ہمدردی ایک طاقت ہے، کوئی نرم ہنر نہیں

ایک مینیجر نے ایک بار ہمیں بتایا کہ اپنے کیریئر کے شروع میں اُسے مشورہ دیا گیا تھا کہ اپنی ہمدردی گھر پر رکھ آئے۔ سوچ یہ تھی کہ کام پر اپنا فیصلہ لے آؤ اور جذبات گاڑی میں چھوڑ دو۔ اُس نے برسوں یہ مشورہ مانا۔ اُس کی ٹیمیں اپنے اعداد و شمار حاصل کرتی رہیں۔ وہ ساتھ ہی جاتی بھی رہیں، اور وہ کبھی ٹھیک سے بتا نہ سکی کہ کیوں۔

یہ مشورہ ہر جگہ ہے، اور یہ غلط ہے۔ ہمدردی کو سختی یا فیصلہ کن ہونے کے اُلٹ کے طور پر لیا جاتا ہے، گویا لوگوں کی پروا کرنا اور نتائج حاصل کرنا ایک ہی رسی کے دو سرے ہوں اور آپ کو کوئی ایک چننا ہو۔ جو لوگ ایک لمبے عرصے تک اچھی قیادت کرتے ہیں وہ عموماً دونوں ایک ساتھ کرتے ہیں، اور اِسے کوئی تضاد محسوس نہیں کرتے۔

آئیے واضح ہو لیں کہ ہمدردی اصل میں ہے کیا، کیونکہ اِس لفظ کو اِتنا کھینچ دیا جاتا ہے کہ یہ تقریباً کچھ بھی معنی نہیں رکھتا۔ ہمدردی یہ صلاحیت ہے کہ آپ سمجھ سکیں کہ کوئی دوسرا کیا سوچ یا محسوس کر رہا ہے، اور اُس سمجھ کو یہ طے کرنے دیں کہ آپ اگلا قدم کیا اٹھاتے ہیں۔ یہ ہر کسی سے متفق ہونا نہیں۔ یہ معیار گرانا نہیں۔ یہ آپ کے سامنے موجود انسانوں کے بارے میں درست معلومات ہیں، اور درست معلومات ہر اُس اچھے فیصلے کا خام مال ہیں جو ایک رہنما کرتا ہے۔

یہ اعداد و شمار میں کیوں ظاہر ہوتا ہے

Center for Creative Leadership نے درجنوں ملکوں میں ہزاروں مینیجروں کا مطالعہ کیا، یہ دیکھنے کے لیے کہ آیا ہمدردی کا اِس سے کوئی حقیقی تعلق ہے کہ لوگ اپنا کام کتنی اچھی طرح کرتے ہیں۔ تعلق تھا۔ جن مینیجروں کو اُن کے ماتحتوں نے زیادہ ہمدرد قرار دیا، اُنہیں بدلے میں اُن کے اپنے افسروں نے زیادہ مضبوط کارکردگی والا قرار دیا۔ یہ اثر پورے نمونے میں قائم رہا، اور اُن ثقافتوں میں تو اور بھی بڑا تھا جہاں افسروں اور ملازموں کے درمیان فاصلہ زیادہ ہے۔

یہ نتیجہ ٹھہر کر سوچنے کے قابل ہے۔ ہمدردی نے اِن مینیجروں کو ایسے انداز میں نرم نہیں بنایا جس کی اُنہیں قیمت چکانی پڑی۔ اِس نے اُنہیں ایسے انداز میں زیادہ مؤثر بنایا جو اُن کی اپنی قیادت دیکھ سکتی تھی۔ جب آپ سمجھ لیتے ہیں کہ کسی شخص کے ساتھ اصل میں کیا چل رہا ہے، تو آپ زیادہ واضح رائے دیتے ہیں، آپ ایسا کام سونپتے ہیں جو موزوں ہو، آپ چھوٹے مسئلے کو استعفے میں بدلنے سے پہلے پکڑ لیتے ہیں۔ آپ اندازے لگانا چھوڑ دیتے ہیں۔

اِس سب کے نیچے ایک زیادہ خاموش سلسلہ کارفرما ہے۔ لوگ ایسے شخص کے لیے زیادہ محنت کرتے ہیں، اور زیادہ دیر ٹھہرتے ہیں، جس کے بارے میں اُنہیں یقین ہو کہ وہ اُنہیں سمجھتا ہے۔ ایسا شخص نہیں جو اُن کی خوشامد کرے۔ ایسا شخص جو اُن کی صورتحال کی اصل شکل دیکھے اور اُس کا یوں جواب دے جیسے وہ سچ ہو۔ اِس قسم کا اعتماد آہستہ آہستہ بنتا ہے اور کسی ڈیش بورڈ پر ظاہر نہیں ہوتا، مگر یہ ہر اُس ٹیم کے پس منظر میں بے پناہ کام کر رہا ہوتا ہے جو مشکل وقت میں جُڑی رہتی ہے۔

یہ ایک ہنر ہے، جس کا مطلب ہے کہ آپ اِس میں بہتر ہو سکتے ہیں

یہاں وہ حصہ ہے جو آزاد کر دینے والا ہونا چاہیے۔ ہمدردی کو مدتوں ایک ثابت خصوصیت سمجھا جاتا رہا، ایسی چیز جو یا تو آپ میں ہو یا نہ ہو، مزاج سے طے شدہ۔ تحقیق آگے بڑھ چکی ہے۔ Helen Riess، ایک Harvard کی معالج جو اِس کا مطالعہ کرتی ہیں، نے دکھایا ہے کہ ہمدردی بدلنے کے قابل ہے۔ اِسے سکھایا، مشق کیا، اور ناپے جانے کے قابل حد تک بہتر بنایا جا سکتا ہے، اُن بالغوں میں بھی جو خود کو خاص ہمدرد نہیں سمجھتے تھے۔

یہ اِس لیے اہم ہے کہ یہ شخصیت کا سوال ہونا چھوڑ کر مشق کا سوال بن جاتا ہے۔ اگر آپ نے کبھی سوچا ہے کہ "میں تو بس لوگوں سے گھلنے ملنے والا شخص نہیں ہوں"، تو آپ ایک ابتدائی نقطہ بیان کر رہے تھے، کوئی حد نہیں۔ اِس ہنر کے حصے ہیں، اور یہ حصے توجہ پر جواب دیتے ہیں۔

کچھ چیزیں جو واقعی فرق ڈالتی ہیں:

• سمجھنے کے لیے سنیں، جواب دینے کے لیے نہیں۔ ہم میں سے اکثر اپنا جواب آدھا تیار کیے سنتے ہیں۔ اپنا جواب روکنے اور اِس کے بجائے ایک اور سوال پوچھنے کی کوشش کریں۔ "اِس کے بارے میں اور بتائیں" کسی سُپر پاور کے قریب ہے، اور یہ آپ کو کچھ نہیں پڑتی۔
• کسی کے کردار کا اندازہ لگانے سے پہلے اُس کی صورتحال کے حقائق جان لیں۔ جب ایک عام طور پر بھروسے مند شخص کوئی ڈیڈ لائن چوک جائے، تو ہمدردی والا قدم اُس کے بارے میں اچھا گمان کرنا نہیں۔ یہ پوچھنا ہے کہ ہوا کیا۔ اکثر کوئی ایسی وجہ ہوتی ہے جس کا آپ اندازہ نہ لگا سکتے تھے، اور اب آپ اُسے جانتے ہیں۔
• جو سنا اُسے دہرا کر واپس دیں۔ ایک سادہ سا "تو لگتا ہے کہ اصل رکاوٹ کام کی منتقلی ہے، خود کام نہیں" کسی شخص کو بتاتا ہے کہ آپ نے واقعی وصول کیا جو اُس نے کہا۔ یہ اُن مواقع کو بھی پکڑ لیتا ہے جب آپ نے غلط سمجھا، جو اپنی جگہ ایک تحفہ ہے۔
• جب کمرے میں کوئی جذبہ واضح طور پر موجود ہو، تو اُسے نام دیں۔ آپ کو اِسے ٹھیک کرنے کی ضرورت نہیں۔ "یہ چند ہفتے کافی سخت رہے ہیں" حوصلہ افزائی کے ایک پیراگراف سے زیادہ کر سکتا ہے، کیونکہ یہ لوگوں کو بتاتا ہے کہ وہ اکیلے بہانہ نہیں کر رہے۔
• اُس پر دھیان دیں جو لوگ نہیں کہتے۔ وہ شخص جو میٹنگوں میں خاموش ہو گیا ہے، وہ جس کا کام تو ٹھیک ہے مگر توانائی نہیں۔ ہمدردی جزوی طور پر بس سطح کے نیچے چھپے اشارے پر توجہ دینا ہے۔

اِن میں سے کسی کے لیے آپ کا گرمجوش یا فطری طور پر اظہار کرنے والا شخص ہونا ضروری نہیں۔ اِس کے لیے آپ کا دوسرے لوگوں کے بارے میں متجسس ہونا، اور جو آپ سیکھتے ہیں اُس پر عمل کرنے کے لیے آمادہ ہونا ضروری ہے۔ یہ عادتیں ہیں۔

دام، اور اِس سے کیسے بچا جائے

یہاں ایک حقیقی خرابی کا انداز موجود ہے، اور اِسے صاف صاف نام دینا فائدہ مند ہے تاکہ آپ اِس سے بچ سکیں۔ اگر ہمدردی کا مطلب یہ ہو کہ آپ ہر کسی کی تکلیف جذب کر کے گھر لے جائیں، تو آپ نڈھال ہو جائیں گے، اور ایک تھکا ہوا رہنما کسی کے کام کا نہیں۔ جو لوگ اپنی ٹیم کا ہر احساس، سارا دن، ہر دن، خود محسوس کرتے ہیں، وہ اکثر تھکے ہوئے اور فیصلہ کرنے میں بدتر ہو جاتے ہیں، بہتر نہیں۔

مصنفین Rasmus Hougaard اور Jacqueline Carter اپنے Harvard Business Review کے کام میں ایک مفید فرق بتاتے ہیں۔ ہمدردی سے جُڑیں، وہ دلیل دیتے ہیں، مگر رحم دلی سے قیادت کریں۔ ہمدردی کسی کے ساتھ محسوس کرنا ہے۔ رحم دلی ایک قدم اور جوڑ دیتی ہے: آپ شخص کی صورتحال سمجھتے ہیں، اور پھر اُس کے بارے میں کچھ مفید کرنے کی طرف مڑتے ہیں۔ پہلا قدم آپ کو انسان رکھتا ہے۔ دوسرا قدم آپ کو کھڑا رکھتا ہے۔

عملی طور پر یہ کسی کے ساتھ ڈوبنے اور اُسے رسی پھینکنے کے درمیان فرق ہے۔ آپ پوری طرح دیکھ سکتے ہیں کہ کسی کا ہفتہ کتنا مشکل رہا، اِسے سنجیدگی سے لے سکتے ہیں، اور پھر بھی اُسے کام کا پابند رکھ سکتے ہیں، بوجھ دوبارہ بانٹ سکتے ہیں، یا وہ ایماندارانہ بات چیت کر سکتے ہیں جو دیر سے واجب ہے۔ کسی کی پروا کرنا اور اُس کے ساتھ واضح ہونا آپس میں کشمکش میں نہیں۔ اکثر یہی وضاحت ہی پروا ہوتی ہے۔

جب سمجھنا کافی نہ ہو

کبھی کبھی آپ کسی ایسے شخص کے لیے مستقل، سمجھنے والی موجودگی ہوں گے جسے ایک اچھا مینیجر جو دے سکتا ہے اُس سے زیادہ کی ضرورت ہے۔ کوئی ٹیم رکن جو کسی نقصان سے گزر رہا ہو، کوئی ساتھی جو ڈوبتا محسوس ہو رہا ہو، کوئی جس کی جدوجہد صاف طور پر کام سے بڑی ہو۔ یہاں ہمدردی کا مطلب اپنے کردار کی حد کو جاننا ہے۔ آپ سن سکتے ہیں، جہاں آپ کے اختیار میں ہو وہاں دباؤ کم کر سکتے ہیں، اور اُنہیں کسی حقیقی سہارے کی طرف اشارہ کر سکتے ہیں بغیر اُنہیں یہ محسوس کرائے کہ وہ کوئی حل کیا جانے والا مسئلہ ہیں۔

اگر کوئی سنگین مشکل میں لگے، تو آپ کو اُس کا معالج بننے یا اُسے اپنے کندھوں پر اٹھانے کی ضرورت نہیں۔ اپنے ملازم امدادی پروگرام، اپنے HR وسائل، یا کسی بحرانی ہیلپ لائن کو جاننا، اور اُنہیں نرمی سے بتانے کے لیے آمادہ ہونا، اچھی قیادت کا حصہ ہے۔ سب سے مہربان بات اکثر یہ ہوتی ہے کہ کسی شخص کو اُس مدد تک پہنچنے میں مدد دیں جو دراصل اُسی چیز کے لیے بنی ہے جس کا وہ سامنا کر رہا ہے۔

شروع والی مینیجر، وہ جسے کہا گیا تھا کہ اپنی ہمدردی گاڑی میں چھوڑ آئے، آخرکار اُس مشورے پر عمل کرنا چھوڑ گئی۔ اُس کے اعداد و شمار متاثر نہیں ہوئے۔ اُس کے لوگوں نے جانا چھوڑ دیا۔ پتا چلا کہ یہ دونوں چیزیں سارا وقت آپس میں جڑی ہوئی تھیں۔

حوالہ جات

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)