فوری مشورے
- ردِعمل دینے سے پہلے ایک گھنٹہ خرید لیجیے۔
- کندھے ڈھیلے چھوڑ دیجیے، پیر زمین پر۔
- غصے بھرا جواب لکھ لیجیے، پھر رات بھر ٹھہر جائیے۔
ایک قائد کو صبح 8:40 پر بری خبر ملتی ہے۔ کوئی سودا ہاتھ سے پھسل رہا ہے، یا اعداد ٹھیک نہیں، یا اُن سے اوپر کا کوئی شخص سخت ناراض ہے۔ 8:55 تک وہ اپنی ٹیم کے ساتھ ایک مختصر کھڑی میٹنگ میں ہوتے ہیں، معمول کی باتیں معمول کی ترتیب میں کہتے ہوئے۔ اور ٹیم بھانپ لیتی ہے کہ کچھ گڑبڑ ہے۔ کسی کو کچھ بتایا نہیں گیا۔ مگر کمرہ تن سا گیا ہے۔ لوگ کل کی نسبت سوالوں کے جواب زیادہ احتیاط سے دے رہے ہیں۔ کوئی جو عموماً بے فکر رہتا ہے اچانک میز کے نیچے اپنا فون دیکھ رہا ہے۔
یہ بے چینی وہی کر رہی ہے جو بے چینی گروہوں میں کرتی ہے۔ یہ پھیلتی ہے۔ اور جسے اٹھائے وہ شخص جتنا اوپر ہو، یہ اتنی ہی تیزی سے اور اتنی ہی دور تک سفر کرتی ہے۔
جو لوگ دوسروں کی قیادت کرتے ہیں اُن میں سے اکثر اسے اپنے اندر سے سمجھتے ہیں، چاہے انہوں نے کبھی اسے الفاظ نہ دیے ہوں۔ آپ نے کسی مینیجر کی گھبراہٹ کو پورے شعبے میں رچتے محسوس کیا ہوگا۔ آپ نے دیکھا ہوگا کہ ایک بوکھلائی ہوئی ای میل ایک عام سے منگل کو ہنگامی مشق میں بدل دیتی ہے۔ اچھی خبر، اور یہ واقعی خبر ہے، یہ ہے کہ جو نظام آپ کو بے چینی پھیلانے دیتا ہے وہی آپ کو اسے تھامنے بھی دیتا ہے۔ آپ وہ جگہ بن سکتے ہیں جہاں یہ رُک جائے۔
آپ کا موڈ کسی بھی اور کے موڈ سے دور تک کیوں سفر کرتا ہے
اس روزمرہ احساس کے پیچھے کہ جذبات متعدی ہوتے ہیں ٹھوس تحقیق موجود ہے۔ Wharton کی عالمہ Sigal Barsade نے اپنا کیریئر اُس چیز کا مطالعہ کرتے ہوئے گزارا جسے وہ جذباتی سرایت کہتی تھیں، یعنی وہ انداز جس میں موڈ لوگوں کے درمیان زیادہ تر شعوری سوچ سے نیچے کی سطح پر منتقل ہوتے ہیں۔ ہم ایک دوسرے کی جذباتی کیفیتیں یوں اٹھا لیتے ہیں جیسے کوئی لہجہ یا جماہی، اکثر بغیر یہ جانے کہ ہم نے ایسا کیا۔ یہ آمنے سامنے بھی ہوتا ہے، ویڈیو پر بھی، حتیٰ کہ ای میل اور چیٹ پر بھی، جہاں پڑھنے کے لیے کوئی چہرہ ہوتا ہی نہیں۔
اگر لوگ آپ کو جواب دہ ہوں تو اُس کام میں سے دو باتیں سب سے زیادہ اہم ہیں۔
پہلی یہ کہ آپ کے جذبات کسی بھی اور کے جذبات سے زیادہ غور سے دیکھے جاتے ہیں۔ لوگ سربراہ کو اس اشارے کے لیے جانچتے ہیں کہ حالات محفوظ ہیں یا نہیں۔ یہ ایک پرانی بناوٹ ہے۔ اگر قائد پُرسکون ہو تو گروہ تھوڑا ڈھیلا پڑ کر کام میں لگ سکتا ہے۔ اگر قائد ہلا ہوا ہو تو گروہ خود کو سنبھال لیتا ہے۔ چنانچہ آپ کا موڈ صرف کمرے کے موڈ میں شامل نہیں ہوتا۔ یہ اسے جھکا دیتا ہے۔
دوسری یہ کہ فکر چپکنے والی چیز ہے۔ بے چینی اور تناؤ کسی گروہ میں سکون کی نسبت زیادہ آسانی سے حرکت کرتے ہیں، جزوی طور پر اس لیے کہ ہم خطروں کو سنجیدگی سے، اور تیزی سے سنجیدگی سے لینے کے لیے بنے ہیں۔ ایک پُرسکون موجودگی کو وقت کے ساتھ مستقل طور پر پیش کرنا پڑتا ہے۔ ایک بوکھلائی ہوئی موجودگی پورے کمرے کو ایک منٹ میں بدل سکتی ہے۔
ان دونوں کو ملا دیں تو ایک سیدھی، ذرا بے چین کرنے والی حقیقت سامنے آتی ہے۔ جب آپ اپنی بے چینی کو بغیر سلجھائے اٹھائے اندر آتے ہیں تو آپ اسے صرف محسوس نہیں کر رہے ہوتے۔ آپ اسے نشر کر رہے ہوتے ہیں، اُس چینل پر جسے لوگ سب سے زیادہ دیکھتے ہیں، اُس صورت میں جو سب سے آسانی سے پھیلتی ہے۔
اسے پھیلتے ہوئے کیسا دکھائی دیتا ہے
یہ تصور کرنا فائدہ مند ہے کہ اصل میں یہ کیسے چلتا ہے، کیونکہ پھیلاؤ شاذ و نادر ہی ڈرامائی ہوتا ہے۔ یہ چھوٹا ہوتا ہے۔
قائد تناؤ میں ہے، لہٰذا اُن کے سوال تھوڑے تیز ہو جاتے ہیں۔ کوئی اس تیزی کو سنتا ہے اور یہ فرض کر لیتا ہے کہ اُس سے کوئی غلطی ہوئی، لہٰذا وہ خاموش ہو جاتا ہے اور وہ ادھورا خیال پیش کرنا چھوڑ دیتا ہے جو شاید مددگار ہوتا۔ ایک اور شخص اس خاموشی کو اس بات کی تصدیق سمجھتا ہے کہ حالات خراب ہیں، لہٰذا وہ دیر تک کام کرنے اور ایسے کام کو دوبارہ جانچنے لگتا ہے جو پہلے ہی ٹھیک تھا۔ ایک تیسرا دو ساتھیوں کو کھنچے ہوئے دیکھتا ہے اور یہ نتیجہ نکالتا ہے کہ یہ کھنچاؤ بجا ہے، حالانکہ کوئی نہیں بتا سکتا کہ خطرہ کیا ہے۔ ایک دن کے اندر پورا گروہ گرم چل رہا ہوتا ہے، اپنی توانائی اصل مسئلے کے بجائے ایک موڈ کو سنبھالنے پر خرچ کرتے ہوئے۔
کوئی اعلان نہیں ہوا۔ فکر کے بارے میں کوئی میٹنگ نہیں ہوئی۔ فکر بس ایک شخص سے دوسرے تک منتقل ہوتی رہی، جیسے وہ ہوتی ہے، جاتے جاتے رفتار پکڑتے ہوئے۔ اور ظالمانہ بات یہ ہے کہ ایک بے چین ٹیم عموماً بدتر کارکردگی دکھاتی ہے، جو مزید بری خبر پیدا کرتی ہے، جو مزید بے چینی کو خوراک دیتی ہے۔ یہ گھیرا اپنے آپ پر تنگ ہوتا جاتا ہے۔
یہی وجہ ہے کہ تھامنا اپنی محسوس ہونے والی حیثیت سے کہیں زیادہ اہم ہے۔ اپنی کیفیت کو ٹھہرانا کوئی نجی خوش حالی کا نفاست بھرا ٹکڑا نہیں۔ یہ اُن چند لیوروں میں سے ایک ہے جو پورے نظام پر بیک وقت اثر کرتے ہیں۔
منتقل کرنا بمقابلہ تھامنا
متبادل کے لیے ایک کارآمد لفظ ہے، جو خاندانی معالجت سے مستعار ہے۔ دہائیوں پہلے ربّی اور قیادت کے مفکر Edwin Friedman نے بہترین قائدین کو ”بے چینی سے پاک موجودگی“ کے طور پر بیان کیا: ایسا شخص جو اپنے ارد گرد کے لوگوں سے جڑا رہتا ہے اور سچ مچ خیال کرتا ہے، مگر گروہ کے شدید ردِعمل میں بہہ نہیں جاتا۔ وہ کمرے کی تپش محسوس کر سکتے ہیں بغیر اس سے خود آگ پکڑے۔
تھامنا یہی ہے۔ اس کا مطلب یہ نہیں کہ آپ کچھ محسوس ہی نہ کریں۔ اس کا مطلب یہ نہیں کہ آپ سب کچھ چھپا کر ایک شیشے جیسا سکون دکھائیں جو کسی کو بے وقوف نہیں بناتا۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ بے چینی آپ میں آتی ہے اور آپ ہی میں سنبھالی جاتی ہے، تاکہ آپ کی ٹیم تک صورتحال اور منصوبہ پہنچے، گھبراہٹ نہیں۔
فرق کو یوں سوچیے۔ ایک منتقل کرنے والا جو کچھ اندر آتا ہے اسے سیدھا آگے گزار دیتا ہے، اکثر بڑھا چڑھا کر۔ ایک تھامنے والا جو کچھ اندر آتا ہے اسے لیتا ہے، تھامتا ہے، ٹھہرنے دیتا ہے، اور کچھ ایسا نکالتا ہے جسے دوسری طرف کے لوگ واقعی کام میں لا سکیں۔ ایک ہی چیز اندر آئی۔ ہر آگے والے پر بہت مختلف اثر۔
یہ کچھ بھی بے حس ہونے یا خود کو بند کر لینے کے بارے میں نہیں۔ وہ تھامنے والا جو کچھ محسوس نہ کرنے کا ڈھونگ رچاتا ہے عموماً بہرحال رِس رہا ہوتا ہے، ایک کھنچے ہوئے لہجے سے، ایک بھٹکی ہوئی نظر سے، ای میلوں میں اچانک آ جانے والی سردی سے۔ لوگ آپ کے الفاظ اور آپ کے چہرے کے درمیان کا فاصلہ پڑھ لیتے ہیں، اور یہ فاصلہ خود انہیں زیادہ بے چین کر دیتا ہے، کیونکہ اب کچھ گڑبڑ ہے اور اسے چھپایا بھی جا رہا ہے۔ تھامنا اس کے بالکل اُلٹ ہے۔ یہ ایماندار ہے۔ یہ بس متعدی نہیں۔
آپ کے اندر اصل میں کیا ہو رہا ہے
یہ جاننا مددگار ہے کہ آپ کس چیز کے ساتھ کام کر رہے ہیں۔ جب کوئی خطرناک چیز آ پڑے تو آپ کے دماغ کا ایک تیز خطرے کا نظام، جس کا مرکز ایک چھوٹی سی ساخت ہے جسے amygdala کہتے ہیں، آپ کی سوچ کے پہنچنے سے پہلے ہی بھڑک اٹھتا ہے۔ دل کی دھڑکن چڑھتی ہے، توجہ سکڑتی ہے، آپ کا جسم ردِعمل کے لیے تیار ہو جاتا ہے۔ یہی وہ اُبال ہے جو آپ بری خبر کے پہلے سیکنڈوں میں محسوس کرتے ہیں۔
آپ کا وہ حصہ جو اس خطرے کی گھنٹی کو نرمی سے تھما سکتا ہے آگے کی طرف بیٹھا ہے، prefrontal cortex میں۔ National Institute of Mental Health کی تحقیق میں پایا گیا کہ کم بے چینی والے لوگ اُن قابو رکھنے والے، prefrontal حصوں کو زیادہ آسانی سے حرکت میں لاتے ہیں، کبھی تو کسی خطرے کے پوری طرح آنے سے پہلے ہی اُس سے آگے نکل جاتے ہیں، جبکہ زیادہ بے چینی والے لوگ انہیں کم حرکت میں لاتے ہیں۔ ایک قائد کے لیے سبق یہ نہیں کہ سکون کوئی طے شدہ خوبی ہے جو کچھ خوش نصیب لوگ لے کر پیدا ہوئے۔ سبق یہ ہے کہ ٹھہراؤ دینے والی مشینری حقیقی ہے، جسمانی ہے، اور اسے مضبوط اور سہارا دیا جا سکتا ہے۔ آپ کا پہلا ردِعمل جو بھی رہا ہو، آپ اُس کے ساتھ بندھے ہوئے نہیں۔
عملی صورت یہ ہے: اُبال خودکار ہے، مگر آپ اگلے تیس سیکنڈ میں جو کرتے ہیں وہ نہیں۔ اسی وقفے میں تھامنا رہتا ہے۔
اُس لمحے میں اسے کیسے تھاما جائے
یہاں مقصد محدود اور قابلِ حصول ہے۔ کوئی بھی ایسی بات کہنے یا بھیجنے سے پہلے جسے کمرہ جذب کر لے، خود کو اتنا ٹھہرا لیجیے کہ آپ سوچ سکیں۔
- اپنے لیے وہ وقفہ خرید لیجیے۔ اُبال پر ردِعمل مت دیجیے۔ ”مجھے اسے دیکھنے دیجیے، میں ایک گھنٹے میں آپ کے پاس واپس آتا ہوں“ تقریباً ہمیشہ دستیاب ہوتا ہے، اور تقریباً ہمیشہ کافی ہوتا ہے۔ کام میں بہت کم چیزیں واقعی سربراہ سے فوری جذباتی جواب کا تقاضا کرتی ہیں۔
- اپنے دماغ سے پہلے اپنے جسم کو ٹھہرائیے۔ جب آپ کا نظام خطرے کی گھنٹی میں ہو تو آپ دلیل سے سکون تک نہیں پہنچ سکتے۔ ایک لمبی، دھیمی سانس باہر، پیر زمین پر، کندھے نیچے۔ یہ میٹنگ سے پہلے کیجیے، راہداری میں، گاڑی میں۔ یہ کوئی نرم سا اضافہ نہیں۔ اسی سے آپ کی سوچ سمجھ دوبارہ کام پر لوٹتی ہے۔
- اسے اپنے آپ کو، نجی طور پر، نام دیجیے۔ ”مجھے اس ہندسے کی فکر ہے“ چھوٹی سی بات لگتی ہے، مگر اس احساس پر ایک خاموش نام چسپاں کر دینا اس کا کچھ زور نکال دیتا ہے اور اسے آپ کو چلانے سے روکتا ہے جب آپ یہ ظاہر کر رہے ہوں کہ وہ ہے ہی نہیں۔
- طے کیجیے کہ ٹیم کو آپ سے اصل میں کیا چاہیے۔ عموماً یہ دو چیزیں ہیں: صورتحال کا ایک صاف نظر سے جائزہ اور اس کا اندازہ کہ آگے کیا ہوگا۔ آپ کا کچا خوف نہیں۔ اندر جانے سے پہلے یہ فرق چھانٹ لیجیے۔
- اُن چینلوں پر نظر رکھیے جنہیں آپ بھول جاتے ہیں۔ لہجہ، رفتار، ویڈیو کال پر آپ کا چہرہ، آپ کے جوابات کی تیزی اور تیکھاپن۔ لوگ انہیں آپ کے الفاظ سے زیادہ غور سے پڑھتے ہیں۔ بھیجنے کا بٹن دبانے سے پہلے ایک دھیمی سانس اُس سے زیادہ بدل دیتی ہے جتنا آپ سوچیں گے۔
سرایت کے بغیر ایمانداری
یہیں بہت سے نیک نیت مشورے غلط ہو جاتے ہیں۔ وہ قائدین سے کہتے ہیں کہ سب کچھ چھپاؤ اور ”مثبت رہو،“ جس سے ٹھیک وہی کھنچا ہوا، جھوٹا سکون پیدا ہوتا ہے جو ٹیموں کو بے چین کر دیتا ہے۔
قیادت پر لکھنے والی Morra Aarons-Mele، جو Harvard Business Review کے لیے کام کی جگہ پر بے چینی کے بارے میں لکھتی ہیں، ایک زیادہ تیکھی دلیل پیش کرتی ہیں۔ جو آپ محسوس کرتے ہیں اسے دبانا کام نہیں کرتا، اور لوگ اس دبانے کو بھانپ لیتے ہیں۔ اس سے بہتر یہ کام کرتا ہے کہ آپ اپنی کیفیت کے بارے میں ایماندار رہیں بغیر اس کا بوجھ اُن لوگوں پر لادے جو آپ کو جواب دہ ہیں۔ ”میری نیند پوری نہیں ہوئی، آج تھوڑا برداشت کیجیے گا“ ایک ساتھ ایماندار بھی ہے اور ٹھہراؤ دینے والا بھی۔ یہ ٹیم کو بتاتا ہے کہ آپ انسان ہیں اور زمین اب بھی مضبوط ہے۔ کمرے میں بکھر جانا، ہر بدترین منظر بیان کرنا، اپنی ٹیم سے تسلی مانگنا، یہ بھی ایماندار ہے، مگر یہ انہیں وہ بوجھ تھما دیتا ہے جو آپ کو اٹھانا تھا۔
تو لکیر چھپانے اور بتانے کے درمیان نہیں۔ یہ ایسے بتانے، جو ٹھہراؤ دے، اور ایسے بتانے، جو پھیلا دے، کے درمیان ہے۔ آپ مشکل بات کا نام لے سکتے ہیں۔ آپ کہہ سکتے ہیں کہ یہ مشکل ہے۔ بس ایسا کرتے ہوئے آپ کمرے کے بالغ بنے رہیے، وہ جو صاف طور پر پہلے ہی اسے سنبھالنا شروع کر چکا ہے۔
یہی بات اُس پر بھی لاگو ہوتی ہے جو آپ ابھی نہیں جانتے۔ ”میرے پاس پوری تصویر نہیں، اور یہ ہے کہ ہم اسے کیسے حاصل کریں گے“ جھوٹے یقین سے، جسے لوگ سونگھ لیتے ہیں، یا کھلی گھما پھیری سے، جسے لوگ پکڑ لیتے ہیں، کہیں زیادہ ٹھہراؤ دیتا ہے۔ پُرسکون بے یقینی ہر بار بے چین اعتماد پر بھاری پڑتی ہے۔
سکرین کے پار تھامنا
آج کل بہت سی قیادت تحریر کے ذریعے ہوتی ہے۔ رات 9 بجے کا ایک پیغام، ایک سطر کا جواب، ایک ایسی گفتگو جو ٹیڑھی ہو جاتی ہے جبکہ تین لوگ اسے تین مختلف موڈوں میں پڑھ رہے ہوتے ہیں۔ Barsade کی تحقیق واضح ہے کہ سرایت کو کسی چہرے کی ضرورت نہیں۔ یہ تحریر کے ذریعے بھی سفر کرتی ہے، اور تحریر ہی وہ جگہ ہے جہاں بے چینی اُن انداز میں رِستی ہے جن کی آپ آمنے سامنے کبھی اجازت نہ دیتے۔
چند عادتیں مدد دیتی ہیں۔ پہلی وہ مسودہ ہے جو بھیجا نہ جائے۔ جب کوئی پیغام آئے جو آپ کو بھڑکا دے تو اگر ضروری ہو تو اپنا ردِعمل لکھ لیجیے، پھر اسے بھیجیے مت۔ چند منٹ اس کے ساتھ بیٹھیے، یا رات بھر، اور آپ تقریباً ہمیشہ کچھ بہتر بھیجیں گے۔ جو اُبال آپ نے رات 9 بجے محسوس کیا وہ شاذ و نادر ہی ایک رات کی نیند کے بعد باقی رہتا ہے۔
دوسری یہ کہ اپنے طے شدہ رویوں پر نظر رکھیے۔ ایک رُوکھا ”ٹھیک ہے۔“ سرد لگتا ہے جب آپ کا مطلب بس مختصر ہونا تھا۔ رات گئے کے پیغامات کی ایک لمبی قطار خطرے کی گھنٹی کی طرح پڑھی جاتی ہے چاہے ہر پیغام معقول ہو۔ خود سے پوچھیے کہ جو آپ بھیجنے والے ہیں اُس کا وقت اور لہجہ کہیں کوئی ایسی بات تو نہیں لے جا رہا جو آپ بھیجنا نہیں چاہتے۔ اکثر سب سے مہربان، سب سے ٹھہرا ہوا قدم یہ ہوتا ہے کہ صبح تک انتظار کیا جائے اور ایک بار، صاف طور پر کہہ دیا جائے۔
تیسری یہ کہ فاصلے کو اُس کے اصل نام سے پہچانیے۔ تحریر وہ گرم جوشی اور جسمانی زبان نکال دیتی ہے جو آمنے سامنے کسی سخت پیغام کو نرم کر دیتی۔ اگر کوئی بات اہم ہو اور غلط پڑھی جا سکتی ہو تو کسی گفتگو کے دھاگے کے بجائے ایک کال یا فوری آمنا سامنا زیادہ بہتر ہے۔ جو ذریعہ سب سے تیز ہو وہ ہمیشہ لوگوں کو ٹھہراؤ دینے والا نہیں ہوتا۔
جب بے چینی اُس لمحے سے بڑی ہو
اوپر کی ہر بات لوگوں کی قیادت کی عام ہلچل کے بارے میں ہے۔ بری خبریں، مشکل سہ ماہیاں، کھنچے ہوئے کمرے۔ تھامنا اسی کے لیے ایک ہنر ہے، اور ہر ہنر کی طرح یہ پُرسکون وقتوں میں بنتا ہے اور مشکل وقتوں میں کام آتا ہے۔
مگر ایک مختلف صورتحال کے بارے میں اپنے آپ سے ایماندار رہیے۔ اگر آپ کی بے چینی کسی ایک واقعے سے بندھی ہوئی نہیں، اگر یہ زیادہ تر دنوں موجود رہتی ہے، آپ کی نیند، آپ کی توجہ، آپ کے پیاروں کے ساتھ آپ کے صبر کو ادھیڑتی ہوئی، یا اگر آپ ایڈرینالین کے سہارے دانت پیستے ہوئے کام سے گزر رہے ہیں اور فارغ گھڑیاں بھی اسے نیچے نہیں لاتیں، تو یہ تھامنے کا مسئلہ نہیں اور راہداری میں کتنی ہی دھیمی سانسیں اسے ٹھیک نہیں کریں گی۔ یہ کسی ڈاکٹر یا معالج تک لے جانے کے لائق ہے۔ حقیقی، قابلِ علاج، عام۔ اس قسم کی مدد کی طرف ہاتھ بڑھانا آپ کی قیادت میں کوئی دراڑ نہیں۔ یہ اس کی سب سے ذمہ دار صورت ہے، کیونکہ جو قائد اپنی بے چینی کا خیال رکھتا ہے وہی قائد ہے جس کے پاس اُدھار دینے کے لیے کہیں زیادہ ٹھہراؤ ہوتا ہے۔
یہی اس سب کا خاموش صلہ ہے۔ جو لوگ آپ کی طرف دیکھتے ہیں وہ ہمیشہ، کسی نہ کسی سطح پر، وہی ایک سوال پوچھ رہے ہوتے ہیں: کیا یہاں محفوظ ہے، کیا میں اچھا کام کر سکتا ہوں، کیا زمین ٹھہری رہے گی۔ آپ انہیں آسان وقتوں کا وعدہ نہیں دے سکتے۔ آپ جو پیش کر سکتے ہیں وہ خود کو ایک ٹھہری ہوئی جگہ کے طور پر پیش کرنا ہے جب حالات مشکل ہوں، وہ شخص جس میں فکر پھیلنے کے بجائے تھم جاتی ہے۔ یہ لوگوں کو دینے کے لیے ایک حقیقی تحفہ ہے۔ اور یہ عموماً لوٹ کر آپ کے پاس آ جاتا ہے۔
مآخذ
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)