شخصان تعمل معهما اختلفا، وبطريقة ما أصبح الأمر مشكلتك أنت. ربما اعترضك أحدهما في الممر أولاً وأخبرك بروايته. وربما فعل كلاهما ذلك، كل على حدة، والقصتان بالكاد تصفان الحادثة نفسها. مهما يكن، تشعر بالانجذاب. شخص يبدو أكثر منطقية. شخص تحبه أكثر، أو تثق به أكثر، ومن الواضح أنه الطرف المظلوم هنا. ميلك القلبي مائل بالفعل، والطرف الآخر لم يتكلم بعد.
هذا الميل هو ما يجب أن تنتبه إليه. فبمجرد أن تقرر بصمت من على حق، تتوقف عن أن تكون شخصًا قادرًا على المساعدة، وتصبح طرفًا آخر في الخلاف. الجزء الصعب في الوقوف في المنتصف ليس الحديث. إنه مقاومة الرغبة الطبيعية جدًا في إنهاء انزعاجك أنت بالتسرع نحو حكم.
الحياد لا يعني البرود، ولا يعني أنك بلا آراء. إنه يعني أن تؤجل آراءك وقتًا كافيًا حتى يشعر الطرفان فعلًا بأنهما مسموعان، بحيث يكون ما يحدث لاحقًا شيئًا شاركا في صنعه، لا حكمًا أصدرته أنت عليهما. برنامج هارفارد للتعليم التنفيذي يقولها بوضوح: أكثر القادة فائدة في النزاع هم من لا ينحازون لطرف، بل يعملون على إيجاد حل يصمد لجميع الأطراف المعنية.
لماذا يهم حيادك أكثر من حكمك؟
قد تكون محقًا في تحديد من بدأ الخلاف. لكن هذا غالبًا لن يهم بقدر ما تتمنى.
عندما تنحاز إلى طرف، حتى وإن كان ذلك بلطف، وحتى وإن كان عادلاً، فإنك تُعلّم كل من يشاهد درسًا في كيفية حل الخلافات هنا: بالوصول إلى المسؤول أولاً، أو بأن تكون أكثر إقناعًا، أو بأن تكون المفضّل. الشخص الذي "يخسر" نادرًا ما يخرج مقتنعًا. يخرج بالاستياء، وحينها تصبح لديك مشكلتان، المشكلة الأصلية والمشكلة الأخرى المتمثلة في أنه لم يعد يثق بالعملية. الناس أيضًا بارعون جدًا في قراءة ميل القائد. نبرة أدفأ قليلًا تجاه شخص، وسؤال أكثر حدة موجّه للآخر، وقد يكون الجميع في الغرفة قد استنتجوا بالفعل مع من أنت.
الحفاظ على الحياد يحمي شيئًا أكبر من هذا الخلاف بعينه. إنه يبقي الباب مفتوحًا أمام الناس ليأتوك بالأمور الصعبة في المستقبل، بدلًا من أن يكبتوها حتى تنفجر. هذا الانفتاح هش، ويستحق الحماية.
أولاً، حدّد نوع النزاع الذي تواجهه
ليست كل الخلافات متشابهة، والخطوة التي تصلح نوعًا منها قد تزيد النوع الآخر سوءًا.
بعض الخلافات هي ما يسميها الباحثون "باردة". تتعلق بالعمل نفسه: الموعد النهائي، طريقة التنفيذ، الأرقام، من يملك ماذا. النزاع البارد غالبًا ما يكون مثمرًا. تقول Amy Gallo في Harvard Business Review إن الاختلاف الصحي حول المهمة يدفع الفريق فعلًا نحو هدفه، وأن الفريق الخالي تمامًا من أي احتكاك هو غالبًا فريق توقف أفراده عن الصدق مع بعضهم. عندما يكون الخلاف حقًا حول الأفكار، مهمتك أخف. اطرح الحقائق على الطاولة، دع كلا الرأيين يُعرضان بالكامل، والإجابة الأفضل تميل إلى الظهور من تلقاء نفسها.
ثم هناك النوع الآخر. النزاع "الساخن" يقوم على المعتقدات والقيم والعلاقات المجروحة، ولا يستجيب لجدول بيانات. درست Amy Edmondson من هارفارد وزميلتها Diana McLain Smith كيف تتطور هذه الحالات، ووجدتا بضع علامات فارقة. يكرر الناس الحجج ذاتها دون أن يتحركوا خطوة واحدة. يتحول الحديث إلى أمر شخصي، مع اتهامات تُقال بصوت عالٍ ودوافع تُشكَّك فيها سرًا. وتستمر الحرارة في الارتفاع حتى يصبح من المستحيل تحقيق أي شيء مفيد.
سبب أهمية هذا التمييز: النصيحة المعتادة بأن "تركز فقط على المهمة وتُبعد المشاعر" تنجح فقط مع النزاعات الباردة. جرّبها مع نزاع ساخن وسترى الناس يومئون موافقين على خطة عمل مرتبة في الاجتماع، ثم يحملون الشكوى الحقيقية معهم إلى خارج الباب مباشرة. إن كان ما أمامك ساخنًا، فالمشاعر هي صلب العمل. لا يمكنك الالتفاف حولها.
كيف تحافظ فعليًا على موقعك في المنتصف؟
هذا هو شكل الحياد في اللحظة الفعلية، حين يكون الطرفان أمامك والحرارة ترتفع.
- تحدّث مع كل شخص قبل أن تجمعهما معًا. استمع إلى رواية كل طرف على حدة، دون أن يقاطع الآخر أو يتباهى أمامه. أنت تستمع لتفهم، لا لتستجوب. يقول الناس أشياء أصدق حين لا يشعرون بأنهم يُحاكَمون في الوقت الفعلي.
- اعكس ما سمعته قبل أن تردّ عليه. "إذن من وجهة نظرك، شعرت أنك استُبعدت من قرار أثّر على عملك." أنت لا توافق على أنه محق. أنت تثبت أنك كنت تستمع فعلاً، وهذا يخفف الحدة أكثر من أي شيء آخر تقريبًا تستطيع فعله.
- سمِّ الشعور دون أن تؤيد الموقف. عبارة مثل "أفهم كم كان هذا محبطًا" تُشعر الشخص بالتصديق دون أن تعلن فوزه. الاعتراف بالمشاعر يميل إلى تقليصها. تجاهلها يجعلها تكبر.
- اجعل أسئلتك متوازنة. إذا طلبت من شخص أن يتأمل كيف وقعت كلماته على الآخر، اطلب الشيء نفسه من الطرف الآخر. الناس يتابعون هذا بدقة، وسؤال واحد غير متوازن يمكن أن يُفسد ساعة كاملة من الحياد الحذر.
- أعد الحل إليهما. هدفك ليس إصدار حكم. هدفك مساعدتهما على بناء شيء يستطيعان العيش معه، لأن الاتفاق الذي يصنعه الناس بأنفسهم هو الاتفاق الذي سيلتزمون به فعلًا.
خلال كل ذلك، راقب جسدك أنت. إذا شعرت أنك بدأت تنزعج، أو تنجرّ إلى الطُّعم، أو تميل نحو شخص، فتلك هي اللحظة لتبطئ وتمنح نفسك وقفة قبل أن تتكلم. هدوؤك هو منظم الحرارة في الغرفة. وكذلك انحيازك.
الفخ من الجهة الأخرى
هناك نمط فشل يبدو كالحياد لكنه ليس كذلك، ويستحق أن نسمّيه.
إنه الميل الغريزي إلى تقسيم كل شيء بالتساوي حتى لا ينزعج أحد، ومعاملة كل خلاف كسوء تفاهم بسيط يحتاج فيه الطرفان فقط إلى اللقاء في المنتصف. أحيانًا يكون هذا صحيحًا. غالبًا لا يكون كذلك. إذا كان أحد الطرفين قد تصرف فعلًا بشكل سيئ، أو خرق قاعدة حقيقية، أو تجاوز حدًا إلى شيء مؤذٍ، فإن عبارة "كلا الطرفين لديه وجهة نظر" ليست إنصافًا، بل تهرّب. الحياد الحقيقي يتعلق بالعملية، لا بالنتيجة. يعني أن يُسمع الجميع وأن يُطبَّق المعيار نفسه على الجميع. لا يعني التظاهر بأن الصواب والخطأ متوازنان دائمًا.
يظهر هذا الفرق في أصعب الحالات. حين يتعرض شخص للتنمّر أو التحرش أو المعاملة التي تتجاوز حدود السلامة أو السلوك المقبول، تتوقف مهمتك عن كونها وساطة. فرض محادثة "لنتوصل جميعًا إلى حل وسط" في هذه الحالة قد يسبب ضررًا حقيقيًا، لأنه يطلب من الشخص المتضرر أن يتفاوض على معاملة ما كان ينبغي أن يتلقاها أصلًا. تلك هي اللحظة التي يجب أن تخرج فيها من المنتصف وتُشرك الموارد البشرية أو الجهة المسؤولة عن هذه الأمور في مكانك.
متى يجب أن تتوقف عن محاولة معالجة الأمر بنفسك؟
معظم الاحتكاكات اليومية هي مما يمكنك المساعدة فيه. بعضها ليس كذلك، ومعرفة الحد الفاصل جزء من إتقان هذا الدور.
اطلب دعمًا إضافيًا حين يستمر النزاع في الاشتعال مهما أجريت من محادثات جيدة، أو حين يبدأ يتسرب إلى بقية الفريق، أو حين يلامس أي شيء يتعلق بالتحرش أو التمييز أو سلامة شخص ما. تلك ليست إخفاقات منك كوسيط. إنها مواقف بُنيت أصلًا لتحتاج إلى أكثر من شخص واحد حسن النية في غرفة هادئة. الوسيط المدرب، أو شريك الموارد البشرية، أو المدير الذي فوقك، موجودون تحديدًا للنزاعات التي تجاوزت الحل غير الرسمي.
وراقب أيضًا ما يكلفك إياه كل هذا. الجلوس في منتصف خلافات الآخرين مُنهك حقًا، وإذا كنت تحمل عدة خلافات في آنٍ واحد، أو تفقد نومك بسببها، فهذا أمر يستحق أن تأخذه على محمل الجد من أجل نفسك أنت. يمكنك أن تكون سندًا ثابتًا للآخرين، وما زلت تحتاج مكانًا تضع فيه هذا الثقل جانبًا.
في المرة القادمة التي يختلف فيها شخصان تقودهما وتشعر بذلك الميل السريع الأكيد نحو أحدهما، تعامل معه كإشارة لا كخلاصة. أبطئ. دع الطرف الآخر يتكلم. النسخة منك القادرة على الثبات في المنتصف، حتى حين يكون ذلك غير مريح، هي التي سيثق بها الطرفان معًا حين ينتهي كل هذا.
المصادر
- Harvard Professional & Executive Development، Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School، New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo، Harvard Business Review، How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team