فوری مشورے
- ٹیم کی نہیں، مخصوص کام کی تعریف کریں۔
- اُنہیں بتائیں کہ اُن کا کام کیوں اہم تھا۔
- ایک بار پوچھ لیں کہ اُنہیں شکریہ کس طرح پسند ہے۔
ایک خاص قسم کی تھکن ہوتی ہے جو ایسا اچھا کام کرنے سے آتی ہے جسے کوئی محسوس نہیں کرتا۔ آپ دیر تک رُکے رہے تاکہ کوئی چیز ٹوٹنے سے پہلے اُسے ٹھیک کر دیں۔ آپ نے ناراض کلائنٹ کو سمجھا بجھا کر سنبھال لیا۔ جب دو لوگ چھٹی پر تھے تو آپ نے خاموشی سے پورا منصوبہ جوڑے رکھا۔ اور ہفتہ ختم ہو جاتا ہے، کچھ نہیں کہا جاتا، اور آپ سوچنے لگتے ہیں کہ کیا اِس میں سے کچھ بھی کسی کے کھاتے میں درج ہوا بھی یا نہیں۔
اگر آپ لوگوں کی قیادت کرتے ہیں تو آپ اِس احساس کی دوسری طرف اپنی سوچ سے کہیں زیادہ بار ہوتے ہیں۔ آپ کی ٹیم جو کام اچھا کرتی ہے وہ زیادہ تر آپ کی نظروں سے اوجھل ہوتا ہے۔ آپ کو تیار شدہ نتیجہ نظر آتا ہے، وہ تین خاموش فیصلے نہیں جنہوں نے اِسے اچھا بنایا۔ اور لوگ جو کچھ اِس میں انڈیلتے ہیں اور جس چیز کو سراہا جاتا ہے، اِن کے درمیان کا فرق کسی بھی ٹیم کی سب سے عام اور سب سے آسانی سے ٹھیک ہونے والی دراڑوں میں سے ایک ہے۔
اچھی پذیرائی کوئی ایسی اضافی چیز نہیں جس تک آپ تب پہنچیں جب حوصلے پہلے ہی درست ہوں۔ یہ اُس عمل کا حصہ ہے جس سے حوصلے بنتے ہیں۔ مسئلہ یہ ہے کہ کام کی جگہ جو کچھ پذیرائی کے نام پر چلتا ہے وہ درحقیقت یہ کام کرتا ہی نہیں۔
"شاباش سب کو" کیوں کچھ نہیں کرتا
آخری بار جو عمومی شکریہ آپ کو ملا اُس کے بارے میں سوچیں۔ ایک اجتماعی ای میل۔ میٹنگ کے آخر میں ایک جملہ۔ "ٹیم، ساری محنت کی واقعی قدر ہے۔" کیا اِس نے آپ کے اندر کچھ ہلایا؟ غالباً نہیں، اور اِس کی ایک وجہ ہے۔
پذیرائی تب کام کرتی ہے جب کوئی شخص محسوس کرے کہ اُسے *دیکھا* گیا۔ خاص طور پر دیکھا گیا، کسی مخصوص کام کے لیے جو اُس نے واقعی کیا۔ ہر کسی کی طرف اچھالی گئی مبہم تعریف کسی پر نہیں پڑتی۔ یہ تو اصل چیز کے متبادل کے طور پر بھی محسوس ہو سکتی ہے، شرکت کے تمغے کا زبانی روپ۔
Gallup برسوں سے اِس پر تحقیق کر رہا ہے، اور اُن کے چند نتائج پر ٹھہر کر سوچنا فائدہ مند ہے۔ تعریف کا کوئی مطلب تبھی ہوتا ہے جب وہ کما کر حاصل کی گئی ہو۔ جب پذیرائی حصے داری سے قطع نظر برابر برابر بانٹ دی جائے تو یہ "تم نے کچھ اچھا کیا" کا اشارہ دینا چھوڑ دیتی ہے اور "یہ تو بس ایک بات ہے جو ہم کہہ دیتے ہیں" کا اشارہ دینے لگتی ہے۔ اُن کا دو ٹوک انداز: اگر سب جیت جائیں تو کوئی نہیں جیتتا۔ وہ لوگ جو واقعی اپنی حد سے آگے بڑھ کر کام کرتے ہیں، محسوس کر لیتے ہیں کہ اُن کی محنت نے اُنہیں وہی الفاظ دلائے جو باقی سب کو ملے، اور یہ خاموشی سے اُنہیں سکھا دیتا ہے کہ محنت کرنا چھوڑ دیں۔
مسئلے کا دوسرا نصف یہ ہے کہ لوگ مختلف چیزیں چاہتے ہیں۔ کسی ایک شخص کا چہرہ ٹیم کے سامنے سراہے جانے پر کھل اٹھتا ہے۔ دوسرا اِس پر زمین میں گڑ جانا پسند کرے گا اور اُس کے بجائے دو سطروں کے ایک خاموش پیغام کو خزانہ سمجھتا۔ کوئی ایسا اشارہ نہیں جو سب پر لاگو ہو۔ یہ جاننے کا سب سے قابلِ اعتماد طریقہ کہ کوئی شخص کس چیز کو قدر کی نگاہ سے دیکھتا ہے، تقریباً شرمندہ کر دینے کی حد تک سادہ ہے: اُس سے پوچھ لیں۔
وہ چیز جسے آپ سراہ نہیں سکتے
کسی بھی ذمہ دار شخص کے لیے یہاں ایک بے چین کر دینے والی بات ہے۔ آپ صرف اُسی چیز کو سراہ سکتے ہیں جو آپ دیکھتے ہیں۔
یہ جملہ Christopher Littlefield کے کام سے آیا ہے، جو Harvard Business Review میں لکھتے ہیں، اور یہ اُس پھندے کو نام دیتا ہے جس میں زیادہ تر مینیجر بغیر ارادے کے پھنس جاتے ہیں۔ آپ نظر آنے والی چیزوں کو سراہتے ہیں، لانچ، بڑی پیشکش، وہ ہدف جو پورا ہوا۔ اِس دوران سب سے مشکل، سب سے تھکا دینے والا کام اکثر وہاں ہوتا ہے جہاں آپ اُسے دیکھ نہیں سکتے۔ کسی الجھی ہوئی گتھی کو احتیاط سے سلجھانا۔ کسی کشیدہ صورتحال کو پُرسکون رکھنے کی جذباتی محنت۔ وہ گھنٹے جو کسی ڈیش بورڈ پر ظاہر نہیں ہوتے۔
چنانچہ بہت سے لوگوں کی بہترین محنت اُس شخص کی نظروں سے بنیادی طور پر اوجھل رہتی ہے جس کا کام اُس کی قدر کرنا ہے۔ وہ اِس لیے بے قدری محسوس نہیں کرتے کہ اُن کا مینیجر سرد مہر ہے۔ وہ اِس لیے بے قدری محسوس کرتے ہیں کہ اُن کے مینیجر نے واقعی اُسے کبھی دیکھا ہی نہیں۔
Littlefield جو حل تجویز کرتے ہیں وہ یہ ہے کہ صرف اُسی چیز پر انحصار کرنا چھوڑ دیں جو اتفاق سے آپ کے سامنے آ جائے، اور پوچھنا شروع کریں۔ اِس بارے میں تجسس رکھیں کہ آپ کے لوگ کس چیز پر فخر کرتے ہیں، کسی کامیابی میں اصل میں کیا لگا، اُس میں مشکل کیا تھی۔ پھر جو آپ نے سنا اُسے واپس دہرا دیں۔ یہ ایک ساتھ دو کام کرتا ہے۔ آپ کو اُن خدمات کا پتہ چلتا ہے جو آپ سے مکمل طور پر چھوٹ جاتیں، اور اُس شخص کو یہ نادر تجربہ ملتا ہے کہ اُس کی حقیقی محنت کو سمجھا گیا، نہ کہ صرف اُس کے کام کو منظور کیا گیا۔ اُن کی تحقیق نے پایا کہ جن ملازمین کے مینیجر پذیرائی میں اچھے ہوتے ہیں وہ نمایاں طور پر زیادہ دلجمعی سے کام کرتے ہیں اور نوکری چھوڑنے کا امکان کم رکھتے ہیں۔
یہ محض ایک ایچ آر کا نہیں بلکہ فلاح و بہبود کا مسئلہ کیوں ہے
پذیرائی کو "ملازمین کی دلجمعی" کے خانے میں ڈال کر وہیں چھوڑ دینے کو جی چاہتا ہے، ملازمین کو روکنے اور پیداواری صلاحیت کا ایک ذریعہ سمجھ کر۔ یہ وہ ہے بھی۔ Gallup اِس سادہ سی بات کو، کہ لوگوں کو اچھے کام پر تعریف ملتی ہے یا نہیں، آمدنی اور ملازمین کو برقرار رکھنے میں بامعنی فرق سے جوڑتا ہے، اور پاتا ہے کہ جو لوگ خود کو مناسب طور پر سراہا ہوا محسوس نہیں کرتے اُن کے نوکری چھوڑنے کا امکان کہیں زیادہ ہوتا ہے۔
لیکن کاروباری دلیل کے نیچے ایک زیادہ انسانی تہہ ہے، اور یہی وجہ ہے کہ اِس کا ذکر سرے سے ایک ذہنی صحت کی ویب سائٹ پر ہونا چاہیے۔
قدر کیا جانا محسوس کرنا لوگوں کے لیے اچھا ہے۔ شکرگزاری اور فلاح و بہبود پر تحقیق کے ایک جائزے نے، جو جریدے *Psychiatry* میں شائع ہوا، شکرگزاری اور مجموعی فلاح و بہبود کے احساس کے درمیان ایک مستقل تعلق پایا، جہاں قدردانی زندگی سے زیادہ اطمینان سے جڑی تھی۔ سچی پذیرائی وصول کرنا صرف خوشگوار ہی نہیں۔ یہ اِس بات میں ایک چھوٹا، مستقل حصہ ڈالتا ہے کہ کوئی شخص اپنے دنوں کے بارے میں کیسا محسوس کرتا ہے۔ اِس کا دوسرا رخ بھی اُتنا ہی حقیقی ہے۔ کام کی جگہ مسلسل نظروں سے اوجھل رہنا، یہ احساس کہ آپ غائب ہو جائیں تو کوئی خالی جگہ محسوس بھی نہ کرے، لوگوں کو اندر سے گھِس دیتا ہے۔ یہ برن آؤٹ کی طرف لے جانے والی سست پسائی کو ہوا دیتا ہے۔
جب آپ کسی کو اچھے انداز میں سراہتے ہیں تو آپ کسی پیمانے کا انتظام نہیں کر رہے ہوتے۔ آپ کسی شخص کو بتا رہے ہوتے ہیں کہ اُس کی محنت اور اُس کی موجودگی درج ہوئی۔ کسی ایسے شخص کے لیے جو اندر سے خالی ہو رہا ہو، یہ اُس سے کہیں زیادہ اہمیت رکھ سکتا ہے جتنا آپ باہر سے کبھی جان پائیں گے۔
لوگوں کو یوں کیسے سراہیں کہ بات دل تک پہنچے
اِس میں سے کسی چیز کے لیے کسی پروگرام، بجٹ، یا اعزازی تختی کی ضرورت نہیں۔ اِس کے لیے زیادہ تر یہ درکار ہے کہ توجہ دی جائے اور مخصوص بات کھل کر کہہ دی جائے۔ چند عادتیں جو کارآمد رہتی ہیں:
- مخصوص کام کا نام لیں۔ "بہت خوب" نہیں، بلکہ "آپ نے میٹنگ میں جس طرح اُس سوال کو نئے انداز میں پیش کیا، اُس نے پوری گفتگو کا رخ ہی بدل دیا۔" جو تعریف دل تک پہنچتی ہے اور جو ہوا میں تحلیل ہو جاتی ہے، اِن دونوں کے درمیان سارا فرق مخصوص ہونے کا ہے۔ یہ ثابت کرتا ہے کہ آپ واقعی وہاں موجود تھے۔
- بتائیں کہ یہ کیوں اہم تھا۔ اُنہوں نے جو کیا اُسے کسی نتیجے سے جوڑیں۔ "اِس نے کلائنٹ کے ساتھ رشتہ بچا لیا،" یا "اِسی وجہ سے اگلی ٹیم کو کام بخوبی منتقل ہوا۔" لوگ جاننا چاہتے ہیں کہ اُن کے کام نے کسی چیز کو ہلایا، نہ کہ صرف یہ کہ وہ تکنیکی طور پر ٹھیک تھا۔
- نظر نہ آنے والے کام کے بارے میں پوچھیں۔ یہ پوچھنے کی عادت ڈالیں کہ کوئی شخص آج کل کس چیز پر فخر کرتا ہے، یا کسی حالیہ کامیابی میں اصل میں کیا لگا۔ آپ ایسی محنت کو سامنے لے آئیں گے جو آپ نے کبھی نہ دیکھی ہوتی، اور یہ پوچھنا خود اِس بات کا اشارہ ہے کہ آپ کو صرف "کیا" کی نہیں بلکہ "کیسے" کی بھی پرواہ ہے۔
- انداز کو شخص کے مطابق ڈھالیں۔ کچھ لوگ سب کے سامنے والا لمحہ چاہتے ہیں۔ کچھ نجی طور پر ایک لفظ چاہتے ہیں۔ اگر آپ کو معلوم نہیں تو ایک بار پوچھ لیں۔ "کیا آپ کو ٹیم کے سامنے سراہا جانا پسند ہے، یا آپ چاہیں گے کہ میں یہ ہمارے درمیان ہی رکھوں؟" پھر جواب یاد رکھیں۔
- اِسے بار بار اور چھوٹا رکھیں، کبھی کبھار اور بڑا نہیں۔ Gallup پذیرائی کو ایک قلیل مدتی ضرورت بتاتا ہے، ایسی چیز جو سالانہ سے زیادہ ہفتہ وار کے قریب ہو۔ جمعرات کو کہا گیا ایک سچا، مخصوص شکریہ اُس شاندار انعام سے بہتر ہے جس پر کسی کو پوری طرح یقین ہی نہیں آتا۔ چھوٹا اور بار بار ہونا ہی وہ طریقہ ہے جس سے یہ اُس ہوا کا حصہ بن جاتا ہے جس میں آپ کی ٹیم سانس لیتی ہے۔
ایک احتیاط جسے تھامے رکھنا چاہیے: اِسے بناوٹی نہ بنائیں۔ لوگ کھوکھلی تعریف کو سونگھ لیتے ہیں، اور جھوٹی پذیرائی نہ ہونے سے بدتر ہے، کیونکہ یہ اُنہیں بتا دیتی ہے کہ آپ ایسی باتیں کہیں گے جن کا آپ کو یقین ہی نہیں۔ مقصد زیادہ تعریف کرنا نہیں۔ مقصد واقعی زیادہ غور کرنا ہے، اور پھر جو آپ نے دیکھا وہ کہہ دینا۔
جب مسئلہ تعریف سے زیادہ گہرا ہو
پذیرائی طاقتور ہے، اور اِس کی حدیں ہیں۔ یہ کسی ایسی نوکری پر پردہ نہیں ڈال سکتی جو واقعی ناقابلِ برداشت ہو، ایسی تنخواہ پر جو پوری نہ پڑتی ہو، یا ایسے ماحول پر جو لوگوں کو پیس ڈالتا ہو۔ اگر آپ کی ٹیم کا کوئی فرد تھکا ہوا، خود میں سمٹا ہوا، یا اِس انداز میں جدوجہد کر رہا ہو جسے کوئی نرم لفظ چھو بھی نہ سکے، تو سب سے باعزت کام جو آپ کر سکتے ہیں وہ یہ ہے کہ اِسے سنجیدگی سے لیں، بجائے اِس اُمید کے کہ ایک شکریہ اِسے ٹھیک کر دے گا۔ ایک کھری گفتگو کے لیے جگہ بنائیں، اُنہیں اُس اصل مدد کی طرف رہنمائی دیں جو آپ کا ادارہ پیش کرتا ہے، اور یاد رکھیں کہ اُن لمحوں میں مینیجر کا کام لوگوں کو مدد سے جوڑنا ہے، خود مدد بننا نہیں۔
اور اگر آپ ہی وہ شخص ہیں جو اندر سے خالی ہو کر ایسا کام کر رہا ہے جسے کوئی دیکھتا نہیں لگتا، تو یہ خود اپنے لیے بھی سنجیدگی سے لینے کے قابل ہے۔ کام کی جگہ مسلسل نظروں سے اوجھل محسوس کرنا کوئی کردار کی خامی نہیں اور نہ اِس بات کی علامت کہ آپ کو بس خود کو سخت جان بنا لینا چاہیے۔ یہ ایک حقیقی دباؤ ہے، اور اِس سے پہلے کہ یہ آپ کو اندر سے کھوکھلا کر دے، کسی بھروسے مند شخص یا کسی ماہر کے ساتھ اِس پر بات کرنا فائدہ مند ہے۔
زیادہ تر لوگ یہ نہیں مانگ رہے کہ اُن کا جشن منایا جائے۔ وہ بس یہ جاننا چاہتے ہیں کہ اُن کا کام درج ہوا، کہ وہ خود درج ہوئے۔ یہ کسی کو دینے کے لیے ایک چھوٹی سی چیز ہے۔ اتفاق سے یہ سب سے طاقتور چیزوں میں سے ایک بھی ہے۔
ماخذ
- Harvard Business Review, A Better Way to Recognize Your Employees
- Gallup, The Power of Praise and Recognition
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine), Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation