فوری مشورے
- ہر چیز پر نہیں، ایک چیز پر اٹل رہیں۔
- جو کوئی مسئلہ جلد نشان زد کرے اُس کا شکریہ ادا کریں۔
- اپنی چوکوں کو خود بلند آواز میں مانیں۔
کہیں راستے میں، ہم میں سے بہتوں نے ایک خاموش مساوات جذب کر لی: اگر نتائج اہم ہیں، تو کسی نہ کسی کو تپش محسوس کرنی ہے۔ دباؤ انجن ہے۔ خوف ایندھن ہے۔ گرفت ڈھیلی کریں اور کام نرم پڑ جاتا ہے۔
یہ ایک صاف ستھری کہانی ہے، اور یہ غلط ہے۔ کسی خوش کن، بار نیچے کرنے والے انداز میں غلط نہیں۔ اِس انداز میں غلط کہ شواہد دراصل کیا دکھاتے ہیں۔ جو ٹیمیں برسوں تک سب سے مشکل، سب سے بہترین کام کرتی ہیں وہ سب سے زیادہ تپتی ہوئی نہیں ہوتیں۔ یہ وہ ہیں جہاں معیار واقعی بلند ہوتا ہے اور کمرہ ایک ہی وقت میں واقعی محفوظ۔ یہ دونوں چیزیں کشمکش میں نہیں ہیں۔ یہ ساتھی ہیں۔
اگر آپ نے کبھی کسی کو سنبھالا ہو، یا سنبھالنا چاہا ہو، تو آپ نے شاید اُس جھوٹے انتخاب کی کھنچاؤ محسوس کی ہوگی۔ وہ سخت باس بنیں جو نتائج لاتا ہے اور لوگوں کو گھِس دیتا ہے۔ یا وہ اچھا باس بنیں جسے سب پسند کرتے ہیں جبکہ کام بہکتا رہتا ہے۔ یہ تیسرے راستے کے بارے میں ایک تحریر ہے، وہ جس کا نمونہ زیادہ تر لوگوں کے سامنے کبھی نہیں رکھا گیا۔
دو ڈائل، اور ہم میں سے اکثر صرف ایک کیوں جانتے ہیں
ایک کنسول پر دو الگ ڈائل کا تصور کریں۔
پہلا ڈائل ہے معیار: بار کتنا بلند ہے، آپ کتنی توقع رکھتے ہیں، آپ کتنا واضح نام دیتے ہیں کہ اچھا کیسا دکھتا ہے اور لوگوں کو اِس پر قائم رکھتے ہیں۔ دوسرا ڈائل ہے تحفظ: بولنا، کوئی غلطی ماننا، کوئی بے وقوفانہ سوال پوچھنا، "میں پیچھے ہوں" کہنا، یا باس سے اختلاف کرنا کتنا ٹھیک ہے بغیر اِس کے کہ یہ آپ کو مہنگا پڑے۔
زیادہ تر کام کی جگہیں انہیں ایک ڈائل کی طرح سمجھتی ہیں۔ تقاضے بڑھائیں تو آپ سمجھتے ہیں کہ آپ نے تحفظ کم کر دیا۔ اِسے مہربان اور گرمجوش بنائیں تو آپ سمجھتے ہیں کہ آپ نے بار نیچے کر دیا۔ تو لوگ ایک لین چُن لیتے ہیں۔
ہارورڈ کی محقق Amy Edmondson نے دہائیاں یہ دکھانے میں گزاریں کہ یہ الگ الگ ڈائل ہیں، اور جادو اُس کونے میں ہے جہاں دونوں بلند ہوں۔ وہ اِسے چار حصوں میں نقشہ بند کرتی ہیں۔ کم معیار اور کم تحفظ آپ کو بے حسی دیتے ہیں، لوگ مصیبت سے بچنے کے لیے بس کم سے کم کرتے ہیں۔ زیادہ تحفظ مگر کم معیار آپ کو ایک آرام دہ جگہ دیتے ہیں جو خاموشی سے کم کارکردگی دکھاتی ہے۔ زیادہ معیار مگر کم تحفظ، زیادہ تر "زیادہ دباؤ" والی ثقافتیں دراصل یہی ہوتی ہیں، آپ کو بے چینی دیتے ہیں: لوگ اعداد پورے کرتے ہیں جبکہ مسائل چھپاتے ہیں، کیونکہ کوئی مسئلہ سامنے لانا خطرناک لگتا ہے۔ صرف آخری کونا، زیادہ معیار اور زیادہ تحفظ، آپ کو اُس میں پہنچاتا ہے جسے Edmondson سیکھنے کا حصہ کہتی ہیں، جہاں لوگ حقیقی داؤ لگاتے ہیں، جو ٹوٹا ہو اُسے جلد نام دیتے ہیں، اور دراصل بہتر ہوتے ہیں۔
یہ رہا وہ حصہ جس کے ساتھ بیٹھنے کے قابل ہے۔ Edmondson نے برسوں اپنے کام کی ایک خاص غلط پڑھت درست کرنے میں گزارے ہیں، یہ خیال کہ نفسیاتی تحفظ کا مطلب لوگوں پر نرمی برتنا ہے۔ ایسا نہیں ہے۔ جوابدہی کے بغیر تحفظ کوئی اعلیٰ کارکردگی والی ٹیم نہیں۔ یہ ایک آرام دہ ٹیم ہے۔ جیسا کہ اُن کے کام کا ایک خلاصہ کہتا ہے، آپ کے پاس حقیقی نفسیاتی تحفظ اُس وقت تک نہیں ہو سکتا جب تک لوگ نہ جانتے ہوں کہ اُن سے کیا توقع ہے اور بہتر ہونا نہ چاہتے ہوں۔ بار بلند رہتا ہے۔ جو بدلتا ہے وہ یہ ہے کہ اِس سے کم رہ جانا قابلِ گزر ہے یا نہیں۔
"زیادہ دباؤ" دراصل کام کے ساتھ کیا کرتا ہے
ایک وجہ ہے کہ خوف سے چلنے والی عمدگی آخرکار خود کو کھا جاتی ہے، اور یہ جسمانی ہے۔
دباؤ کے مختصر جھونکے آپ کو تیز کر سکتے ہیں۔ یہ جسم کا اپنا کام کرنا ہے۔ لیکن جب دباؤ کبھی نہیں ہٹتا، تو دباؤ کا ردِعمل چالو ہی رہتا ہے، اور یہ ایک مختلف چیز ہے۔ Cleveland Clinic دائمی دباؤ کو مسلسل چالو رہنے کے طور پر بیان کرتی ہے جو جسم پر ٹوٹ پھوٹ کا سبب بنتا ہے، جو سر درد، بلند فشارِ خون، عضلات میں کھنچاؤ، تھکن، سونے میں دشواری، اور بے چینی و پست مزاجی کی طرف پھسلن کی صورت میں ظاہر ہوتا ہے۔ اِن میں سے کوئی بھی کسی کو اُس کے کام میں بہتر نہیں بناتی۔
زیادہ خاموش قیمت خود سوچ کو ہے۔ دماغ کے وہ حصے جن کی آپ کو کام پر سب سے زیادہ ضرورت ہوتی ہے، وہ جو توجہ، یادداشت اور اچھے فیصلے سنبھالتے ہیں، بالکل وہی ہیں جنہیں دائمی دباؤ گھِس دیتا ہے۔ خوف پر چلتا شخص اپنا کوئی تیز تر روپ نہیں ہوتا۔ وہ ایک زیادہ تنگ روپ ہوتا ہے: زیادہ ردِعملی، زیادہ دفاعی، اُس تخلیقی اور محتاط کام میں بدتر جس کا بلند بار مبینہ طور پر تقاضا کرتا ہے۔ تو زیادہ دباؤ والی جگہ کی ستم ظریفی یہ ہے کہ یہ اُسی صلاحیت کو گھٹا دیتی ہے جسے یہ نچوڑنے کی کوشش کر رہی ہوتی ہے۔
اور لوگ آپ کو باتیں بتانا بند کر دیتے ہیں۔ یہی مہنگا حصہ ہے۔ کم تحفظ، زیادہ تقاضے والے کمرے میں، عقلی قدم بری خبر دفن کر دینا، حالت کی رپورٹ میں گھپلا کرنا، اور کبھی نہ ماننا کہ آپ اٹکے ہوئے ہیں۔ رہنما آخرکار سبز بتیوں کے ایک ایسے ڈیش بورڈ پر اڑتا رہتا ہے جو حقیقی نہیں۔ غلطیاں غائب نہیں ہوتیں۔ وہ بس اُس وقت تک خاموش رہتی ہیں جب تک بڑی نہ ہو جائیں۔
تو آپ بار کو بلند اور خوف کو کم کیسے رکھیں؟
یہ اِس کا عملی مرکز ہے۔ چند قدم زیادہ تر کام کر دیتے ہیں۔
چند چیزوں کے بارے میں سخت رہیں، ہر چیز کے بارے میں نکتہ چیں نہیں۔ ہر جگہ کمال کا تقاضا کرنا بلند معیار کے طور پر نہیں پڑھا جاتا۔ یہ ایک ایسے باس کے طور پر پڑھا جاتا ہے جسے مطمئن نہیں کیا جا سکتا، اور لوگ یہ پڑھنے کی کوشش چھوڑ دیتے ہیں کہ کیا اہم ہے۔ Harvard Business Review کا مشورہ ہے کہ ایک یا دو چیزیں چُنیں جن پر اصرار کے لیے آپ جانے جانا چاہتے ہیں، مثلاً حقیقی معیار، یا ہمیشہ تیار رہنا، اور وہاں لکیر تھامیں۔ واضح، تنگ، اٹل، پھیلے ہوئے اور تھکا دینے والے سے بہتر ہے۔
معیار کو شخص سے الگ کریں۔ "یہ مسودہ ابھی وہاں نہیں پہنچا، یہ رہا خلا" کام کے بارے میں ہے۔ "تم ہمیشہ ایسا کرتے ہو" اُن کی قدر کے بارے میں ہے۔ پہلا بار کو بلند اور خطرے کو کم رکھتا ہے۔ دوسرا اِس کے الٹ کرتا ہے۔ لوگ بہت سا مشکل تاثرات جھیل سکتے ہیں جب وہ صاف طور پر کام کی طرف ہو اور صاف طور پر اُن کی طرف۔
مسائل جلد سامنے لانے کو معمول بنائیں۔ ایک صحت مند بلند معیار والی ٹیم کی سب سے بڑی نشانی یہ ہے کہ بری خبر کیسے سفر کرتی ہے۔ اگر کوئی اندر آ کر کہہ سکے کہ "مجھے لگتا ہے ہم یہ چوکنے والے ہیں، یہ رہا جو میں کرتا" اور اُسے سزا کے بجائے شکریہ ملے، تو آپ کے پاس وہ نایاب چیز ہے۔ اُس شخص کو انعام دیں جو خطرے کی نشاندہی کرتا ہے، صرف اُسے نہیں جو ہدف پورا کرتا ہے۔ ورنہ آپ سب کو چھپانا سکھا دیتے ہیں۔
اپنی چوکوں کو خود بلند آواز میں مانیں۔ جب آپ کہتے ہیں "یہ میں نے غلط کیا، یہ رہا جو میں نے سیکھا"، تو آپ اپنا اختیار کمزور نہیں کر رہے۔ آپ پوری ٹیم کو دکھا رہے ہیں کہ کم رہ جانا ایسی چیز ہے جس سے آپ سنبھلتے ہیں، نہ کہ چھپاتے ہیں۔ Edmondson کی تحقیق اِسی طرف اشارہ کرتی ہے: جو رہنما اپنی خطا مانتے ہیں اور رائے مانگتے ہیں انہیں زیادہ ایمانداری واپس ملتی ہے، اور بلند معیار ایمانداری پر ہی چلتے ہیں۔
کھنچاؤ کو سہارے کے ساتھ جوڑیں۔ بغیر مدد کے ایک بلند بار محض ناکامی کا انتظام ہے۔ جب آپ کوئی مشکل چیز مانگیں، تو صاف کہیں، پھر پوچھیں کہ اِسے پورا کرنے کے لیے انہیں کیا چاہیے۔ پیغام یوں اترتا ہے کہ "میں مانتا ہوں کہ آپ یہ کر سکتے ہیں اور میں اِس میں آپ کے ساتھ ہوں"، جو بالکل اُس پیغام کے الٹ ہے جو خوف بھیجتا ہے۔
ایک فوری اندرونی جانچ
جب آپ کو یقین نہ ہو کہ آپ کس طرف جھک رہے ہیں، تو خود سے دو سوال ترتیب سے پوچھیں۔ *کیا یہاں بار واقعی واضح اور بلند ہے؟* اور *کیا اِس شخص کے لیے یہ محفوظ ہے کہ وہ مجھے سچ بتائے کہ چیزیں کیسی چل رہی ہیں؟* اگر آپ دونوں کا جواب ہاں میں نہ دے سکیں، تو آپ جانتے ہیں کہ کون سا ڈائل گھمانا ہے۔ زیادہ تر رہنما جو سمجھتے ہیں کہ اُن کے پاس معیار کا مسئلہ ہے دراصل اُن کے پاس تحفظ کا مسئلہ ہوتا ہے۔ ٹیم بار جانتی ہے۔ وہ بس آپ کو یہ بتانے سے ڈرتی ہے کہ اُس کے مقابلے میں وہ دراصل کہاں ہیں۔
جب یہ کسی انتظامی تبدیلی سے بڑا ہو
کبھی کسی ٹیم میں دباؤ اِس سے نہیں آتا کہ اِسے کیسے چلایا جا رہا ہے۔ یہ کہیں گہرائی سے آتا ہے، ایک ایسا شخص جو خاموشی سے ڈوب رہا ہے، ایک ایسی ثقافت جو اِتنے عرصے سے خوف پر چل رہی ہے کہ ایک مہربان منتظم اکیلا اِسے پلٹ نہیں سکتا، یا رہنما کے طور پر آپ کا اپنا بوجھ جو پائیدار حد سے آگے کھنچا ہوا ہے۔
اگر آپ محسوس کریں کہ آپ کی ٹیم میں کوئی دباؤ کی حقیقی علامتیں دکھا رہا ہے، سمٹا ہوا، تھکا ہوا، ہفتوں سے اپنے آپ جیسا نہیں، تو سب سے مفید کام جو آپ کر سکتے ہیں کوئی حوصلہ افزا تقریر نہیں۔ یہ ایک حقیقی حال احوال اور حقیقی سہارے کی طرف ایک واضح اشارہ ہے: اگر ہو تو آپ کے ادارے کا ملازم امدادی پروگرام، ایک ڈاکٹر، ایک ذہنی صحت کا ماہر۔ آپ اُن کے معالج نہیں، اور آپ کو ہونا بھی نہیں۔ آپ کو بس وہ شخص ہونا ہے جس نے دیکھا اور مدد لینا آسان بنا دیا۔
اور اگر بہت زیادہ تپنے والے آپ خود ہیں، تو اِسے سنجیدگی سے لیں۔ مستحکم قیادت کوئی ایسی چیز نہیں جس کا آپ اُس وقت ڈھونگ کر سکیں جب آپ خود جل رہے ہوں۔ برسوں تک بلند بار تھامنا صرف اُسی وقت ممکن ہے جب آپ ایسا کرنے کے لیے خود کو قربان نہ کر رہے ہوں۔ یہ کوئی نرم رعایت نہیں۔ یہی پورا نکتہ ہے۔ جن رہنماؤں کی ٹیمیں اپنا بہترین کام کرتی ہیں، اور رُکی رہتی ہیں، وہ وہ ہیں جنہوں نے عمدگی کو سزا دینے کے بجائے ممکن محسوس کرایا، کمرے میں موجود ہر ایک کے لیے، بشمول خود اپنے۔
ذرائع
- Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
- Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention