Het voordeel van de kalme leider

Denk terug aan een moment waarop alles misging op het werk. Een deadline die instortte, een lancering die het begaf, een woedende klant, een cijfer dat ver onder kwam waar het moest zijn. Stel je nu de persoon voor naar wie iedereen instinctief opkeek. De kans is groot dat het niet de luidste persoon in de ruimte was, of degene met de hoogste functietitel. Het was degene die kalm bleef, die zijn stem liet zakken in plaats van die te verheffen, die een heldere vraag stelde in plaats van schuld toe te wijzen, die de rest van de ruimte wat makkelijker liet ademen alleen al door kalm te zijn.

Die standvastigheid is geen karaktertrek waarmee je nu eenmaal wel of niet geboren wordt. Het is een vaardigheid, en die is te leren. Het blijkt bovendien een van de meest invloedrijke vaardigheden in welke carrière dan ook te zijn, vanwege een stille waarheid over groepen mensen: emoties verspreiden zich.

Kalmte is besmettelijk, en paniek ook

Onderzoekers hebben er een naam voor. Het heet emotionele besmetting, en het bewijs ervoor is solide. We nemen elkaars stemming over zoals we een geeuw overnemen, meestal zonder het te merken. De Wharton-onderzoeker Sigal Barsade voerde een inmiddels klassiek geworden onderzoek uit waarin één getrainde acteur zich aansloot bij kleine werkgroepen en in stilte verschillende stemmingen vertolkte. De stemming van de acteur verspreidde zich betrouwbaar en verschoof de stemming van de hele groep, en daarmee ook hoe goed de groep samenwerkte en presteerde.

Twee bevindingen uit dat onderzoeksveld zijn het belangrijkst voor iedereen die leiding geeft. De eerste is dat mensen buitensporig veel aandacht besteden aan de emoties van degene die zij als de leider zien, wat betekent dat jouw gemoedstoestand verder en sneller reist dan je denkt. De tweede is ontnuchterend: negatieve stemmingen zijn doorgaans besmettelijker dan positieve. Angst verspreidt zich makkelijker dan kalmte.

Zet die twee naast elkaar en de inzet wordt duidelijk. Wanneer je een gespannen ruimte binnenloopt met je eigen paniek, voel je die niet alleen, je geeft hem aan iedereen door, en hij vermenigvuldigt zich. Wanneer je binnenloopt met standvastigheid, geef je hen iets om te lenen.

Waarom kalmte je slimmer maakt, niet alleen aardiger

Er is een tweede voordeel, en dat gaat over de kwaliteit van je beslissingen.

Wanneer je overspoeld wordt door stress, neemt het deel van je brein dat gebouwd is voor een snelle dreigingsreactie het over, en wordt het deel dat gebouwd is voor zorgvuldig nadenken stiller. Psychologen noemen de extreme versie soms een amygdala-kaping, het moment waarop alarm het oordeelsvermogen overstemt en je iets doet wat je met een helder hoofd nooit zou kiezen. We hebben allemaal die e-mail wel eens verstuurd. Kalmte is niet alleen een prettigere toestand om in te verkeren. Het is de toestand waarin je werkelijke intelligentie voor je beschikbaar is.

Een leider die onder druk gereguleerd kan blijven, behoudt toegang tot zijn eigen beste denken precies wanneer dat het hardst nodig is, en houdt, door de mensen om zich heen rustig te maken, ook het denken van het hele team online. Dat is het voordeel van de kalme leider in één zin: kalmte beschermt het oordeelsvermogen, dat van jou en dat van alle anderen.

Dit gaat niet over een titel

Het is makkelijk om dit allemaal te lezen als advies voor managers. Dat is het niet. Leiderschap, in de zin die hier telt, is een gedrag lang voordat het een positie is. De persoon die geaard blijft wanneer een project ontspoort, geeft leiding, of er nu iemand aan hen rapporteert of niet. Mensen merken op wie ze kunnen vertrouwen als het moeilijk wordt, en dat opmerken is hoe vertrouwen en invloed worden opgebouwd, meestal ruim voordat het organigram bijtrekt.

Als je ooit degene was die kalm bleef in een groepschat tijdens een crisis, of de collega naar wie anderen stilletjes toe komen als ze in een spiraal zitten, dan weet je dit al. Je gaf leiding. Het werk is nu om het bewust te doen.

Hoe je het opbouwt

Kalmte onder druk wordt opgebouwd in gewone momenten, niet opgeroepen in grote. Een paar dingen die echt helpen:

• Ken je eigen triggers. Merk op welke specifieke situaties je doen opveren: een bepaald persoon, onderbroken worden, openbare kritiek, een bepaald soort fout. Je kunt niet beheersen wat je niet ziet aankomen. Je patronen benoemen is het begin van ze voor zijn.
• Koop een tel. Het hele spel komt vaak neer op de kloof tussen het voelen van de golf en ernaar handelen. Bouw een gewoonte op van één langzame ademhaling, of één zin uitstel, "Laat me daar even over nadenken", voordat je reageert. Bijna niets op het werk vereist werkelijk een onmiddellijke reactie.
• Reguleer eerst je lichaam. Je kunt je niet kalm denken terwijl je lichaam in alarm staat. Een lange, langzame uitademing, voeten stevig op de grond, schouders laten zakken, dit zijn geen zachte extraatjes. Het is hoe je je oordeelsvermogen terugkrijgt.
• Leid vanuit waarden, niet vanuit stemming. Beslis van tevoren hoe je je wilt opstellen, het soort collega en leider dat je wilt zijn, zodat je op het moeilijke moment iets standvastigers hebt om vanuit te handelen dan wat je toevallig voelt.
• Wees een voorbeeld van herstel, niet van perfectie. Soms verlies je je kalmte. Iedereen doet dat. Wat mensen onthouden is of je het toegaf en terugkwam. Een leider die zegt "Ik was eerder kortaf tegen je, en dat ligt aan mij" leert een heel team dat fouten te overleven zijn. Ook dat is besmettelijk.

Het langere perspectief

Hier is het deel dat dit de moeite waard maakt voorbij welk kwartaal dan ook. De leiders die mensen tientallen jaren volgen, degenen wier teams het beste werk van hun leven leveren en blijven, zijn bijna nooit degenen die het heetst draaiden. Het zijn degenen die een veilige, standvastige aanwezigheid waren om bij in de buurt te zijn. Die standvastigheid is goed voor resultaten, en ze is ook goed voor jou: een carrière die gebouwd is op gereguleerd blijven is veel duurzamer dan een die gebouwd is op draaien op adrenaline tot je opbrandt.

Kalmte is niet de afwezigheid van druk. Het is wat je de mensen om je heen kunt bieden wanneer de druk het hoogst is. Bouw het nu op, in de kleine momenten, en het zal er zijn wanneer het ertoe doet, voor hen, en voor jou.

Bronnen

• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)
• Wharton Executive Education, Emotional Contagion: Why It Matters for Leaders
• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion