Conhecendo os limites do seu papel

Alguém da sua equipe está passando por um momento difícil. Você percebe. O trabalho ficou mais lento, a câmera fica sempre desligada, aquele brilho de sempre desapareceu, e numa tarde essa pessoa conta mais do que você esperava ouvir. Talvez chore. Talvez diga algo que fica pesando no seu peito e continua lá depois que a ligação termina.

O que você faz a seguir importa. E o que você não faz também importa.

O instinto de um bom líder nesse momento é entrar de corpo e alma. Carregar aquilo tudo. Ser a pessoa que finalmente ajuda. Esse instinto vem de um lugar genuíno e generoso, e vale a pena preservá-lo. Mas, sem freio, ele leva a um caminho que não ajuda ninguém: você acaba assumindo, sem perceber, um papel para o qual nunca foi treinado, a outra pessoa passa a se apoiar no tipo errado de suporte, e os dois terminam mais presos do que antes.

Conhecer os limites do seu papel não é frieza. É uma das coisas mais gentis e mais profissionais que você pode oferecer.

Você importa mais do que imagina, e menos do que teme

Comece com um fato que surpreende a maioria das pessoas. Um grande estudo do Workforce Institute da UKG, que ouviu milhares de funcionários em dez países, descobriu que as pessoas avaliaram o efeito do seu gestor na saúde mental como praticamente igual ao efeito do parceiro ou parceira, e maior do que o do médico ou do terapeuta. A maioria dos trabalhadores nessa pesquisa apontou o trabalho como o principal fator no seu bem-estar no dia a dia.

Deixe isso baixar por um instante. A forma como você conduz uma reunião, passa um prazo, reage a um erro ou simplesmente pergunta como alguém está tem peso real na vida interior dessa pessoa. Essa influência não é imaginação sua. Ela existe.

Agora vem a outra metade, e você precisa segurar as duas ao mesmo tempo. Essa influência passa pela forma como você trata as pessoas. Ela não te transforma em terapeuta delas. Você pode transformar a semana de alguém sem ser capaz de tratar a depressão dessa pessoa, ajudar a desembaraçar um luto ou carregá-la sozinho por uma crise. São trabalhos diferentes, feitos por gente treinada para isso, e confundir os dois é exatamente onde bons líderes se enrolam.

Onde fica esse limite, de verdade?

Gestores que tentam ser terapeutas costumam fazer isso com a melhor das intenções e o pior dos preparos. Quase nenhum de nós foi treinado para isso. Na Harvard Business Review, a psicóloga Kiran Bhatti e o professor de liderança Thomas Roulet, de Cambridge, colocam isso de forma direta: gestores não devem tentar ser terapeutas. O que eles podem oferecer é uma espécie de primeiros socorros emocionais, equivalente a saber manter alguém calmo e chamar ajuda, não fazer uma cirurgia.

Então o que cabe dentro do seu papel?

• Perceber. Muitas vezes você é a primeira pessoa a notar que algo não está bem, porque acompanha de perto o ritmo e o trabalho dessa pessoa.
• Perguntar, de forma simples e sem pressão. "Você não parece você mesmo ultimamente. Como você está, de verdade?" já é uma frase completa e poderosa.
• Escutar sem correr para resolver. A maioria das pessoas em sofrimento não está pedindo que você resolva nada. Elas querem, por um instante, não estar sozinhas com aquilo.
• Ajustar o trabalho onde for razoavelmente possível. Uma semana mais leve, um prazo remarcado, uma coisa menos na pilha. Muitas vezes essa é a ajuda mais concreta que você pode dar, e ela é totalmente sua para dar.
• Indicar um apoio de verdade, e acompanhar depois. Um programa de assistência ao funcionário, o RH, um médico, um terapeuta, uma linha de crise se for urgente.

E o que fica fora disso? Diagnosticar. Dar conselhos de tratamento. Se tornar o apoio emocional diário de alguém no lugar de um cuidado profissional. Prometer que vai manter a pessoa bem. Assumir a responsabilidade por um resultado que você não controla. No momento em que você cruza para esse território, você deixou de liderar e começou a fazer um trabalho que ninguém pode fazer pelo outro.

Por que se exceder sai pela culatra?

Parece a escolha generosa. Raramente é.

Quando você se torna a principal fonte de apoio de alguém, você acaba tirando espaço da ajuda que realmente poderia tratar o que está errado. Um terapeuta tem formação, sigilo e um método. Você tem boas intenções e uma agenda cheia de outras coisas. Ocupar o lugar do profissional, ainda que por amor, pode atrasar, sem que você perceba, o dia em que essa pessoa consegue o que realmente precisa.

Há um custo para você também, e não é pequeno. Pesquisadores que estudam o esgotamento apontam alguns culpados de sempre: carga excessiva, pouco controle, e expectativas confusas ou intermináveis sobre o que é, de fato, o seu trabalho. Assumir o sofrimento de cada pessoa como responsabilidade sua é entrar de cabeça nos três ao mesmo tempo. O trabalho que é realmente seu não encolhe para abrir espaço. Você só passa a rodar no limite, dá menos atenção a todo mundo, e no fim não sobra nada para as pessoas que contam com você, no trabalho ou em casa.

O peso que ninguém vê é o mais pesado. Um gestor que, em silêncio, decide que agora é responsável por manter um funcionário de pé está carregando um fardo que nenhuma descrição de cargo colocou ali, geralmente calado, muitas vezes por meses.

Como manter seu espaço e ainda ser profundamente humano?

Limites e afeto não são opostos. Os líderes mais cuidadosos que já vi também são os mais claros sobre o que estão ali para fazer, e o que não estão. Algumas coisas ajudam.

Diga em voz alta o que você pode oferecer. Tente algo assim: "Eu não sou terapeuta, e seria injusto com você se eu fingisse ser. O que eu posso fazer é garantir que sua carga de trabalho fique num tamanho possível e te ajudar a encontrar alguém realmente preparado para isso. Podemos fazer as duas coisas?" Nomear o limite acolhe, não rejeita. Isso mostra que você leva a situação da pessoa a sério o suficiente para querer a ajuda certa por perto.

Conheça seus caminhos de apoio antes de precisar deles. Descubra hoje mesmo como funciona o programa de assistência ao funcionário da sua empresa, o que o RH pode e não pode fazer, e para quais recursos de crise você indicaria alguém numa emergência. Ficar procurando isso no meio de um momento difícil só piora tudo. Ter isso pronto te deixa calmo e útil quando realmente importa.

Acompanhe sem assumir o controle. Um simples "Você conseguiu procurar alguém? Tem algo que eu possa ajustar da minha parte?" alguns dias depois mostra que você não esqueceu, sem fazer de você o próprio plano. O objetivo é ser uma ponte para o apoio, não o apoio em si.

Observe o seu próprio limite. Se você está perdendo o sono por causa dos problemas de alguém da equipe, revivendo conversas de noite, ou se sentindo pessoalmente responsável pelo bem-estar dessa pessoa, esse é o sinal de que você já ultrapassou o seu papel. Converse com o seu próprio gestor, com o RH, ou com o seu próprio terapeuta. Cuidar de si mesmo aqui não é egoísmo. É o que te mantém capaz de liderar.

Trate o encaminhamento como sucesso, não como fracasso. Ajudar alguém a chegar até um profissional é a vitória. É a coisa mais útil que você vai fazer em toda essa situação. Se um gestor encaminha um funcionário em dificuldade para um cuidado real e qualificado, ele fez exatamente o que deveria.

Quando o assunto está claramente além de todos nós?

Alguns momentos pedem mais do que um encaminhamento e uma semana mais leve. Se alguém te disser que está pensando em tirar a própria vida, ou se você tiver motivos sérios para temer pela segurança dessa pessoa, isso deixou de ser sobre desempenho no trabalho, e está muito além do que qualquer gestor lida sozinho. Fique com a pessoa, leve a situação a sério, e conecte-a a uma ajuda de emergência ou a uma linha de crise imediatamente. Acione as pessoas e os recursos que sua organização tem exatamente para isso. Você não precisa saber as palavras certas. Só precisa não deixar essa pessoa sozinha com aquilo, e trazer alguém treinado o mais rápido possível.

O alívio de tudo isso é real, quando você deixa que ele chegue. Você nunca deveria ter sido tudo para todas as pessoas que lidera. Você deve ser uma presença firme e decente, que percebe, que se importa o suficiente para ser honesta sobre os próprios limites, e que sabe apontar para uma ajuda maior do que ela mesma. Faça isso, e você já deu mais do que a maioria das pessoas recebe de um chefe. E ainda guardou o suficiente de si mesmo para continuar fazendo isso amanhã.

Fontes

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review