Voordoen hoe je een tegenslag opvangt

Het cijfer komt laag binnen. De deal ketst af. Het ding waar je drie maanden aan bouwde wordt stilletjes in de ijskast gezet door iemand twee niveaus hoger. Er valt een stilte, en in die stilte doet iedereen binnen gehoorsafstand hetzelfde. Ze kijken naar jou.

Niet voor een toespraak. Voor een aflezing. Ze willen weten hoe erg dit is, en de snelste manier om daarachter te komen is kijken of degene die de leiding heeft bleek is weggetrokken, koud is geworden, of op zoek is gegaan naar iemand om de schuld te geven. Wat je ook doet in de komende zestig seconden, ze zullen het opbergen als de plaatselijke regel voor hoe tegenslagen hier worden afgehandeld.

Dat is veel gewicht om op een slechte middag te leggen. Het is ook een kans die de meeste mensen verspillen, omdat ze zo druk zijn met het beheersen van hun eigen teleurstelling dat ze vergeten dat iemand toekijkt hoe ze dat doen.

De eerste reactie is de echte les

Mensen onthouden de toon nog lang nadat ze de inhoud zijn vergeten. Je kunt een week later een vlekkeloze evaluatie achteraf geven en die zal er veel minder toe doen dan de uitdrukking op je gezicht toen je het nieuws voor het eerst hoorde. De eerste reactie is waar het onderwijzen gebeurt, want het is het deel dat niemand kan veinzen en waar iedereen op let.

Denk na over wat een paniekerige eerste reactie eigenlijk communiceert. Als je in een spiraal raakt, is de boodschap dat dit verlies groter is dan het team aankan. Als je naar schuld grijpt, is de boodschap dat fouten hier gevaarlijk zijn, en dat de slimme zet is om ze de volgende keer te verbergen. Geen van beide is wat je bedoelt. Allebei blijven ze hangen.

Stel je nu het tegenovergestelde voor. Je neemt het nieuws aan, je laat het landen, en je eerste zet is een rustige vraag in plaats van een oordeel. "Oké. Wat weten we nu eigenlijk?" Je hebt de kamer zojuist drie dingen verteld zonder één enkel motiverend woord: dit is te overleven, we gaan er helder naar kijken, en niemand hoeft zich schrap te zetten voor de klap. Dat is meer waard dan welke peptalk dan ook.

Niets hiervan vereist dat je je kalm voelt. Het vereist dat je handelt vanuit iets stabielers dan het gevoel. Teleurstelling mag er zijn. Wat je voordoet is niet de afwezigheid van de mokerslag. Het is wat een mens doet in de dertig seconden erna.

Waarom jouw reactie de regel bepaalt voor die van hen

Er zit gedegen onderzoek achter het vermoeden dat de reactie van een leider op falen de hele relatie van het team ermee vormgeeft. Amy Edmondson, die decennia heeft besteed aan het bestuderen van hoe teams leren, ontdekte al vroeg iets contra-intuïtiefs: de betere teams in haar data leken meer fouten te maken, niet minder. De waarheid was dat ze niet meer fouten maakten. Ze waren bereid erover te praten. De zwakkere teams begroeven die van hen.

Die bereidheid om een probleem aan het licht te brengen in plaats van het te verbergen, is wat zij uiteindelijk psychologische veiligheid ging noemen, en die ontstaat niet per ongeluk. Ze wordt grotendeels bepaald door hoe degene die de leiding heeft reageert wanneer er iets misgaat. Als het toegeven van een mislukking je straf of vernedering oplevert, stoppen mensen met het toegeven van mislukkingen. Ze stoppen niet met falen. Ze stoppen alleen met het je te vertellen, wat veel duurder is, want nu vlieg je blind.

Dus wanneer je een tegenslag goed opvangt voor de ogen van je team, stabiliseer je niet alleen dit moment. Je schrijft de regel voor elk toekomstig moment waarop iemand moet beslissen of hij vroeg met een probleem naar je toe komt of hoopt dat het vanzelf overgaat. De leiders die de vroege waarschuwing krijgen, zijn meestal degenen die op een zwaar moment hebben bewezen dat slecht nieuws veilig was om te brengen.

Hoe het goed voordoen er echt uitziet

Dit gaat niet over het opvoeren van sereniteit of doen alsof het verlies niet steekt. Het is een handvol concrete zetten, de meeste klein.

• Laat het landen voordat je reageert. Gun jezelf één langzame ademhaling. Je bent niemand een onmiddellijke reactie verschuldigd, en de onmiddellijke reactie is meestal degene die je zou willen terugnemen. Een tel stilte leest als bedaardheid, niet als zwakte.
• Benoem het verlies eerlijk. Verbloem het niet. "Dat is een echte klap, en ik ben ook teleurgesteld" is betrouwbaarder dan geforceerd optimisme, en het geeft iedereen toestemming om te voelen wat ze toch al voelen in plaats van te doen alsof het goed gaat.
• Scheid de lijkschouwing van de schuldvraag. "Wat is er gebeurd?" en "wiens schuld is het?" zijn verschillende vragen, en alleen de eerste leert je iets. Begin met de eerste. Soms heb je de tweede nooit nodig.
• Neem je deel hardop op je. Als een deel hiervan op jouw conto staat, zeg dat dan duidelijk en vroeg. Een leider die kan zeggen "ik heb deze planning te hard doorgedrukt, dat ligt aan mij" maakt het voor iedereen veilig om ook zijn deel op zich te nemen. Verantwoordelijkheid aan de top is op de beste manier aanstekelijk.
• Wijs op de volgende concrete stap, niet op de hele berg. Mensen vinden hun houvast terug door actie. Je hebt het volledige herstelplan niet nodig in de kamer. Je hebt één ding nodig dat het team morgen kan doen, en de eerlijke belofte dat de rest samen wordt uitgevogeld.

Let op wat er in die lijst ontbreekt. Er is geen eis dat je antwoorden hebt, geen vereiste om inspirerend te zijn, geen noodzaak om te verbergen dat je een mens bent. Stabiliteit is geen masker. Het is een reeks redelijke keuzes, gemaakt terwijl je teleurgesteld bent.

De tegenslag als informatie behandelen

Onder dit alles ligt een stillere verschuiving, en het is degene die zich na verloop van tijd opstapelt. De teams die het best herstellen, hebben de neiging een tegenslag te behandelen als gegevens in plaats van als een oordeel over hun waarde.

Edmondson trekt een nuttige scheidslijn tussen mislukkingen. Sommige zijn gewoon slordigheid, een bekend proces dat niet werd gevolgd, en die verdienen een rechtstreeks gesprek. Maar de waardevolste mislukkingen zijn degene die voortkomen uit het proberen van iets werkelijk nieuws, waar er geen manier was om de uitkomst te kennen zonder de poging. Die noemt zij intelligente mislukkingen, en ze zijn de prijs van alles doen wat nog niet eerder is gedaan. Een team dat die straft, straft eigenlijk ambitie. Een team dat ze ontgint op wat ze onthullen, wordt met elke misser slimmer.

De taak van de leider is om, hardop en zonder sarcasme, te vragen wat deze specifieke tegenslag je vertelt. Was de aanname verkeerd? Klopte de timing niet? Heb je iets geleerd over een klant, een markt, een proces, dat je op geen enkele andere manier had kunnen leren? Wanneer je het verlies kadert als een bron van informatie, verander je wat het team met de volgende doet. Ze gaan je brengen wat ze opmerkten in plaats van waar ze bang voor zijn.

Wanneer het gewicht zwaarder is dan een slecht kwartaal

Sommige tegenslagen zijn geen gemist doel. Een ontslag dat je moest brengen, een publieke mislukking met jouw naam erop, een periode waarin niets wat je probeert lijkt te werken. Die landen in het lichaam, en stabiliteit voor de show kan je stilletjes heel veel kosten.

Veerkracht, benadrukt de APA zorgvuldig, betekent niet dat je de pijn niet voelt. Mensen die door zware dingen heen komen, gaan onderweg nog steeds door echt leed. Veerkracht is iets wat je opbouwt, meer als een spier dan als een eigenschap, en als elke spier heeft ze grenzen en heeft ze herstel nodig. Als je een verlies meedraagt dat je tot thuis volgt, in je slaap lekt, of het werk uitholt waar je vroeger om gaf, dan is dat geen kwestie van bedaardheid die je moet doorduwen. Het is een signaal om te leunen op de mensen die om je geven en, als het aanhoudt, om met een dokter of een therapeut te praten. Leiders mogen steun nodig hebben. Die krijgen hoort bij het iemand blijven op wie anderen kunnen leunen.

De mensen om je heen zullen veel van hun aanwijzingen halen uit één slechte middag. Geef ze een betere om te onthouden. Niet omdat je je er doorheen veinsde, maar omdat je ze, in realtime, liet zien dat een verlies recht in de ogen kan worden gekeken en samen kan worden overleefd.

Bronnen

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience