فوری مشورے
- جواب دینے سے پہلے ایک سوال پوچھیں۔
- کوئی مکمل چیز سونپیں، ٹکڑا نہیں۔
- کسی ایک چیز کا نام لیں جس میں وہ واقعی اچھے ہیں۔
آپ کی ٹیم کا کوئی فرد خاموشی سے اٹکا ہوا ہے۔ ہو سکتا ہے وہ کاغذ پر ٹھیک چل رہے ہوں، اپنے اعداد پورے کر رہے ہوں، کبھی کوئی مسئلہ نہیں۔ مگر چنگاری مدھم پڑ گئی ہے۔ اُنہوں نے میٹنگوں میں سوال پوچھنا چھوڑ دیا ہے۔ وہ نوکری کر رہے ہیں، کسی بڑی نوکری میں بڑھ نہیں رہے۔ آپ اِسے محسوس کر سکتے ہیں، اور وہ بھی۔
ہم میں سے اکثر، جب یہ محسوس کرتے ہیں، تو غلط اوزار کی طرف بڑھتے ہیں۔ ہم اُنہیں کسی کورس میں داخل کرا دیتے ہیں۔ ہم کسی ویبینار کا لنک بھیج دیتے ہیں۔ ہم وعدہ کرتے ہیں کہ اگلی سہ ماہی "نشوونما کے لیے وقت نکالیں گے،" اور اگلی سہ ماہی کبھی پوری طرح نہیں آتی۔ اِن میں سے کچھ بھی برا نہیں، بالکل۔ یہ بس وہ جگہ نہیں جہاں سے نشوونما دراصل آتی ہے۔
نشوونما کسی شخص اور جس کے وہ جوابدہ ہیں، اُن کے درمیان کے عام، روزمرہ رشتے سے آتی ہے۔ وہ آپ ہیں۔ اور اِس پر اعداد و شمار سے بحث کرنا مشکل ہے۔
آپ پروگرام سے زیادہ اہم ہیں
Gallup نے عشرے اِس پیمائش میں گزارے ہیں کہ لوگ کام پر کس چیز سے پھلتے پھولتے ہیں، لاکھوں ملازمین اور دسیوں ہزار ٹیموں کے پار۔ اُس تحقیق کا ایک عدد بار بار سامنے آتا ہے: مینیجر کسی ٹیم کے مصروفِ عمل ہونے میں تقریباً 70 فیصد فرق کے ذمہ دار ہوتے ہیں۔ ستّر فیصد۔ سہولتیں نہیں، مشن اسٹیٹمنٹ نہیں، تربیت کی فہرست نہیں۔ وہ شخص جس کو وہ رپورٹ کرتے ہیں۔
یہ دباؤ کی طرح اتر سکتا ہے۔ اِسے دوسرے رُخ سے پڑھیں۔ اِس کا مطلب ہے کہ آپ کے پاس کسی کو بڑھنے میں مدد دینے کی کہیں زیادہ طاقت ہے، اُس کسی بھی پروگرام سے جو آپ کی کمپنی خرید سکے، اور آپ اِسے اُنہی چھوٹے لمحوں میں استعمال کر سکتے ہیں جن میں آپ پہلے سے ہیں۔ کسی راہداری میں دو منٹ کی گفتگو۔ کوئی کام جو آپ اپنے پاس رکھنے کے بجائے سونپ دیتے ہیں۔ کوئی سوال جو آپ کسی جواب دینے کے بجائے پوچھتے ہیں۔
اُسی تحقیق نے اِس بارے میں ایک مخصوص چیز پائی کہ اُس توجہ کا رُخ کدھر کرنا ہے۔ جب لوگ پرزور اتفاق کرتے ہیں کہ اُن کا مینیجر اُن کی خوبیوں پر توجہ دیتا ہے، تو اُن میں سے تقریباً 67 فیصد مصروفِ عمل ہوتے ہیں۔ جب اُنہیں لگے کہ اُن کا مینیجر اُن کی کمزوریوں پر جما ہوا ہے، تو وہ عدد بیٹھ جاتا ہے۔ وہ جبلت جو ہم میں سے اکثر کی ہوتی ہے، یعنی کسی کے کام میں غلط چیز ڈھونڈ کر ٹھیک کرنا، وہ سست راستہ نکلتی ہے۔ جس میں کوئی پہلے سے اچھا ہے اُس پر تعمیر کرنا تیز راستہ ہے۔
پہلے خوبیاں، صرف کمزوریاں نہیں
اِسے غلط سمجھا جاتا ہے، سو آئیے صاف کر دیں۔ "خوبیوں پر توجہ" کا مطلب حقیقی مسائل کو نظرانداز کرنا یا خالی تعریفیں بانٹنا نہیں۔ اگر کوئی ڈیڈ لائنز چوک رہا ہے یا ساتھیوں سے بُرا سلوک کر رہا ہے، تو اُس کی ایک براہِ راست گفتگو درکار ہے، مہربانی سے اور جلد۔
اِس کا مطلب یہ ہے کہ آپ سرمایہ کاری کہاں کرنے کا انتخاب کرتے ہیں۔ اپنی ٹیم کے کسی ایسے شخص کا تصور کریں جو ایک شاندار لکھاری اور ایک اناڑی پیش کنندہ ہے۔ آپ ایک سال اُن کی پریزنٹیشنیں چار سے چھ تک گھسیٹنے میں لگا سکتے ہیں۔ یا آپ وہ سال اُن کی تحریر کو آٹھ سے اُس چیز میں بدلنے میں لگا سکتے ہیں جس پر آپ کی پوری ٹیم انحصار کرے، اور بڑی پریزنٹیشنیں اٹھانے کے لیے کسی اور کو ڈھونڈ لیں۔ دوسرا راستہ زیادہ پیدا کرتا ہے، اور وہ شخص درست کیے جانے کے بجائے دیکھا گیا محسوس کرتا ہے۔ وہ دن کا آغاز یہ جانتے ہوئے کرتے ہیں کہ وہ کس کام کے لیے ہیں۔
سو کسی کے لیے نشوونما کا منصوبہ بنانے سے پہلے، آپ کو اُنہیں جاننا ہوگا۔ اُن کا ریزیومے نہیں۔ اُنہیں۔ کس قسم کا کام اُنہیں وقت کا حساب بھلا دیتا ہے؟ وہ کیا چیز آسانی سے کر لیتے ہیں جو دوسروں کو مشکل لگتی ہے؟ ساتھی مدد کے لیے پہلے ہی اُن کے پاس کہاں جاتے ہیں؟ یہ نوکری لیتے وقت وہ کس چیز میں اچھا بننا چاہتے تھے؟ آپ کسی ایسے شخص کو نہیں بڑھا سکتے جسے آپ نے دراصل غور سے نہیں دیکھا، اور اکثر لوگ، براہِ راست اور بغیر فیصلہ سنائے پوچھے جائیں، تو آپ کو ٹھیک ٹھیک بتا دیں گے کہ وہ کدھر جانا چاہتے ہیں۔ ہم شاذ و نادر ہی پوچھتے ہیں۔ ہم فرض کر لیتے ہیں۔ فرض کر لینے ہی سے بہت سا خاموش اٹکاؤ شروع ہوتا ہے۔
جواب دینا بند کریں
یہ وہ عادت ہے جو سب سے زیادہ بدلتی ہے، اور توڑنا سب سے مشکل ہے۔
جب کوئی آپ کے پاس کوئی مسئلہ لاتا ہے، تو سب سے تیز کام جو آپ کر سکتے ہیں وہ اُسے حل کر دینا ہے۔ آپ جواب جانتے ہیں۔ آپ یہ پہلے دیکھ چکے ہیں۔ اُنہیں بتانے میں تیس سیکنڈ لگتے ہیں۔ یہ قیادت جیسا محسوس ہوتا ہے، اور مدد جیسا۔
یہ لوگوں کو چھوٹا رکھنے کا طریقہ بھی ہے۔
Harvard Business Review کے لکھاری Herminia Ibarra اور Anne Scoular نے مینیجر کے باس سے کوچ بننے کی تبدیلی پر ایک بہت حوالہ دیے جانے والے مضمون میں یہ صاف کہا۔ پرانا نمونہ سادہ تھا، مینیجر جواب جانتا تھا اور اُنہیں نیچے تھما دیتا تھا۔ یہ تب کام کرتا تھا جب کام مستحکم تھا اور باس واقعی سب سے بہتر جانتا تھا۔ اب یہ کام نہیں کرتا، جب کسی مسئلے کے سب سے قریب لوگ اکثر اُسے آپ سے بہتر سمجھتے ہیں، اور جب آپ کا کام جواب رکھنے سے کم اور ایسے لوگ بڑھانے سے زیادہ ہے جو اپنے جواب خود ڈھونڈ سکیں۔
تبدیلی بتانے سے پوچھنے کی طرف ہے۔ نہ نفسیاتی علاج۔ نہ لامتناہی کھلی سوچ بچار۔ بس اپنی صلاح سے پہلے ایک مخلصانہ سوال۔ اپنی اگلی گفتگو میں اِنہیں آزمائیں:
- "تم پہلے ہی کیا آزما چکے ہو؟"
- "تمہارے خیال میں یہاں دراصل کیا ہو رہا ہے؟"
- "اگر میں یہاں نہ ہوتا، تو تم کیا کرتے؟"
- "وہ کون سا حصہ ہے جس پر تمہیں سب سے کم یقین ہے؟"
پھر انتظار کریں۔ خاموشی لمبی محسوس ہوگی۔ ہونے دیں۔ اکثر لوگ، دو سیکنڈ اور ایک مخلص سوال دیے جائیں، تو زیادہ تر راستہ خود جواب تک چل کر پہنچ جاتے ہیں۔ جب وہ ایسا کرتے ہیں، تو دو چیزیں ایک ساتھ ہوتی ہیں۔ وہ مسئلہ حل کرتے ہیں، اور وہ ذرا بڑے ہو جاتے ہیں۔ ایسا ایک سال میں سو بار کریں اور آپ نے کوئی ایسا انسان بنا لیا جسے ہر فیصلے کے لیے آپ کی ضرورت نہیں۔ سارا کھیل یہی ہے۔
آپ کے لیے اِس میں ایک خاموش فائدہ بھی ہے۔ ایک ٹیم جو آپ کے پاس مسئلے کچے کے بجائے چبائے ہوئے لاتی ہے، وہ ایک ایسی ٹیم ہے جو آپ کا وقت آپ کو واپس دیتی ہے۔
حقیقی کام سونپیں
آپ اپنے آرام کے دائرے کے اندر نہیں بڑھ سکتے، اور نہ کوئی اور۔ لوگ تب کھنچتے ہیں جب اُنہیں پہلے کیے سے ذرا بڑی کوئی چیز سونپی جائے، اِتنے سہارے کے ساتھ کہ وہ ڈوبیں نہ، اور اِتنی گنجائش کے ساتھ کہ وہ واقعی اُس کے مالک ہو سکیں۔
یہیں زیادہ تر نیک نیت مینیجر اٹک جاتے ہیں۔ ہم بورنگ چیزیں تفویض کرتے ہیں اور دلچسپ، نمایاں، اونچے داؤ والا کام اپنے لیے رکھ لیتے ہیں، کیونکہ اُس کام میں غلطیاں تکلیف دیتی ہیں۔ مگر وہ نمایاں کام بالکل وہی ہے جو لوگوں کو بڑھاتا ہے، اور بالکل وہی جو اُنہیں آگے بڑھنے کے لیے اپنے ریکارڈ پر درکار ہے۔
کسی کو ناکامی کے لیے کھڑا کیے بغیر ایسا کرنے کے چند طریقے:
- کوئی مکمل چیز دیں، ٹکڑا نہیں۔ کسی چھوٹے منصوبے کی شروع سے آخر تک ملکیت کسی بڑے منصوبے کا ایک حصہ کرنے سے زیادہ سکھاتی ہے۔ لوگ نتیجے کو تھامنے سے بڑھتے ہیں۔
- مقصد کے بارے میں صاف رہیں، طریقے کے بارے میں ڈھیلے۔ اُنہیں بتائیں کہ "مکمل" کیسا دکھتا ہے اور یہ کیوں اہم ہے۔ پھر اُنہیں اپنے طریقے سے وہاں پہنچنے دیں، چاہے وہ آپ کا طریقہ نہ ہو۔
- اِسے کھل کر ایک کھنچاؤ کے طور پر بیان کریں۔ "یہ اُس سے بڑا ہے جو تم نے پہلے کیا، اور میں نے تمہیں یہ جان بوجھ کر دیا کیونکہ میرے خیال میں تم تیار ہو۔ اگر مشکل ہو تو میں تمہارے ساتھ ہوں۔" وہ ایک جملہ خوف کو اعتماد کے ووٹ میں بدل دیتا ہے۔
- منڈلائے بغیر قریب رہیں۔ ایک دو جائزے طے کریں تاکہ وہ اکیلے نہ ہوں، پھر اُن کے درمیان راستے سے ہٹ جائیں۔
مشکل حصہ یہ ہے کہ اُنہیں اِسے ادھورے پن سے کرنے دیں۔ وہ ایسے انتخاب کریں گے جو آپ نہ کرتے۔ جب تک کوئی چیز واقعی پٹری سے نہ اتر رہی ہو، اُسے چلنے دیں۔ غلطیوں ہی میں سیکھنا رہتا ہے۔ اور ایک جال نام لینے کے قابل ہے: جس لمحے چیزیں تنگ ہوں، کام واپس جھپٹ لینے کی خواہش زبردست ہوتی ہے۔ اُس کا مقابلہ کریں۔ پہلی ڈگمگاہٹ پر اُسے واپس لینا کسی شخص کو سکھاتا ہے کہ آپ نے کبھی واقعی اُس پر بھروسا نہیں کیا، اور وہ اگلی بار آپ کا یقین کر لیں گے۔
وہ چیز جو اِس سب کو ممکن بناتی ہے
اِن میں سے کچھ بھی خوف کے ماحول میں کام نہیں کرتا۔ آپ بہترین سوال پوچھ سکتے ہیں اور بہترین منصوبے سونپ سکتے ہیں، اور اگر لوگ آپ سے ڈرتے ہوں، تو یہ سب کھٹا ہو جاتا ہے۔ وہ آپ کو وہ بتائیں گے جو اُن کے خیال میں آپ سننا چاہتے ہیں۔ وہ ابتدائی غلطیاں چھپائیں گے یہاں تک کہ وہ غلطیاں مہنگی ہو جائیں۔ وہ محفوظ کھیلیں گے، جو بڑھنے کی ضد ہے۔
Harvard کی Amy Edmondson نے اُس شرط کا نام رکھا جو نشوونما کو ممکن بناتی ہے: نفسیاتی تحفظ، یعنی یہ مشترکہ احساس کہ کسی سوال، کسی تشویش، کسی ادھورے خیال، یا کسی غلطی کے ساتھ آواز اٹھانے پر آپ کو سزا یا ذلت نہیں دی جائے گی۔ یہ نرمی نہیں، اور نہ ہی یہ معیار نیچے کرنے کے بارے میں ہے۔ یہ اُلٹ ہے۔ جیسا کہ Edmondson کا کام دکھاتا ہے، سب سے تیز سیکھنے والی ٹیمیں وہ ہوتی ہیں جہاں لوگ اِتنے محفوظ محسوس کریں کہ اِس بارے میں ایماندار ہو سکیں کہ کیا کام نہیں کر رہا، تاکہ ٹیم اُسے واقعی ٹھیک کر سکے۔
آپ اِسے اِس میں بناتے ہیں کہ آپ چھوٹی چیزوں پر کیسا ردِعمل دیتے ہیں۔ جب کوئی غلطی مانے، تو کیا آپ کا چہرہ کھلا رہتا ہے، یا بھِنچ جاتا ہے؟ جب کوئی آپ سے اختلاف کرے، تو کیا وہ اِس کی قیمت بعد میں چکاتے ہیں؟ جب کوئی کوئی ظاہر سا سوال پوچھے، تو کیا آپ اُنہیں بے وقوف محسوس کراتے ہیں؟ لوگ آپ کو مسلسل ایک سوال کے جواب کے لیے پڑھ رہے ہوتے ہیں: کیا اِس شخص سے ایماندار ہونا محفوظ ہے؟ جو کچھ آپ اُنہیں سکھانے کی اُمید رکھتے ہیں، وہ سب اِس پر منحصر ہے کہ جواب ہاں ہو۔
سب سے سادہ حرکت یہ ہے کہ پہل آپ کریں۔ جب آپ نہ جانتے ہوں تو "میں نہیں جانتا" کہیں۔ اپنی غلطیاں کھل کر مانیں۔ کسی کا شکریہ ادا کریں جب وہ آپ کو کوئی مشکل بات بتائے۔ ہر بار جب آپ ایسا کرتے ہیں، آپ پوری ٹیم کو وہی کرنے کی اجازت دیتے ہیں۔
اِس ہفتے دراصل کیا کریں
لوگوں کو پروان چڑھانا کسی بڑے اقدام جیسا لگتا ہے۔ یہ دراصل چند چھوٹی عادتوں کا مجموعہ ہے، جو دہرائی جائیں۔ شروع کرنے کے لیے ایک دو چنیں:
- کسی کے ساتھ ایک حقیقی گفتگو کریں کہ وہ کدھر جانا چاہتے ہیں، صرف یہ نہیں کہ جمعے کو کیا جمع کرانا ہے۔ پوچھیں، پھر زیادہ تر سنیں۔
- خود کو کوئی جواب دیتے ہوئے پکڑیں، اور اُس کے بجائے ایک سوال پوچھیں۔ شروع کے لیے دن میں ایک بار کافی ہے۔
- کوئی ایک کام ڈھونڈیں جسے آپ سمیٹے بیٹھے ہیں اور اُسے کسی ایسے کو سونپ دیں جو اُس سے بڑھے گا۔
- کھل کر کسی چیز کا نام لیں جس میں کوئی شخص واقعی اچھا ہے۔ مخصوص ہوں۔ "تم اپنے کام میں اچھے ہو" کچھ نہیں کرتا۔ "جس طرح تم نے کال پر اُس کلائنٹ کو ٹھنڈا کیا، وہ کمال تھا" اثر کرتا ہے۔
- اگلی بار جب کوئی آپ کے پاس کوئی غلطی لائے، تو "بتانے کا شکریہ" سے آغاز کریں۔
اِن میں سے کسی کے لیے کوئی بجٹ یا کیلنڈر پر کوئی میٹنگ درکار نہیں۔ اِن کے لیے توجہ درکار ہے، جو لوگوں کو بڑھانے کی اصل کرنسی ہے۔
اِس کے بوجھ پر ایک بات
اِس سب کا ایک خاموش پہلو بھی ہے۔ دوسرے لوگوں کی نشوونما، اپنے اہداف اور اپنی زندگی کے اوپر، اٹھانا ایک حقیقی بوجھ ہے، اور آسانی سے ایسا ہو جاتا ہے کہ آپ خود کو باقی سب کو بڑھانے میں انڈیل دیں اور خود کو زمین پر پٹخ دیں۔ آپ اپنی ٹیم کے لیے کوئی جمی ہوئی، محفوظ موجودگی نہیں بن سکتے اگر آپ خود نچڑے ہوئے اور چڑچڑے ہوں۔ آپ کے اپنے قدم پہلے آتے ہیں، خود غرضی سے نہیں، بلکہ اِس لیے کہ وہی ہر اُس چیز کا سرچشمہ ہے جو آپ دینے کی کوشش کر رہے ہیں۔
اور اپنے کردار کی حدود پہچانیں۔ آپ کسی کی مہارتیں بڑھا سکتے ہیں اور اُن کے لیے دروازے کھول سکتے ہیں۔ آپ اُس چیز کو ٹھیک نہیں کر سکتے جو آپ کے ٹھیک کرنے کے لیے نہیں۔ اگر آپ کی ٹیم کا کوئی فرد کسی ایسے انداز میں جدوجہد کر رہا ہو جو کام سے پرے ہو، خود میں سمٹا ہوا، مغلوب، صاف طور پر ٹھیک نہیں، تو سب سے مہربان اور سب سے مفید کام جو آپ کر سکتے ہیں وہ زیادہ سختی سے کوچ کرنا نہیں۔ وہ یہ ہے کہ انسان بنیں، نرمی سے پوچھیں کہ وہ دراصل کیسے ہیں، اور اُنہیں حقیقی سہارے کی طرف اشارہ کریں، کوئی ڈاکٹر، کوئی کاؤنسلر، اگر ہو تو آپ کے ادارے کا ایمپلائی اسسٹنس پروگرام، یا اگر معاملہ فوری ہو تو کوئی بحرانی ہیلپ لائن۔ یہ جاننا کہ آپ کسی کے لیے کیا کچھ اٹھا سکتے ہیں اور اُس کا کنارہ کہاں ہے، اپنی نوعیت کی ایک قیادت ہے۔
لوگوں کو بڑھانا سست، زیادہ تر پوشیدہ کام ہے۔ آپ کو اِس کا پورا قوس دیکھنے کو شاذ و نادر ہی ملتا ہے۔ مگر آج سے برسوں بعد، کوئی اُس باس کی کہانی سنائے گا جس نے یقین کیا کہ وہ مشکل کام کر سکتے ہیں، اُن کے خود یقین کرنے سے پہلے، اور جس نے جواب دینے کے بجائے سوال پوچھا، اور اُنہیں آزمانے دیا۔ آپ کسی کے لیے وہ کہانی بن سکتے ہیں۔ آپ شاید پہلے ہی کسی کے لیے ہیں، چاہے آپ نے غور کیا ہو یا نہیں۔
ذرائع
- Gallup، Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup، Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review، The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review، What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)