فوری مشورے
- بری خبر لانے والے کا شکریہ ادا کریں۔
- ہدف طے کریں، راستہ واپس ان کے ہاتھ دیں۔
- انہیں ٹھیک ٹھیک بتائیں کہ کیا چیز کام کر گئی۔
ایک قسم کا منیجر ہے جس کے ماتحت تقریباً ہر شخص کم از کم ایک بار کام کر چکا ہے۔ اعداد ہمیشہ ذرا پیچھے ہوتے تھے۔ لہجہ ہمیشہ ذرا تنا ہوا۔ آپ دیر تک رکتے، ہر چیز دوبارہ جانچتے، کام مکمل کر دیتے۔ اور جس دن آپ نے وہ مکمل کیا اس کے اگلے دن معیار کی لکیر آگے کھسک جاتی اور گھڑی پھر صفر پر آ جاتی، اور وہ خاموش خوف نئے سرے سے شروع ہو جاتا۔
ایک لحاظ سے یہ کام کرتا ہے۔ جال یہی ہے۔ خوف واقعی محنت کا ایک جھونکا پیدا کرتا ہے، اور ٹھیک اسی لیے اتنے قائد بار بار اسی کی طرف ہاتھ بڑھاتے ہیں۔ آپ ٹیم کو حرکت میں دیکھ سکتے ہیں۔ کمرے کے سامنے کھڑے ہو کر جو آپ نہیں دیکھ سکتے وہ اس کی قیمت ہے، کیونکہ قیمت بعد میں اور کہیں اور ظاہر ہوتی ہے: اس خیال میں جس کا کسی نے ذکر نہیں کیا، اس غلطی میں جس کی نشاندہی تب تک نہ ہوئی جب تک وہ مہنگی نہ ہو گئی، اس اچھے فرد میں جس نے چپ چاپ اپنا ریزیومے تازہ کر لیا۔
نتائج نکالنا اور لوگوں کو ڈرانا ایک ہی عمل نہیں۔ ایک آدھ کوارٹر وہ ملتے جلتے دکھ سکتے ہیں۔ اس سے لمبے کسی بھی دورانیے میں وہ الٹی سمتوں میں کھینچتے ہیں۔
خوف آپ کو اصل میں کیا دلاتا ہے
جب لوگ خطرہ محسوس کرتے ہیں تو وہ تنگ ہو جاتے ہیں۔ توجہ سکڑ کر فوری خطرے تک رہ جاتی ہے، جس کا کام کی جگہ پر مطلب عموماً بہترین ممکنہ کام کرنے کے بجائے الزام سے بچنا ہوتا ہے۔ لوگ آگے بڑھ کر ہاتھ اٹھانا چھوڑ دیتے ہیں۔ وہ اس سوال کا جواب دیتے ہیں جو پوچھا گیا، اس کا نہیں جو اہم تھا۔ وہ پہلے خود کو بچاتے ہیں، کیونکہ خطرے میں گھرا جانور یہی کرتا ہے، اور میٹنگوں اور سلائیڈوں کے نیچے ہم اب بھی جانور ہیں۔
Harvard کی محقق Amy Edmondson نے عشرے اس چیز کے مطالعے میں لگائے ہیں جسے وہ نفسیاتی تحفظ کہتی ہیں، وہ مشترکہ احساس کہ آپ سزا یا رسوائی کے بغیر بول سکتے ہیں، سوال پوچھ سکتے ہیں، یا غلطی مان سکتے ہیں۔ ہسپتالوں، فیکٹریوں اور دفتروں میں ان کا نتیجہ یکساں ہے۔ جن ٹیموں میں لوگ سچ بولنے میں محفوظ محسوس کرتے ہیں وہ تیزی سے سیکھتی اور بہتر کارکردگی دکھاتی ہیں، کیونکہ بری خبر وقت پر پہنچتی ہے، اتنے وقت پر کہ اس پر کچھ کیا جا سکے۔ خوف زدہ ٹیم میں بری خبر دیر سے پہنچتی ہے، اگر پہنچے بھی۔
خوف پر مبنی حوصلہ دلانے کا اصل بل یہی ہے۔ آپ فرمانبرداری کی قیمت دے رہے ہیں، اور فرمانبرداری وابستگی سے بہت چھوٹی چیز ہے۔ فرمانبردار شخص وہ کرتا ہے جو ضروری ہے۔ وابستہ شخص وہ مسئلہ بھی دیکھ لیتا ہے جس کے بارے میں آپ کو پوچھنے کا خیال ہی نہیں آیا، اور اسے بڑھنے سے پہلے آپ کے پاس لے آتا ہے۔ دھمکی سے آپ کسی کو اس دوسرے رویے تک نہیں پہنچا سکتے۔ وہ صرف ان لوگوں سے آتا ہے جو اتنے محفوظ محسوس کریں کہ کھلے عام پروا کر سکیں۔
دباؤ خود کام پر ہی الٹا کیوں پڑتا ہے
ایک دوسرا مسئلہ بھی ہے، اور وہ محنت کے معیار کا ہے، صرف مقدار کا نہیں۔
انسانی حوصلے پر عشروں کی تحقیق، جس کا بڑا حصہ ماہرین نفسیات Edward Deci اور Richard Ryan نے کھڑا کیا، ایک صاف نمونے کی طرف اشارہ کرتی ہے: جب لوگ بنیادی طور پر کسی خطرے سے بچنے یا لٹکائے گئے انعام کے پیچھے بھاگنے کے لیے عمل کرتے ہیں تو ان کا حوصلہ بھربھرا ہو جاتا ہے۔ وہ دباؤ رہنے تک چلتا ہے اور دباؤ ہٹتے ہی ڈھے جاتا ہے۔ گہری، زیادہ پائیدار قسم کی لگن، وہ قسم جو ایک برے ہفتے سے بچ نکلتی ہے اور واقعی اچھا کام پیدا کرتی ہے، انسان کے اندر سے اگتی ہے۔ اور اس کا دار و مدار تین ضرورتوں کے پورا ہونے پر ہے۔
پہلی ہے خودمختاری، یہ احساس کہ آپ اپنا کام کیسے کرتے ہیں اس میں آپ کی کچھ حقیقی رائے ہے۔ لامحدود آزادی نہیں۔ بس یہ احساس کہ آپ انتخاب کرتا ہوا ایک انسان ہیں، کسی لیور پر رکھا ہاتھ نہیں۔ دوسری ہے اہلیت، یہ احساس کہ آپ کسی چیز میں اچھے ہوتے جا رہے ہیں اور اپنی ترقی خود دیکھ سکتے ہیں۔ تیسری ہے تعلق، وہ سادہ انسانی احساس کہ آپ یہاں کے ہیں اور آپ کے ارد گرد کے لوگ آپ کے ساتھ کھڑے ہیں۔
خوف تینوں کو ایک ساتھ زہر دیتا ہے۔ وہ خودمختاری چھین لیتا ہے، کیونکہ ڈرے ہوئے لوگ بس وہی کرتے ہیں جو کہا جائے اور اس سے زیادہ کچھ نہیں۔ وہ اہلیت کو زنگ لگاتا ہے، کیونکہ جب ناکامی پر سزا ملتی ہو تو آپ وہ خطرے نہیں لے سکتے جو سیکھنے کی شرط ہیں۔ اور وہ تعلق کو مار دیتا ہے، کیونکہ جہاں لوگ اپنی پیٹھ بچاتے پھر رہے ہوں وہ جگہ ایسی نہیں جہاں کوئی خود کو اپنا محسوس کرے۔ جب آپ خوف سے قیادت کرتے ہیں تو آپ صرف لوگوں پر سخت نہیں ہو رہے۔ آپ چپکے سے وہی ایندھن کی ٹینکی خالی کر رہے ہیں جس پر آپ کو انہیں دوڑانا ہے۔
تو نتائج اصل میں کیسے نکالیں
اس سب کا مطلب معیار کی لکیر نیچی کرنا نہیں۔ بلکہ الٹ۔ جو قائد لوگوں سے سب سے زیادہ نکالتے ہیں وہ عموماً بہت اونچے معیار اور بہت اونچا سہارا ایک ساتھ رکھتے ہیں۔ معیار صاف ہوتے ہیں اور گرمجوشی سچی، اور لوگ دونوں پر پورا اترنے کے لیے اٹھتے ہیں۔ مطالبہ کرنا اور خوفزدہ کرنا ایک چیز نہیں۔
عام روزمرہ میں وہ ایسا دکھتا ہے۔
- "کیا" کے بارے میں صاف، "کیسے" کے بارے میں فراخ دل رہیں۔ نتیجہ، معیار کی لکیر، اور ڈیڈلائن بغیر دھند کے طے کریں۔ پھر جہاں بھی ممکن ہو راستے کی ملکیت لوگوں کو دے دیں۔ خودمختاری راستے میں ہے، منزل میں نہیں۔ لوگ اس ہدف کے لیے زیادہ محنت کرتے ہیں جس تک وہ اپنے انداز میں پہنچنے میں شریک رہے ہوں۔
- اپنے پاس بری خبر لانا محفوظ بنائیں۔ سب سے کارآمد اکیلا کام یہ ہے کہ پیغام لانے والے کو انعام دیں۔ جب کوئی بتائے کہ پروجیکٹ پھسل رہا ہے تو پھسلن پر کچھ کرنے سے پہلے، بلند آواز میں، جلدی بتانے پر اس کا شکریہ ادا کریں۔ چند بار ایسا کریں اور آپ کی ٹیم مسئلے تب سامنے لانے لگے گی جب وہ ابھی چھوٹے اور سستے ہیں۔ ایک بار پیغام لانے والے کو سزا دیں اور وہ سال بھر کے لیے چپ ہو جائے گا۔
- غلطی کو فرد سے الگ کریں۔ "یہ بگ کے ساتھ شپ ہو گیا، آئیے سمجھیں کہ یہ نکلا کیسے" ٹیم کو سوچتا رکھتا ہے۔ "تم نے یہ ہونے کیسے دیا" سب کو خود حفاظتی میں دھکیل دیتا ہے۔ پہلا طریقہ کار ٹھیک کرتا ہے۔ دوسرا بس لوگوں کو چھپانا سکھاتا ہے۔
- لوگوں کو اپنی بہتری دیکھنے دیں۔ اہلیت مخصوص اور بروقت فیڈبیک پر اگتی ہے۔ کسی کو ٹھیک ٹھیک بتائیں کہ کیا چیز کام کر گئی، نہ صرف یہ کہ پریزنٹیشن "زبردست لگی"۔ انہیں ان کے پچھلے کام سے ذرا سا آگے کھینچیں، پھر جب وہ اسے پار کر لیں تو نوٹ کریں۔ وہ ترقی جو لوگ خود دیکھ سکیں سب سے طاقتور حوصلہ دلانے والی چیزوں میں سے ہے، اور اس کی قیمت توجہ کے سوا کچھ نہیں۔
- کام کو کسی حقیقی چیز سے جوڑیں۔ لوگ زیادہ دیتے ہیں جب وہ سمجھتے ہیں کہ ان کا کام کس کی مدد کرتا ہے اور کیوں اہم ہے۔ یہ نہ فرض کریں کہ مطلب ظاہر ہے۔ کہیں۔ جو ٹیم جانتی ہے کہ چیز کیوں اہم ہے وہ ایسے مسئلے بھی حل کر دے گی جو آپ نے اسے کبھی سونپے ہی نہیں۔
آپ دیکھیں گے کہ ان میں سے کوئی بھی نرم نہیں۔ یہ خوف سے زیادہ نظم مانگتے ہیں، کم نہیں۔ لوگوں کو دھمکانا آسان ہے۔ اونچا معیار رکھنا، پھر وہ حالات بنانا جن میں لوگ واقعی اس پر پورا اتر سکیں، زیادہ مشکل اور زیادہ ہنر والا کام ہے۔
ایماندار حصہ
خوف کے بغیر قیادت کا مطلب یہ نہیں کہ نتائج نہیں ہوں گے، اور نہ یہ کہ سب کو کھلی چھوٹ ملے گی۔ حقیقی جواب دہی احترام کا حصہ ہے۔ فرق یہ ہے کہ جواب دہی کھڑی کس بنیاد پر ہے۔ خوف پر مبنی جواب دہی کہتی ہے: یہ کرو ورنہ تمہارے ساتھ کچھ برا ہوگا۔ بھروسے پر مبنی جواب دہی کہتی ہے: ہم نے مانا کہ یہ اہم ہے، مجھے تم پر بھروسا ہے، اور جب یہ پٹری سے اترے گا تو میں تمہیں سیدھا بتاؤں گا۔ ایک لوگوں کو چھوٹا کرتی ہے۔ دوسری انہیں قابل بالغ سمجھ کر برتتی ہے، اور زیادہ تر لوگ، یہ ملنے پر، اس کے لائق رہنے کے لیے محنت کریں گے۔
اگر آپ اب تک اپنی ٹیم کو دباؤ پر چلا رہے تھے تو یہ قابل اصلاح ہے، اور یہ کہنا بنتا ہے کہ ایسا کرنے پر آپ برے انسان نہیں۔ ہم میں سے بہتوں کو اسی طرح مینیج کیا گیا اور ہم نے اسے اکلوتی موجود سیٹنگ سمجھ کر سیکھ لیا۔ تبدیلی چھوٹے سے شروع ہوتی ہے۔ تیز ردعمل سے پہلے خود کو پکڑ لیں۔ اس ہفتے ایک فرد کا سچی بری خبر پر شکریہ ادا کریں۔ ایک فیصلہ واپس اس فرد کے ہاتھ میں دیں جو اس کے سب سے قریب ہے۔
جن قائدوں کے لیے لوگ اپنا بہترین کام کرتے ہیں، اور برسوں ساتھ رہتے ہیں، وہ تقریباً کبھی وہ نہیں ہوتے جن سے وہ سب سے زیادہ ڈرتے تھے۔ وہ ہوتے ہیں جو ایک ہی وقت میں مطالبہ کرنے والے اور محفوظ تھے، جنہوں نے صاف کر دیا کہ کام اہم ہے اور کرنے والے لوگ بھی۔ یہ جوڑ اتنا نایاب ہے جتنا اسے ہونا نہیں چاہیے۔ اسے بنائیں، اور آپ کو کسی کو کسی چیز کے لیے ڈرانا نہیں پڑے گا۔ وہ اپنا بہترین جان بوجھ کر آپ کے پاس لائیں گے۔
ذرائع
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)