé. "Ik maak me zorgen over dit cijfer" klinkt klein, maar een stil etiket op het gevoel plakken haalt een deel van de lading eraf en voorkomt dat het je bestuurt terwijl je doet alsof het er niet is.
4. Bepaal wat het team werkelijk van je nodig heeft. Meestal zijn het twee dingen: een nuchtere lezing van de situatie en een gevoel van wat er nu gaat gebeuren. Niet je rauwe angst. Sorteer het verschil voordat je binnenloopt.
5. Let op de kanalen die je vergeet. Toon, tempo, je gezicht in de videocall, de snelheid en scherpte van je antwoorden. Mensen lezen die harder dan je woorden. Een tragere uitademing voordat je op verzenden drukt verandert meer dan je zou denken.

Eerlijkheid zonder besmetting

Hier gaat veel goedbedoeld advies de mist in. Het zegt leiders alles te verbergen en "positief te blijven", wat precies de geforceerde, valse kalmte oplevert die teams onrustig maakt.

Leiderschapsauteur Morra Aarons-Mele, die voor Harvard Business Review over angst op het werk schrijft, maakt een scherper punt. Onderdrukken wat je voelt werkt niet, en mensen voelen de onderdrukking aan. Wat beter werkt is eerlijk zijn over je toestand zonder het gewicht ervan te dumpen op de mensen die aan jou rapporteren. "Ik heb weinig geslapen, heb even geduld met me vandaag" is eerlijk en kalmerend tegelijk. Het vertelt het team dat je een mens bent en dat de grond nog stevig is. In de ruimte instorten, elk worstcasescenario hardop uitspelen, je team vragen jou gerust te stellen, dat is ook eerlijk, maar het geeft hun de last in handen die jij hoort te dragen.

De grens ligt dus niet tussen verbergen en delen. Ze ligt tussen delen op een manier die kalmeert en delen op een manier die verspreidt. Je mag het moeilijke ding benoemen. Je mag zeggen dat het moeilijk is. Je blijft alleen de volwassene in de kamer terwijl je het doet, degene die er duidelijk al mee aan de slag is.

Hetzelfde geldt voor wat je nog niet weet. "Ik heb het volledige beeld niet, en zo gaan we het krijgen" stelt veel meer gerust dan valse zekerheid, die mensen kunnen ruiken, of zichtbaar malen, dat mensen overnemen. Kalme onzekerheid verslaat angstig zelfvertrouwen, elke keer weer.

Indammen door een scherm heen

Veel leidinggeven gebeurt tegenwoordig via tekst. Een bericht om 21.00 uur, een antwoord van één regel, een thread die ontspoort terwijl drie mensen hem in drie verschillende stemmingen lezen. Barsades onderzoek is duidelijk: besmetting heeft geen gezicht nodig. Ze reist ook via schrift, en schrift is waar angst lekt op manieren die je in levenden lijve nooit zou toestaan.

Een paar gewoonten helpen. De eerste is het onverzonden concept. Als er een bericht landt dat je opjaagt, schrijf dan je reactie als het moet, maar verstuur hem niet. Laat hem een paar minuten liggen, of een nacht, en je verstuurt bijna altijd iets beters. De golf die je om 21.00 uur voelde overleeft zelden een nacht slaap.

De tweede is letten op je standaardinstellingen. Een kortaf "ok." leest als koud terwijl je het efficiënt bedoelde. Een lange reeks late berichten leest als alarm, zelfs als elk bericht op zich redelijk is. Vraag je af of de timing en toon van wat je gaat versturen informatie dragen die je niet wilt versturen. Vaak is de vriendelijkste, meest kalmerende zet wachten tot de ochtend en het één keer, duidelijk, zeggen.

De derde is afstand benoemen voor wat ze is. Tekst haalt de warmte en de lichaamstaal weg die een hard bericht in levenden lijve zouden verzachten. Als iets ertoe doet en verkeerd gelezen kan worden, is het een telefoontje of een kort gesprek onder vier ogen waard in plaats van een thread. Het medium dat het snelst is, is niet altijd het medium dat mensen kalmeert.

Als de angst groter is dan het moment

Alles hierboven gaat over de gewone turbulentie van mensen leiden. Slecht nieuws, zware kwartalen, gespannen ruimtes. Indammen is daar een vaardigheid voor, en zoals elke vaardigheid bouw je haar op in rustige tijden en doe je er een beroep op in zware.

Maar wees eerlijk tegen jezelf over een andere situatie. Als je angst niet aan één gebeurtenis vastzit, als ze er de meeste dagen is en aan je slaap, je focus en je geduld met mensen om wie je geeft vreet, of als je je op adrenaline door het werk heen knijpt en de vrije uren het niet laten zakken, dan is dat geen indamprobleem en gaat geen enkele trage ademhaling in de gang het oplossen. Dat is het waard om mee naar een arts of therapeut te gaan. Echt, behandelbaar, veelvoorkomend. Dat soort hulp zoeken is geen barst in je leiderschap. Het is de meest verantwoordelijke versie ervan, want een leider die voor de eigen angst zorgt, is een leider die veel meer rust te bieden heeft.

Dat is de stille beloning van dit alles. De mensen die naar je kijken stellen, op een bepaald niveau, altijd dezelfde vraag: is het hier veilig, kan ik goed werk doen, houdt de grond het. Je kunt ze geen makkelijke tijden beloven. Wat je wél kunt bieden is jezelf als een stabiele plek wanneer het zwaar wordt, de persoon in wie de zorgen tot rust komen in plaats van zich te verspreiden. Dat is een echt cadeau om mensen te geven. En het komt doorgaans naar je terug.

Bronnen

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)